报告BIAD主要职能管理流程方案final

北大纵横管理咨询集团2007年10月BIAD主要职能管理流程方案本报告为中期报告，所有意见均非最终结论本报告旨在对BIAD的经营管理状况进行分析和诊断，不针对任何部门和个人声明目录BIAD现有流程诊断…………………4BIAD关键管理流程一览表…………11流程图编制规范……………………15BIAD关键管理流程…………………17战略制定流程……………………18计划管理流程…………………………23人力资源流程…………………………26市场营销管理流程……………………57财务管理流程…………………………71项目管理流程…………………………95信息化管理流程………………………122研发管理流程………………………131质量管理流程………………………140企业文化建设流程……………………143知识管理流程………………………146流程执行与改进流程…………………151各部门在流程中的责任一览表……………………156目录

BIAD现有流程诊断

BIAD关键管理流程一览表流程图编制规范

BIAD关键管理流程各部门在流程中的责任一览表有效的流程既能明确各部门之间的协调关系，也能界定各部门在流程中的职责，保障工作顺利进行科学、规范的流程是企业高效运转的基础，是企业制度具体体现。过多地通过领导协调而不是从流程的角度出发势必导致工作效率的降低，领导过多地陷于具体事务之中，不利于组织能力的培育和组织效率的提高；流程缺乏规范性、授权不明确，这导致工作执行的过程中，出现事事找领导汇报、找领导协调的现象，使得摸索出来的流程变得不顺畅、不合理；组织规模小时，流程不规范性的影响尚不明显，当组织规模扩大、业务复杂时，流程的不合理将导致组织的效率被成倍的降低。北京建院现有的管理流程其本身存在的问题主要有以下几个方面多数流程未明确流程拥有者。流程主要负责部门缺失，造成执行中推进困难；多数流程未使用规范图例，可读性不高；部分流程未明确每个环节的负责部门，造成执行中责任推诿；部分流程决策审批环节只有单一出口，造成流程环节形式化；部分流程中途断路，或缺少流程结束环节；部分流程在需信息输入处缺少信息输入内容或提示；现有管理流程的执行也不到位现状原因一线部门不熟悉管理流程内容，有需求也不知道该向什么部门提关键管理流程不清晰，未形成文本；各职能部门存档自己编制的管理流程，未形成院内统一的流程汇编。管理流程冗长，执行效率底下流程设计时主要以职能部门的管控要求为导向，较少考虑内外部客户实际需求；部分管理流程存在多个职能部门牵头负责，造成管理资源浪费组织机构设置不合理，部门间职责重叠；流程执行中推进缓慢编制流程时，只照顾流程主导部门的权益，忽视了与其他配合部门的沟通。造成配合部门的责任不明确或不合理，执行中相互扯皮；部分职能管理人员能力素质不符合要求，无力推进流程；企业文化建设不足，部分管理人员责任心不强；流程执行没有结果，也无人负责流程图未明确规定每个环节的负责人，造成相互推诿责任；流程执行好坏与绩效考核、薪酬不挂钩，执行者缺乏动力；流程执行中随意性大，员工常跳过流程按照自己习惯办事，或直接请示院领导规章制度严肃性差，缺少保障监督机制和例外审批程序；根据北京建院的战略目标及咨询项目组推演的战略地图，目前仍有大量关键流程缺失或需改进关键战略成功因素的要求需改进的关键管理流程缺失的关键管理流程持续实施管理改进战略规划流程、年度经营计划制定流程改善费用结构，提高费用效率预算管理流程、应付账款管理流程审计流程、财务分析流程、应收账款管理流程、项目成本预算流程、固定资产采购报废流程、固定资产盘点流程、非生产性采购流程擅长客户关系管理客户信息收集流程、客户信息分析流程、售前信息管理流程准确的市场开发及客户选择市场信息收集/分析流程市场推广流程、外部关系管理流程规范的项目管理项目售前管理流程、项目管理流程、投标管理流程、售前信息分配流程、营销策划流程、外部分包管理流程、项目评优流程严格的质量保证体系质量抽查流程策略性开展前瞻性研究科研项目选题流程、科研项目管理流程掌握并应用新技术新成果；永恒的知识管理，以支持内部流程图纸归档流程、知识积累流程、知识管理流程持续提炼宣传BIAD建筑文化企业文化建设流程招聘和保持高素质员工培训流程、内外部招聘流程人力资源规划流程、职业生涯规划流程、任职资格管理流程、绩效考核设计/调整流程、绩效考核流程、晋升/降职/辞退管理流程、薪酬管理流程持续的信息化建设信息化项目建设流程、信息化服务流程项目组下一步将采用重新设计和梳理优化两种方式的结合，重点设计影响战略实施的关键管理流程设计方式示例原因重新设计战略规划流程人力资源规划流程项目管理流程知识管理流程…原有职能缺失导致流程缺失流程在运行过程中显示严重不合理依照流程设计原则，重新设计，以满足北京建院发展的需要梳理优化培训流程质量抽查流程科研项目管理流程…目前已经有一套成文或约定俗成的操作程序经过长期实践具有一定合理性，但仍不够规范或未成文，需要重新梳理并固化；原流程不合理，需要重新优化以提高效率通过三个方面的举措完善相关管理措施，保障流程得到顺利执行建立监督保障机制，确保流程执行建立流程定期评价制度，对流程的运行情况做出评审；建立流程定期审修制度，明确流程更新修订的权限；调整组织机构组织机构设置、岗位设置调整，以保证管理流程中每个环节在组织机构中相对应；部门职能和岗位职责调整、充实，保证流程执行通畅；对于新增关键管理流程，视情况新设部门或岗位予以落实；建立流程维护、更新机制在流程架构设计中建立保障机制和纠偏机制；明确工作权限及程序；完善培训制度，确保新进员工了解相关管理流程；目录BIAD现有流流程诊诊断BIAD关键管管理流流程一一览表表流程图图编制制规范范BIAD关键管管理流流程各部门门在流流程中中的责责任一一览表表BIAD关键管管理流流程一一览表表战略规规划流流程战略规规划流流程计划管管理流流程12年度经经营计计划制制定流流程人力资资源管管理流流程3绩效考考核体体系设设计/调整流流程任职资资格管管理流流程培训管管理流流程人力资资源规规划流流程职业生生涯规规划流流程内部招招聘流流程外部招招聘流流程晋升/降职/辞退管管理流流程薪酬管管理流流程BIAD关键管管理流流程一一览表表（续续）市场和和竞争争对手手信息息收集集流程程市场和和竞争争对手手分析析流程程外部关关系管管理流流程市场推推广流流程客户管理理流程市场营销销管理流流程4项目售前前管理流流程投标管理理流程售前信息息分配流流程营销策划划流程外部分包包管理流流程项目管理理流程项目成本本预算流流程归档流程程项目评优优流程项目管理理流程6财务管理理流程5财务分析析流程预算编制制和审批批流程预算执行行及调整整流程应收账款款管理流流程应付账款款管理流流程采购流程程固定资产产管理流流程固定资产产盘点流流程财务内审审流程BIAD关键管理理流程一一览表（（续）信息系统统建设项项目管理理流程信息技术术服务提提供流程程信息化管管理流程程7质量抽查查流程质量管理理流程9研发管理理流程8研究开发发选题流流程研发项目目管理流流程企业文化化建设流流程企业文化化建设流流程10管理流程程流程执执行监督督流程管理流程程改进流流程流程执行行与改进进流程12知识管理理流程11知识积累累流程知识管理理流程目录BIAD现有流程程诊断BIAD关键管理理流程一一览表流程图编编制规范范BIAD关键管理理流程各部门在在流程中中的责任任一览表表流程图编编制规范范流程终点点开始流程开端端决策点决策点流程步骤骤流程步骤骤信息文档档信息文档档流程是按按先后排排列或并并行的一一整套活活动或任任务，它它们基于于指令完完成特定定的工作作。这些些工作将将输入的的指令转转变为一一个或多多个输出出的结果果，从而而达到共共同的目目的。流程图例例结束A流程迁移移目录BIAD现有流程程诊断BIAD关键管理理流程一一览表流程说明明BIAD关键管理理流程各部门在在流程中中的责任任一览表表BIAD关键管理理流程战略规划划流程战略规划划流程1流程名称称：战略略规划流流程流流程拥有有者：战战略运营营部战略运营营部院长办公公会分析现有有战略和业务经经营情况况6形成发展展战略备备选方案案7开始评估备选选方案确确立战略略方向9明确目标标市场和和业务组组合11建立财务务预测模模型1214建立长期期资本结结构13调研相关业务市场1分析竞争对手2评估新技术对市场的影响3法律法规政策变化4组织机构构设计与调整针对备选选战略方方案建立立财务预预测模型型8通过10提供部门门/分、子公公司战略略构想、、业务经经营情况况5各部门/分、子公公司根据院战战略项目目储备库分分析可备备选业务审批15院整体战战略规划划16A数据收集集备选方案案确定方案案细化方案案审批整体规划划院整体战战略规划划不通过流程名称称：战略略规划流流程流流程拥有有者：战战略运营营部召开战略质询询会，确定各部门/分、子公司战战略规划编制本部门/公司战略规划划18组织修改，形形成战略规划划最终文本，交交院长办公会会审核192023审批不通过通过21下发院整体战略规划战略运营部院长办公会各部门/分、子公司A结束2217下发整体战略略规划分解质询修改审批院战略规划部门、分子公公司战略规划划流程名称：战战略规划流程程说明

