模板~项目管理培训

项目管理培训

项目整体管理人月神话

系统和子系统由独立的，可区分元素组成不能简单的想象出来内部元素之间存在相互作用和依赖有边界和输入，输出极其复杂的研究对象称为系统，即相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的游记整体，而且这个系统又是它所从属的更大系统的组成部分。系统子系统子系统模块模块单元单元系统包系统工程系统分析并寻求最优方案涉及应用数学，基础理论，经济，管理多学科多因素协调并解决总体最优化三维结构－时间，逻辑和知识用定量和定性相结合的系统思想和方法处理大型复杂系统的问题，无论是系统的设计或组织建立，还是系统的经营管理，都可以统一的看成是一类工程实践，统称为系统工程。系统工程的目的一个理想的导弹应该是怎么样的?空气动力学推进器结构导航器生产控制器系统工程结果系统工程起胶水作用，使不同的设计/子系统共同运作，确保组合起来的系统做为一个整体具有最佳的性能。系统思维今日问题来自昨日之解，显而易见之解往往无效。补偿性回馈－愈用力推，反弹力度越大。短期和长期－对策可能比问题更糟动态的思考－鱼和熊掌可以兼得寻找小而有效的杠杆解考虑系统边界，不可分割的整体性系统思考是把观察、处理的对象看作一个系统，不仅要看到系统的组成部分即要素，更要看到这些要素之间的相互关系，并从整体的角度把系统中的人、物、能量、信息加以处理和协调。在协调时应该既见树木又见森林。方法论和模式体现系统思维和结构化解决问题源自于恐惧，经验必须沉淀解决某一个领域问题的方法，工具，技术，流程集合BCDE模式1模式2模式N方法论A整体管理的位置

过程组管理内容启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程制定项目初步范围说明书制定项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾项目范围管理范围计划、范围定义制定工作分解结构范围确认范围变更控制项目时间管理作业定义、作业排序作业资源估算、作业工期估算、制定进度表进度控制项目成本管理成本估算、成本预算成本控制项目质量管理质量计划编制质量保证质量控制人力资源管理人力资源计划编制团队组建、团队建设项目团队管理沟通沟通管理沟通、协作计划信息发布绩效报告、干系人管理项目风险管理风险管理计划、风险识别、定性分析定量分析、应对计划风险监控项目采购管理采购计划、发包计划询价、供方选择合同管理合同收尾最小项目管理活动集启动-制定项目章程并确定初步范围计划-制定项目管理计划执行-制导和管理项目的执行活动监控-监控项目执行并进行整体变更控制收尾-项目收尾和结束整体管理核心是将项目管理过程组形成一个整体。因为目标驱动的任何一项活动或问题解决都涉及到诸多过程联动。同时整体管理是一个最小化的项目管理活动集。过程和接口制定项目章程制定项目初步范围制定项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾5.2范围定义5-12各相关子计划12.6合同收尾12.5合同管理合同+SOW产品服务或成果4.1制定项目章程依据1.合同2.工作说明书(SOW)3.事业环境因素4.组织过程资产工具和技术1.项目选择方法2.项目管理方法系3.项目管理信息系统4.专家判断成果1.项目章程项目章程是实施项目组织外部发起的，正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。因此项目章程的一个重点是委派和确定项目经理。工作说明书书工作说明书书SOW(statementofwork)是客户招标标文件的一一部分。一一般也是合合同文件的的一个副本本。其核心心是对产品品范围的描描述，是后后续客户验验收的一个个重要依据据文件。经营需要-需求的来来源是什么么？产品范围说说明书-是是PBS产品结构分分解的依据据战略计划-在做项目目选择决策策时候会参参考？事业环境因因素存在于项目目的周围，，对项目的的目标造成成影响的所所有企业内内部和外部部环境。核核心仍然在在说明项目目运作不能能脱离了内内外环境，，很多环境境因素都会会对项目造造成影响和和制约。企业文化和和企业的组组织结构政府或行业业标准基础设施现有的人力力资源和人人员技能情市场情况商业数据库(标准估算数据和行业风险)项目管理信息系统组织过程资资产是一个组织织级的项目目管理知识识库总体的方针针，政策各个过程的的规范，模模板，指导导书和参考考教材风险库最佳实践库库历史项目过过程数据积积累库体现的是组组织级项目目管理成熟熟度。体现现了组织级级一整套的的关于项目目管理方法法论的文档档化，包括括总体方针针政策，各各个项目管管理过程的的规范，模模板，指导导书，参考考教材，培培训手册。。以及项目目执行后总总结的最佳佳实践和风风险。总体方针政策标准项目管理过程定义规程，模板，指导书，培训手册最佳实践库，风险库项目目选选择择方方法法项目目选选择择是是组组合合项项目目管管理理中中的的项项目目组组合合分分析析的的一一个个重重要要内内容容。。在在PMBOK并没没有有详详细细介介绍绍。。方方法法主主要要分分为为效效益益测测定定方方法法和和数数学学模模型型方方法法。。效益益测测定定方方法法评分模型–Scoringmodels收益贡献–Benefitcontribution经济模型–Economicmodels数学模型方法线性–Linear非线性–Non-linear动态–Dynamic整数–Integer多目标编程算法–Multi-objectiveprogrammingalgorithms比较较目标标建建模模经济济模模型型从经经济济的的角角度度通通过过财财务务分分析析来来确确定定项项目目的的可可行行性性和和回回报报情情况况。。是是项项目目可可行行性性分分析析的的重重要要内内容容。。投资资回回收收期期(多多久久能能收收回收益成本比率净现值(制定年限内成本和收益折算到现在之后)内部收益率IRR(大于基点利率即可取)资金金是是有有时时间间价价值值的的!通过过经经济济模模型型选选择择项项目目