流程程负责部门：：战略运营部部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出1.调查相关市场的发展趋势市场分析报告2.调查市场竞争态势，分析主要竞争对手竞争分析报告3.评估新技术和创新对市场的影响新技术和创新分析报告4.跟踪法律法规变化，评估潜在的影响法律法规影响分析报告5.各部门/分、子公司向战略运营部提供战略构想和业务经营情况各部门/分、子公司战略构想，业务经营情况书6.回顾现有战略和业务经营情况各部门/分、子公司战略构想，业务经营情况书现有战略分析报告7.根据院战略信息库，分析未来可能的战略战略信息备选战略预案8.在充分了解外部环境、内部环境的基础上形成几个备选的发展战略方案战略方案9.针对备选战略方案建立财务预测模型10.比较分析备选方案确立可实施的战略方向11.根据战略计划明确主营目标市场和市场定位流程名称：战战略规划流程程说明（续））

流程负责责部门：战略略运营部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出12.如果需要，设计或调整组织机构以适应新的战略13.建立财务预测模型，对未来的主要财务数据进行预测，以验证新的愿景和战略主要财务数据预测14.根据战略规划和财务预测，建立长期资本结构战略规划，主要财务数据预测资本结构15.形成院整体战略规划院整体战略规划16.院长办公会审核院整体战略规划17.下发院整体战略规划18.各部门/分、子公司编制本部门/公司战略规划整体战略规划各部门战略/下属部门、分、子公司战略规划19.召开战略质询会，确定各部门/分、子公司战略规划讨论结果20.形成最终战略文本，交院长办公会审批最终战略文本21.院长办公会审批战略文本22.下发战略文本BIAD关键管理流程程计划管理流程程2年度经营计划划制定流程流程名称：年年度经营计划划制定流程流流程负责部部门：战略运运营部各部门/分、子公司战略运营部院长办公会开始审核通过不通过3456将院年度经营营目标分解为为各部门/分、子公司年年度经营目标标提出部门/分、子公司年年度经营目标标/工作计划汇总/制定院年度经经营计划草案案审批下发年度经营营计划78通过不通过1收集资料/征求意见，提提出院年度管管理目标及经经营目标院战略规划审批2不通过通过年度经营目标标/工作计划结束总目标目标分解部门计划总体计划审核下发流程名称：年年度经营计划划制定流程说说明

流程负负责部门：战战略运营部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.战略运营部根据院战略规划，征求各方意见和收集/分析相关资料后，提出院年度经营目标院战略规划院年度经营目标2.院长办公会审议院年度经营目标，不通过则由战略运营部重新制定审议结果3.战略运营部将院年度经营目标分解为各部门/分、子公司年度经营目标，并下达相关部门院年度生产经营目标部门/分、子公司年度经营目标4.各部门/分、子公司提出本单位的年度经营计划/工作计划部门/分、子公司年度经营计划/工作计划5.战略运营部对各部门的年度经营计划/工作计划进行审核，不通过的由相关部门重新制定审核结果6.战略运营部汇总/制定院年度经营计划草案院年度经营计划草案7.院长办公会对院年度经营计划草案进行审议审议结果8.战略运营部下达审议通过的年度经营计划院年度经营计划9.各部门执行年度经营计划BIAD关键管理流程程人力资源管理理流程3绩效考核体系系设计/调整流程任职资格管理理流程培训管理流程程人力资源规划划流程职业生涯规划划流程内部招聘流程程外部招聘流程程晋升/降职/辞退管理流程程薪酬管理流程程流程名称：人人力资源规划划流程

流程程拥有者：人人力资源部人力资源部/各部门开始院长办公会目前组织架构构进行结构/资资源分析，提出调整需求求目前职位设置置目前职位描述述目前职位要求求制定/调整职职务编制计划划未来组织架构构未来职位设置置未来职位描述述未来职位要求求制定/调整人人员配置计划划(每个岗位位人员数量构构成)人员配置计划划审核院发展战略规规划A不通过通过1234提出要求计划调整审核流程名称：人人力资源规划划流程（续））

流程拥有有者：人力资资源部人力资源部/各部门财务管理部A制定/调整人人力资源需求求预测(时间间,数量,要要求)制定/调整招招聘计划制定/调整培培训规划对应的招聘/培训费用评评估审核不通过通过制定人力资源源管理政策调调整计划招聘政策绩效考评政策策薪酬福利政策策政策调整风险险分析及对策策审核不通过通过政策调整预算算评估沟通与实施结束567891011121314人力资源部培训计划招聘计划预测规划调整计划审核沟通实施流程名称：人人力资源规划划流程说明流流程拥有者者：人力资源源部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.人力资源部根据院战略规划,目前组织架构,职位设置,职位描述,职位要求进行结构/资源分析院战略规划目前组织架构职位设置职位描述职位要求调整的需求2.制定/调整职务编制计划调整的需求未来组织架构职位设置职位描述职位要求3.制定/调整人员配置计划(每个岗位人员数量构成)院战略规划未来组织架构职位设置职位描述职位要求人员配置计划4.院长办公会审核未来组织架构职位设置职位描述职位要求人员配置计划审核结果5.人力资源部会同各部门主管制定/调整人力资源需求预测(时间,数量,要求)人力资源需求预测流程名称：人人力资源规划划流程说明（（续）

流程程拥有者：人人力资源部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单6.人力资源部会同各部门主管制定/调整招聘计划人力资源需求预测招聘计划7.人力资源部会同各部门主管制定/调整培训计划人力资源需求预测培训计划8.对应的招聘/培训费用评估人力资源供给计划培训计划招聘/培训费用评估9.财务管理部审核人力资源供给计划培训计划招聘/培训费用评估审核结果10.人力资源部制定人力资源管理政策调整计划(招聘,绩效考评,薪酬福利等)人力资源管理政策调整计划11.人力资源部进行政策调整风险分析及制定相应对策人力资源管理政策调整计划政策调整风险分析及对策12.人力资源部进行政策调整预算评估人力资源管理政策调整计划政策调整预算评估13.财务管理部审核人力资源管理政策调整计划政策调整预算评估审核结果14.人力资源部与各部门沟通，实施规划流程名称：职职业生涯规划划流程

流程程拥有者：人人力资源部部门主主管分管副副院长长人力资资源部部员工38制定职职业生生涯规规划管管理制制度对员工工和管管理人人员进进行规规划技技能培培训向员工工准确确传达达不同同的职职业发发展路路径，，及时时传达达职位位空缺缺进行自自我评评估设定职职业发发展目目标制定下下步计计划绩效和和能力力评估估反馈馈提供指指导意意见汇总员员工发发展计计划，，提炼炼员工工重点点培训训内容容根据各各部门门汇总总，完完善培培训计计划员工能能力开开发需需求表表员工职职业生生涯规规划表表127945610院职业业生涯涯管理理办法法A开始制定制制度培训自我评评估设定目目标制定计计划培训方方案培训需需求流程名名称：：职业业生涯涯规划划流程程（续续）流流程拥拥有者者：人人力资资源部部部门主主管分管副副院长长人力资资源部部员工规划实实施进行个个人规规划落落实总总结进行部部门员员工职职业规规划工工作总总结进行院院员工工职业业规划划工作作总结结检查监监督，，提供供建议议1211131415结束A执行个人总总结总结员工个个人职职业生生涯发发展总总结部门员员工职职业生生涯工工作总总结院员工工职业业生涯涯工作作总结结流程名名称：：职业业生涯涯规划划流程程说明明流流程拥拥有者者：人人力资资源部部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.人力资源部制定相关管理制度，在院内部建立系统的员工职业生涯规划制度院发展战略职业生涯管理办法2.人力资源部对员工和管理人员进行培训，帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能3.人力资源部向员工准确传达院不同职业历程的相互关系，帮助员工确定合理的职业发展路径各职系技术和行政晋升通道4.员工通过职业倾向测试等方法对自己进行子我测评，更确切的了解自己5.为员工职业目标的设定提供指导和建议，帮助其制定现实可行的规划目标6.根据测评结果，员工在上级的指导下设定个人职业生涯发展目标，通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标7.对员工的绩效和能力进行评价，并反馈给员工本人，帮助其制定进一步的行动计划行动计划8.员工制定相应的行动计划，填写职业生涯规划表行动计划员工职业生涯规划表9.各部门主管汇总员工发展计划，提炼员工所需重点培训内容，反馈给人力资源部员工能力开发需求表10.人力资源部根据各部门的反馈信息，组织有针对性的培训，并完善年度培训计划年度培训计划流程名名称：：职业业生涯涯规划划流程程说明明（续续）流流程程拥有有者：：人力力资源源部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单11.员工按照制定的规划方案，在上级指导下结合实际执行员工职业生涯规划表12.员工阶段性地对照个人职业生涯规划表检查个人发展情况，不断反思、总结和提高，撰写规划落实情况总结员工个人职业生涯发展总结13.部门主管对员工的总结进行汇总，发现整个部门在员工职业规划中存在的问题和不足之处部门员工职业生涯工作总结14.人力资源部根据各部门的总结，检查员工职业规划工作中的问题，并将总结提交给分管副院长院员工职业生涯工作总结15.由分管副院长对院员工职业生涯规划管理工作进行监督检查，提供修改、完善意见院员工职业生涯工作总结流程名名称：：内部部招聘聘流程程流流程拥拥有者者：人人力资资源部部各部门门初步筛选岗岗位申申请表表在院内内发布岗位竞竞聘信息核准否是开始356根据院院薪资资架构构及岗岗位描描述，，初步拟拟定职位等级2经过批批准的的招聘聘计划或特批批计划划人力资资源部部院长/副院长长提出实施初选1内部招招聘？？外部招聘流程是否A4属于平平级调调动？？晋升/降职/辞退管理流程是否7流程名名称：：内部部招聘聘流程程（续续）流程拥拥有者者：人人力资资源部部各部门门通知原原部门门,根根据内内部调调配管管理制制度交交接工工作确定最终薪资、职位等按内部竞竞聘管管理制制度执执行内内部录录用结束121113人力资资源部部交接入入职是否合格否通知该该员工工回原岗岗位工工作是10结束按内部部竞聘聘管理理制度度对申申请者者进行行评估估9内聘评评估表表审核A8原工作作部门提供该该员工工的日日常表表现流程名名称：：内部部招聘聘流程程说明明①流程拥拥有者者：人人力资资源部部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.根据经过批准或特批的内聘计划，开展内聘活动内聘计划2.人力资源部根据当时的市场薪资行情和院薪资架构体系，初步拟定待招聘的职位等级及基本薪资范围职位等级及基本薪资范围3.根据待招聘职位的高低，呈交相应的决策层核准：中层及以上管理职位由院长核准；部门主管以下由主管人力资源的副院长核准4.判断是否可以通过内部招聘满足职位要求，如不可以则转入外部招聘流程5.搜寻院内部人才资料库，发布内部职位空缺公告，在内部招聘，同时收集人才资料职位空缺公告6.收到应聘资料，即进行初步审核，审阅其学历、经验是否符合要求，淘汰不合格者，将通过审核的应征材料交用人部门进一步审核合格应征材料7.判断是否属于评级调动，如不是则转入晋升/降职/辞退管理流程8.原工作部门提供该员工的日常表现9.根据内部竞聘管理制度，由人力资源部进行评估，并产生包括人选薪资、职称等级的建议的内聘评估表内部竞聘管理制度内聘评估表①本流程程适用用对象象为基基层管管理人人员及及普通通员工工。中中高层层管理理人员员内部部招聘聘工作作由党党群工工作部部负责责，按按国家家相关关规定定执行行。流程名名称：：内部部招聘聘流程程说明明（续续）流流程程拥有有者：：人力力资源源部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单10.评议结果不合格的，回到原岗位11.人力资源部确定最终薪资、职位等12.人力资源部通知原部门,根据内部调配管理制度交接工作内部调配管理制度13.按内部竞聘管理制度执行内部录用流程名名称：：外部部招聘聘流程程流流程程拥有有者：：人力力资源源部人力资资源部部用人部门院长/副院长长是1院长/副院长长初步筛选履履历根据院院薪资资架构构、岗岗位描描述，，初步拟拟定职位等级范围围符合条条件否是在人力力资源源部的的协调调下进行专业面试提出计计划外外人员员招聘聘需求，，及资资格条条件将其中中优良良人选资料料记录录在人力力资料库库发出婉婉拒信信发布招招聘信信息根据级级别，，是否核准？？否开始经过批批准的的招聘计划452861112面试筛筛选A开展初初步的的背景景调查资料及及提供供信息息是否真真实可可信？？否是B1013147审批3通过不通过过面试评评估表表(包括人选薪薪资、、职称等级的建议议)结束提出实施决策初选复审笔试筛筛选9流程名名称：：外部部招聘聘流程程（续续）流流程拥拥有者者：人人力资资源部部人力力资资源源部部签订订聘聘用用合同同并办办理理录录用用手手续续确定定最终终薪资资、职位位等进行行体体检检通过过是结束1816AB否填写写备备案案卡卡1517入职职流程程名名称称：：外外部部招招聘聘流流程程说说明明①流程程拥拥有有者者：：人人力力资资源源部部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.人力资源部在经过批准的年度招聘计划指导下，按时进行计划内的人员招聘工作招聘计划2.当部门内有人员离职而出现职位空缺，或者部门主管出于业务发展的考虑而需要扩大编制时，属于计划外招聘，需由部门提出招聘申请，并拟订新岗位上岗要求和资格条件人力需求申请裁决表人力需求申请裁决表3.由相关副院长或院长审核是否可以计划外招人4.人力资源部根据当时的市场薪资行情和院薪资架构体系，初步拟定待招聘的职位评等及基本薪资范围5.根据待招聘职位的高低，呈交相应的决策层核准以正式启动招聘活动：中层及以上管理职位由院长核准；基层主管由分管人力资源的副院长核准6.从内、外部多种渠道发布招聘信息，同时收集人才资料，可经由下列方式进行：刊登内部职位空缺公告；刊登报纸广告；接洽人力中介机构；请大专院校推荐；参加人才交流会，等等招聘公告①本流流程程适适用用对对象象为为基基层层管管理理人人员员及及普普通通员员工工。。中中高高层层管管理理人人员员外外部部招招聘聘工工作作由由党党群群工工作作部部负负责责，，按按国国家家相相关关规规定定执执行行。。流程程名名称称：：外外部部招招聘聘流流程程说说明明（（续续））流流程程拥拥有有者者：：人人力力资资源源部部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单7.人力资源部收到应征者各项资料，即进行初步审核，审阅其学历、经验是否符合所需，并初步淘汰资格不合者，再将审核通过之应征者材料转交用人部门进一步审核，通过书面材料淘汰一部分不合格的应聘者8.由人力资源部主导，对应聘者进行笔试筛选笔试成果单9.由人力资源部主导，对应聘者进行面试筛选面试成果单10.在人力资源部的协助下，由相关业务部门资信人员对应聘者进行面试考核面试成果单11.人力资源部对被淘汰的应聘者寄发婉拒信12.将其它优良人选资料记录在人力资料库以备后查人力资料库13.对通过专业面试的应聘人员进行初步的背景调查，如此时该应聘者尚未离开现工作单位，可以考虑通过其以前工作单位或学校的领导等渠道进行背景调查，调查其学历以及工作经历的真实性背景调查表14.如果调查结果显示，应聘者提供的资料不真实，取消该应聘者的应聘机会15.由人力资源部和用人部门共同决定录取人选的最终职等和确切薪资数目流程程名名称称：：外外部部招招聘聘流流程程说说明明（（续续））流流程程拥拥有有者者：：人人力力资资源源部部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单16.填写备案卡备案卡17.通过面试的应征者须参加体检，体检未通过者落选18.人力资源部寄发录取通知单，与被聘用者签订聘用合同，并根据招聘/录用管理制度进行相关的录用工作聘用合同聘用合同流程程名名称称：：晋晋升升/降职职/辞退退管管理理流流程程流流程程拥拥有有者者：：人人力力资资源源部部人力力资资源源部部各部部门门主管管核对对员员工工绩绩效效评评估估以及及相相应应任任免免要要求求根据据任任免免制制度度提出出备选选晋晋升升员员工工，，及及降降职职、、辞辞退退建建议议开始始人员员调调整整分分析析是否否通通过过核核对对？？员工工职职业业生生涯涯规规划划员工工绩绩效效考考核核结结果果将结结果果通通知知相相关关领领导导，，通通知知本本人人回回原原岗岗位位工工作作124由上上两两级级领领导导进行行审审核核3提出出建建议议调整整分分析析审核核是A5否结束内部招聘流程（非平级调动）流程程名名称称：：晋晋升升/降职职/辞退退管管理理流流程程（（续续））流流程程拥拥有有者者：：人人力力资资源源部部下达达任任免免通通知知书书人力力资资源源部部职位位变变动动人人员员A根据据职职级级职职等等体体系系制制定定任任免免通通知知书书或或辞辞退退通通知知书书草草案案协同同部部门门领领导导与与员员工工进进行行沟沟通通根据据内内部部调调配配管管理理制制度度进进行行交交接接修改员工工档案及及相应业务务权限结束辞退晋升/降职610781112办理离职职通知草案案沟通实施交接入职职确定岗位位更新后后薪资、职位等9流程名称称：晋升升/降职/辞退管理理流程说说明流流程拥有有者：人人力资源源部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.各部门主管审阅员工以往的绩效考核、技能评估结果以及员工职业生涯规划，并结合院业务发展方向的调整，进行员工人员及岗位调整分析员工职业生涯规划员工绩效评估员工技能评估2.各部门主管根据任免制度提出备选晋升员工，及降职、辞退建议任免制度备选晋升员工，及降职、辞退建议3.由上级领导逐级进行审核4.由人力资源部核对员工绩效评估，并判断该员工是否满足相应任免要求5.如果核对结果与任免要求不符，则将核对结果通知相关领导；通知本人回原岗位工作6.根据职级职等体系制定任免通知书或辞退通知书草案7.人力资源部协同部门领导与员工进行沟通，如果是晋升，则对其过往的工作加以表扬，如果是辞退或降职，则应与员工充分沟通，做好其思想工作8.如属晋升/降职，人力资源部确定该员工岗位更新后薪资、职位等9.由人力资源部下达任免通知书10.如果是辞退，则执行离职管理流程①本流程适适用对象象为基层层管理人人员及普普通员工工。中高高层管理理人员晋升/降职/辞退工作由党党群工作作部负责责，按国国家相关关规定执执行。流程名称称：晋升升/降职/辞退管理理流程说说明（续续）流流程拥有有者：人人力资源源部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单11.根据内部调配管理制度进行新旧岗位的交接，保证工作的持续正常运做内部调配管理制度12.人力资源部修改晋升/降职/辞退员工档案及相应业务权限流程名称称：薪酬酬管理流流程流流程拥有有者：人人力资源源部人力资源源部各部门院长办公公会制定/调整岗位位等级划划分原则建立/调整岗位管理理办法组织岗位位评价建立/调整薪资资意见反馈馈评价结果果统计调调整修正员工工个人薪薪资档案案通过审核不通过通过审核不通过建立/调整薪酬酬架构及指指导原则则根据审核核结果修正薪资资资料了解当前前社会同同行业薪薪酬水平平,并测测算工资资总额13934568101114712结束制定原则则调研审核部门意见见岗位评价价薪资调整整开始提出薪酬酬调整要要求根据人力力资源规规划提出出薪酬调整整要求12流程名名称：：薪酬酬管理理流程程说明明流流程拥拥有者者：人人力资资源部部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.各部门提出薪酬调整需求2.人力资源部根据人力资源规划提出薪酬调整需求人力资源规划3.人力资源部制订调整岗位等级划分原则岗位等级划分原则4.人力资源部建立、调整岗位管理办法岗位管理办法5.人力资源部了解当前社会同行业薪酬水平,根据工资总额管理办法测算薪酬总额薪酬总额6.人力资源部建立、调整薪酬架构及指导原则7.院长办公会审核8.人力资源部根据审核结果修正薪资资料9.人力资源部组织进行岗位评估岗位评估结果10.人力资源部对各部门岗位评估结果进行统计调整岗位评估结果11.各部门提供薪酬建立/调整建议薪资建立/调整建议12.人力资源部提出建立/调整薪酬方案，并报院长办公会审核薪资方案13.院长办公会审核调整建议方案并提出意见薪资调整建议方案签署意见的薪资调整建议方案14.人力资源部根据院长办公会批示的方案修正员工个人薪资档案签署意见的薪资调整建议方案流程名名称：：绩效效考核核体系系设计计/调整流流程流流程程拥有有者：：战略略运营营部战略运运营部部院长办办公会会被考核核部门门开始绩效考考评组组授权战战略运运营部部根据院院战略略目标标、主主要流流程、、岗位位职责责等调调整积积绩效效指标标的计计算分分析结结果对对目前前绩效效体系系状况况的分分析成立绩绩效考考评组组是否进进行体系调调整项目启启动会会，明明确责责任人人并组组织绩绩效考考核体体系的的设计计/调整战略目目标细细分解解分析关关键驱驱动因因素汇总并并确定定关键键绩效效指标标和权权重设设计/调整提出部部门关关键绩绩效指指标及及权重重的修修改意意见结束否是A123456798现状分分析成立委委员会会确定指指标征求意意见细分战战略目目标关键驱驱动因因素绩效体体系现现状分析流程名名称：：绩效效考核核体系系设计计/调整流流程（（续））流流程拥拥有者者：战战略运运营部部战略运运营部部被考核核部门门绩效考考评组组制定绩绩效考考核实实施办办法细细则形成绩绩效考考核体体系草草案提交院院长院长召开院院长办办公会会审阅阅并讨讨论绩绩效考考核体体系修改形成正正式文文件交交由院院长签签署下下发讨论通通过解散绩绩效考考评组组接受绩绩效考考核体体系规规定和和要求求对绩效效考核核体系系的执执行提提供指指导意意见结束A是否101112131415161817制定细细则形成草草案讨论修修改下发执执行绩效考考核实实施办法细细则绩效考考核体体系草案绩效考考核体体系正式文文件流程名名称：：绩效效考核核体系系设计计/调整流流程说说明流流程程拥有有者：：战略略运营营部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.院长授权战略运营部对院现有绩效考核体系作分析，判断是否需要成立绩效考评组作绩效考核体系的设计/调整2.战略运营部根据院战略目标、主要流程、岗位职责等调整及绩效指标计算分析结果对现有绩效考核体系作分析并提交院长审阅决定是否对该体系进行调整院战略目标、主要流程、岗位职责、关键绩效考核分析报告绩效考核体系现状分析3.院长审阅绩效体系现状分析，决定是否需要成立绩效考评组，专门进行该体系的设计/调整，如需要则进入第4步；否则结束。4.成立绩效考评组，该委员会由战略运营部、党群工作部、人力资源部共同组成，各部门负责人加入组成，以项目小组的形式成立5.组织绩效考核体系设计/调整项目启动，在会上明确项目目的及责任人，并说明需要各部门进行配合等情况。向项目工作组介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门、分/子公司进行的配合6.绩效考评组进行战略目标的细分院战略目标细分战略目标7.分析为实现战略目标所需要关键驱动因素关键驱动因素8.被考核部门提出部门关键绩效指标及权重的（修改）意见上一年度绩效考核结果对部门关键绩效指标及权重的（修改）意见流程名名称：：绩效效考核核体系系设计计/调整流流程说说明流流程程拥有有者：：战略略运营营部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单9.绩效考评组对部门关键绩效指标修改意见汇总，并根据前面对院整体战略、经营目标的分析，做出关键绩效指标及权重的设计／调整部门关键绩效指标修改意见、院整体战略及经营目标关键绩效指标及权重10.制定绩效考核实施办法细则院整体战略、经营目标及关键绩效指标体系绩效考核实施办法细则11.形成绩效考核体系草案关键绩效指标体系、绩效考核体系实施办法细则绩效考核体系草案12.提交院长审阅绩效考核体系草案13.召开院长办公会审议讨论年度绩效考核体系草案14.根据院长办公会会上的讨论结果，对绩效考核体系草案进行修改15.最终形成绩效体系正式文件交由院长签署后下发绩效考核体系正式文件16.被考核部门接受绩效考核体系的规章制度及实施办法；如有必要绩效考评组成员可通过会议或讨论等形式作必要的宣灌17.战略运营部对绩效考核体系的执行提供指导意见绩效考核执行指导意见18.院上下对新的绩效考核体系明确后，可以解散绩效考评组流程名名称：：任职职资格格管理理流程程流流程拥拥有者者：人人力资资源部部分管副副院长长各部门门岗位位任职职资格格审核审核未通过过通过院岗位位任职职资格草草案草拟各各岗位位任职职资格格汇总平平衡编编制院院岗位位任职职资格格技术质质量中中心人力资资源部部更新相相关资资料各部门门备案案执行行2137645结束下发岗岗位任任职资资格意意见表表院各部部门征求意意见汇总编编制审核下发执执行未通过过通过流程名名称：：任职职资格格管理理流程程说明明流流程拥拥有者者：人人力资资源部部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.人力资源部下发岗位任职资格意见表岗位任职资格意见表2.各部门主管根据岗位职责草拟各岗位任职资格岗位任职资格意见表各部门岗位任职资格3.人力资源部部汇总各部门意见，平衡编制院岗位任职资格院岗位任职资格草案4.技术质量中心院对岗位任职资格草案中技术岗位部分进行审核院岗位任职资格草案5.分管院长审核院岗位任职资格草案院岗位任职资格草案6.人力资源部更新质量体系相关文件7.各部门备案并执行院岗位任职资格流程名名称：：培训训管理理流程程流流程拥拥有者者：人人力资资源部部/技术质质量中中心人力资资源部/技术质质量中中心各参加培培训的的部门财务管管理部部根据课课程档档案进进行培培训前前相关关准备备工作作参加培培训的的人员员根据据课程程要求求签订订培训训协议议A提出培培训申申请审核部门主主管审审核，，是否同同意？开始是否内部讲师师？根据课程档案案以及业务情况，安排排相应的内部讲师授课课时间与签订合同的的外部培训机构协调培培训时间参加培训不通过否是12367891011主管院长根据课程要求进行审批预算审核通过不通过通过不通过通过培训计划人员绩效培训预算培训计划技能评估45是否培训计划制定定培训讲师选择择培训工作准备备流程名称：培培训管理流程程（续上页））

流程拥拥有者：人力力资源部/技术质量中心心时间人力资源部/技术质量中心心各参加培训的部门主管院长结束A财务管理部填写培训准备备与组织评估问卷卷根据培训评估估编写培训总结结审核并备案支付讲师或培培训机构酬劳181922培训结束后按按课程要求进进行考核是否为试用期期员工培训？试用期管理流程填写培训授课课讲师与材料评估问问卷根据考试成绩绩更新员工的培培训档案作为考核依据据填写培训相关关费用报销单填写并汇总培培训费用报销销单,根据审审批权限由领领导审批审核并报销培训费用121314151617202123是否结束培训及考核培训效果评估估培训费用控制制流程名称：培培训管理流程程说明

流程程拥有者：人人力资源部/技术质量中心心流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.各部门员工根据上年末制定的培训计划提出培训申请培训计划培训申请2.由部门主管根据人员的月度绩效考核结果、培训预算、技能评估以及培训计划进行判断，是否批准培训申请人员绩效培训预算培训计划技能评估培训申请3.人力资源部/技术质量中心对培训申请进行审核，判断培训是否与培训计划一致，并且培训要求是否合理培训计划4.财务管理部根据预算对培训的申请进行审核，查看培训是否在预算内培训预算5.由主管院长进行最终审批4.该次培训是否由企业内部讲师执教5.参加培训的人员与公司签订培训前协议培训协议培训协议6.该次培训是否由内聘讲师进行执教7.根据课程档案以及业务情况，安排相应的内部讲师授课时间流程名称：培培训管理流程程说明（续））

流程拥拥有者：人力力资源部/技术质量中心心流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单8.根据课程档案，与上年末签订合同的培训机构进行联络，安排培训时间及地点9.人力资源部/技术质量中心根据培训课程档案中的相关指南开展培训准备工作，包括培训场地联系，相关培训设施准备等培训课程档案10.参加培训的人员根据课程要求签订培训协议培训协议11.员工参加培训课程12.课程结束后，参加培训的员工根据要求参加相关培训考试培训考试结果13.参加培训的员工是否为试用期员工14.如果参加培训的是试用期的员工，则把考试结果作为试用考核的依据之一15.根据考试成绩更新员工的培训档案,作为考核依据更新的员工培训档案16.参加培训的员工填写培训讲师评估问卷，并作为人力资源部/技术质量中心评估培训讲师表现好坏的依据培训讲师的评估反馈17.参加培训的员工填写培训课程组织与准备的评估问卷，并作为人力资源部/技术质量中心改进培训组织准备工作的依据培训课程组织与准备的评估反馈18.人力资源部/技术质量中心根据培训评估，编写培训总结流程名称：培培训管理流程程说明（续））

流程拥拥有者：人力力资源部/技术质量中心心流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单19.主管院长对培训总结进行审核并备案20.参加培训的人员填写培训费用报销单费用报销单费用报销单21.填写并汇总培训费用报销单，根据审批权限，分别由人力资源部/技术质量中心主管、主管院长签字审核22.财务管理部对报销单据进行审核，并进行费用报销23.支付培训讲师或培训机构的酬劳BIAD关键管理流程程市场和竞争对对手信息收集集流程市场和竞争对对手分析流程程外部关系管理理流程市场推广流程程客户管理流程程市场营销管理理流程4流程名称：市市场和竞争对对手信息收集集流程

流程程拥有者：营营销中心营销中心主管管营销中心各设计部门市市场调研人员员开始制定针对性的的市场和竞争争对手分析的的计划审核确定市场/竞竞争分析方法法及所需要的的信息确定市场／竞竞争对手信息息调研方法审核A未通过通过123456未通过通过年度经营目标标、工作计划划告知各设计部部门市场调研研人员7B提出需求确定目标制定计划确定方法市场/竞争分分析需求提出市场/竞竞争分析需求求分配任务市场/竞争分分析计划市场／竞争对对手信息调研研方法流程名称：市市场和竞争对对手信息收集集流程

流程程拥有者：营营销中心营销中心主管管营销中心各设计部门市市场调研人员员通过多种渠道道(年鉴/网网络/媒体)开展市场/竞争信息收收集开展实地市场场/竞争调研研A初步整理分析析获得的市场场和竞争对手手数据结束910111213各设计部门市市场营销人员员将相关市场场和竞争对手手资料及时反反馈8审核？通过未通过B市场和竞争对手分析流程收集信息编制报告整理信息审核编制数据收集集报告市场和竞争对对手数据收集集报告流程名称：市市场和竞争对对手信息收集集流程说明流流程拥有者者：营销中心心流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.营销中心根据年度经营计划要求，提出市场/竞争分析需求年度经营计划市场/竞争分析需求2.制定有针对性的市场/竞争分析计划市场/竞争分析需求市场/竞争分析计划3,营销中心主管对市场/竞争分析计划进行审批市场/竞争分析计划4.确定市场/竞争分析的方法和所需要的数据经过审批的市场/竞争分析计划市场/竞争分析的方法和所需要的数据5.营销中心根据所需市场/竞争分析数据确定获得信息的方法市场/竞争分析的方法和所需要的数据获得信息的方法6.营销中心主管确定获得信息的手段获得信息的方法7.将市场/竞争分析计划、市场/竞争分析的方法和所需要的数据及获得信息方法告知各设计部门市场调研人员流程名称：市市场和竞争对对手信息收集集流程说明(续)流程拥有者：：营销中心流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单8.各设计部门市场人员定期向市场人员提供市场/竞争对手相关信息提供市场/竞争对手信息9.开展实地市场/竞争调研市场调研数据10.通过多种渠道(年鉴/网络/媒体)开展市场/竞争信息收集通过媒介收集的数据11.初步整理分析获得的市场和竞争对手数据市场调研及其它相关信息12.形成市场/竞争数据收集报告市场/竞争数据收集报告13.报告完成审批后，进入市场和竞争对手分析流程流程名称：市市场和竞争对对手分析流程程

流程拥有有者：营销中中心营销中心主管管营销中心市场规模未来市场增长长预测需求驱动因素素客户需求敏感感点市场的成熟度度结束开始竞争激烈程度度自身及主要竞竞争对手优势势和劣势分析析评估目标市场场/竞争机会编制市场和竞竞争对手分析析报告分管副院长明确市场关键键成功因素和和指标针对关键成功功因素和指标标，与竞争对对手作比较1234567市场和竞争对对手数据收集集报告审核不通过通过审核通过不通过编制报告审核将报告抄送至至各部门8抄送市场、竞争分分析报告流程名称：市市场和竞争对对手分析流程程说明

流程程拥有者：营营销中心流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.执行市场/竞争对手信息收集流程2.市场分析市场规模未来市场增长预测需求驱动因素客户需求敏感点市场的成熟度竞争激烈程度市场/竞争数据收集报告市场分析结果(市场吸引力)3.竞争分析明确市场关键成功因素针对关键指标分析竞争对手自身及主要竞争对手优势和劣势分析市场/竞争数据收集报告、产品的市场分析结果院竞争力分析结果(竞争能力)4.评估业务的市场/竞争机会市场/竞争分析结果5.制定市场、竞争分析报告市场/竞争分析评估结果市场、竞争分析报告6.营销中心主管审核市场分析报告市场、竞争分析报告7.分管副院长审核市场分析报告市场、竞争分析报告8.营销中心将分析报告抄送至各部门市场、竞争分析报告流程名称：外外部关系管理理流程

流程程拥有者：院院办公室开始院办公室建立政府关系系战略建立学术机构构关系战略建立危机管理理体系建立法律法规规关系战略院发展战略各部门提出需需求协助各部门进进行外部沟通通定期编制外部部关系报告并抄送各部门门建立公共关系系战略各部门结束12345678实施抄送反馈外部关系报告告/流程名称：外外部关系管理理流程说明流流程拥有者者：院办公室室流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.建立公共关系战略：树立北京建院在大众心目中的良好形象，提升品牌价值。院发展战略2.建立政府关系战略：和相关的主要政府部门维持良好的关系和紧密的沟通，可以得到第一手政策信息和政府工程信息。并且有助于得到相关资质，提高院知名度。院发展战略3.建立学术机构关系战略：可以获得最新的技术发展趋势和相关资质认证。提高企业知名度。院发展战略4.建立税务法规关系战略：和相关法规部门如工商，劳动，税务，良好的关系，出现问题可以协商处理。院发展战略5.建立危机管理体系：处理危机问题，做到出现危机各部门按流程各尽其职，责任明确。院发展战略6.每季度出具外部关系报告，将获得的外部关系信息通知相关部门，提供决策支持和商业机会，并将报告抄送各部门。外部关系报告7.各部门根据自身需要提出外部支持需求8.协助各部门和相关的外部部门沟通流程名称：市市场推广流程程

流程拥有有者：营销中中心财务管理部开始明确市场推广广工作目标策划市场推广广方式评估实施效果果制定市市场推推广方方案绩绩效指指标院战略略规划划企业文文化实施并并监控控过程程营销中中心外部环环境分分析制定市市场推推广工工作计计划通过计算所所需费费用评价市市场推推广行行动方方案12市场推推广需需求345910117市场推推广行行动效果总总结报报告分管副副院长长审批未通过过通过8市场推推广活活动工作目目标市场推推广年年度计计划市场推推广季季度计计划市场推推广月月度计计划市场推推广行行动方方案6制定计划制定方方案效果评评估审批方案评评价实施市场推广广行动方方案改进进意见提出目标标前期市场场推广行行动方案案进改进进意见结束预算执行及调整流程流程名称称：市场场推广流流程说明明

流程程拥有者者：营销销中心流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.综合考虑各项因素明确院市场推广工作的主要目的：品牌内涵推广，形象树立，排挤竞争对手等市场推广需求；企业文化；外部环境分析；院发展战略；市场推广工作目标2.根据市场推广的主要目标制定年度、季度和月度的市场推广工作计划。有重点，有计划的进行宣传。避免市场推广工作太多太散。市场推广工作目标市场推广年度、季度、月度工作计划3.根据具体行动方案选择需要的宣传方式,比如报纸杂志，电视，广播，演讲，公益活动等；市场推广工作计划宣传方式计划4.根据活动方案计算市场推广费用预算市场推广工作计划市场推广费用预算5.根据具体行动方案制定绩效指标和跟踪考核方案市场推广工作计划绩效指标和考核方案6.根据工作计划策划和选择市场推广的具体行动方案宣传方式计划、市场推广费用预算、绩效指标和考核方案市场推广行动方案7.财务管理部对费用预算进行审核市场推广行动方案8.分管副院长对市场推广行动方案进行审核市场推广行动方案9.按行动方案实施市场推广宣传并监控实施过程，记录问题，及时调整。流程名称称：市场场推广流流程说明明（续））

流程程拥有者者：营销销中心流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单10.按行动方案中的绩效考核方案和考核指标对活动效果进行评估分析，编写市场推广活动效果总结报告。市场推广行动效果总结报告11.对市场推广行动方案进行评价，提出改进意见。市场推广行动方案改进意见流程名称称：客户户管理流流程说明明

流程程拥有者者：营销销中心开始营销中心心设计部门门建立档案案信息收录录扩充档案案建立客户户档案扩充客户户档案投诉记录录联系客户户记录报价记录录收款记录录服务记录录投诉处理理记录客户评价价结束123465流程名称称：客户户管理流流程说明明

流程程拥有者者：营销销中心流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.营销中心建立客户信息初始档案，包括客户名称、联系人等基本信息2.售前阶段，设计部门负责收录保存客户联系记录、报价记录客户联系记录、报价记录3.售中阶段，设计部门负责保存服务记录及收款记录服务记录及收款记录4.售中阶段，设计部门负责保存客户投诉及投诉处理记录客户投诉及售后服务记录5.销售周期完成后，设计部门对客户作出评价对客户的评价6.营销中心通过信息化平台将客户信息录入客户管理系统BIAD关键管理理流程财务管理理流程5财务分析析流程预算编制制和审批批流程预算执行行及调整整流程应收账款款管理流流程应付账款款管理流流程采购流程程固定资产产管理流流程固定资产产盘点流流程财务内审审流程流程名称称：财务务分析流流程流流程拥有有者：财财务管理理部开始业务绩效目标是否能够够获得所需信息息会计关帐成本分析研究和评评估分析析所需的的信息确定所需需信息的的存贮方方式确定分析析所用的的工具和和方法确定定期期分析报报告的格格式制定临时时分析报报告的申申请程序序编制报告告分析结果果向各部门门通报分分析结果果财务管理理部是否12345678结束原始数据据确定方法法编制报告告通报分析流程名称称：财务务分析流流程说明明

流程程拥有者者：财务务管理部部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.根据业务绩效目标,会计关帐,成本分析等流程内容及其结果研究和评估进行企业财务分析所需的信息和资料。业务绩效目标会计关帐成本分析2.因为信息是由各个部门提供并且会被各个不同的部门和目的使用,因此分析所用的信息需要确定合理的存贮方式,比如使用数据仓库和在线联机分析,以充分满足不同的分析需求。3.进行财务分析需要使用特定的工具和方法，比如常用的财务比率和多因素分析法。需要根据企业具体情况确定并获取所需的分析工具和方法。4.财务管理部确定定期财务分析报告格式。5.除去定期财务分析报告，各个部门会提出特定的或者临时的财务分析要求，因此需要制定临时分析报告的申请程序6.编制财务分析报告7.对报告的结果进行分析，并提出合理的解释和建议8.向各部门通报分析结果流程名称称：预算算编制和和审批流流程流流程拥有有者：财财务管理理部各部门/分、子公公司根