项目A项目B项目C年限费用回报净值费用回报净值费用回报净值17000-70020050-15025050-2002250100-150200100-100250100-1503502802301000200-8002503005045800795090090025095070055120011950130013002501150900总计101023801370140025501150125025501300PV(8%)￥909￥1,712￥803￥1,150￥1,837￥686￥998￥1,851￥852BCR1.88

1.6

1.85

IRR35%

44%

66%

NPV必必须须和和IRR结结合合一一起起进进行行分分析析，，同同时时考考虑虑时时间间周周期期真正正的的组组合合分分析析还还必必须须考考虑虑对对风风险险的的模模拟拟和和平平衡衡项目目评评分分法法$APPEALS要素权重产品A产品B产品C价格30%867供货(可获得性)2%777外观因素(包装)3%888功能(性能)30%978技术(易用性)10%878担忧(保修)10%888维护成本10%889影响(社会)5%978总分

8.336.937.78确定定决决策策因因子子和和权权重重，，并并进进行行加加权权平平均均最基基本本的的结结构构化化决决策策方方法法项目目章章程程的的主主要要内内容容项目名称CRM软件开发成立时间2007-1-1项目发起人沃尔特项目客户李四项目经理张三立项理由结合**公司多年的销售和营销经验,**公司已经形成了一批潜在的客户群,**公司已经有成熟的软件体系架构项目目标以标准的客户关系管理理论为指导，结合公司的营销经验，在6个月时间里开发完成具备客户管理，市场管理，销售管理，服务管理，统计分析和CallCenter六大功能CRM客户管理管理软件。预算6个月投入为50万人民币。项目成员1.沃尔特:项目发起人和赞助人，负责监督项目2.张三:项目经理，负责计划，监控项目，对项目质量负责3.李四:IT部门经理，负责为项目提供适当资源和培训4.王五:业务接口人，负责为项目提供业务需求项目里程碑里程碑1-(07.1-07.6):完成客户管理和市场管理里程碑2-(07.7-07.12):完成服务管理等其它功能项目产出可运行的软件影响程序和配套文档专家家判判断断专组成成专专家家小小组组给专专家家介介绍绍背背景景资资料料专家家背背靠靠背背预预测测通过过方综合处理4.2制制定定项项目目初初步步范范围围说说明明书书依据据1.项目目章章程程2.工作作说说明明书书(SOW)3.事业业环环境境因因素素4.组织过程程资产工具和技技术1.项目管理理方法系系2.项目管理理信息系系统3.专家判断断成果1.项目初步步范围说说明书充分说明明了在项项目启动动时候就就要明确确初步范范围。核核心内容容是项目目的边界界和项目目的验收收标准。。在范围围定义过过程中转转化为项项目范围围说明书书。项目初步步范围说说明书内内容产品要求和验收准则项目边界项目假设和制约因素项目可交付成果初步识别的风险(再次说明风险管理活动在启动阶段就已经启动)初步WBS分解进度里程碑量级费用估算4.3制制定项项目管理理计划依据1.项目初步步范围说说明书2.项目管理理各过程程3.4.组织过程资产工具和技技术1.项目管理理方法系系2.项目管理理信息系系统3.专家判断断成果1.项目管理理计划所有在项项目执行行，监控控和结束束过程中中的所有有项目活活动都应应该事先先有计划划。同时时确定，，协调和和整合所WhyPlan?恐惧一个人的的计划待办事宜宜工作日历历和行事事日程工作计划划任务分解解活动安排排，任务务委派进度跟踪踪和差距距分析改进行动动计划关闭闭和结束束一个人的的计划-GTD收集(工工作篮-InBox)定义(行行动定义义)整理(属属性定义义)执行(任任务分解解和跟踪踪)评估(闭闭环关闭闭)一个人的的计划-GTD删除委派(等待并跟跟踪)回应预约执行(延迟还是是ASAP)项目管理理计划组组成目标初步WBS假设约束束可交付成成果验收准则量级估估算初步风风险进度计计划WBS任务活活动质量计计划成本估估算成本预预算沟通计计划人力资资源计计划采购计计划成本管管理计计划范围管管理计计划里程碑碑列表表风险登登记册册质量基基准范围说说明书书初步范范围成本基基准项目管管理计计划不不仅仅仅是进进度计计划核心输输入是是项目目初步步范围围核心作作用是是形成成计划划指导导执行行，形形成基基准指指导监监控软件项项目计计划流流程用户需需求产品立立项目标和和范围围生命周周期自定义义过程程过程资资产需求分分解WBS模板估算活动任任务进度计计划资源需需求团队组组建技能评评估资源PDB资源计计划质量计计划成本计计划沟通计计划SOW风险管理过程和计划测试计配置计计划质量保保证计计划评审基于CMMI三级强调组组织项项目管管理成成熟度度注意估估算的的作用用体现IPM集成项项目管管理里程碑碑和基基线计划需求设计编码测试需求里里程碑碑发布里里程碑碑里程碑碑针对对阶段段，是是时间间点；；基线线针对对一个个或多多个工工件，，是受受控标标志。。基线和和里程程碑有有可能能同时时出现现，也也可能能分开开出现现里程程碑碑的的重重点点是是项项目目状状态态审审查查，，确确定定是是否否可可以以进进入入下下一一个个阶阶段段基线线重重点点是是保保持持工工件件一一致致性性，，而而且且受受控控A.1B.1变更更申申请请评审审评审审BL_2009_01094.4指指导导和和管管理理项项目目执执行行依据据1.项目目管管理理计计划划2.批准准的的纠纠正正措措施施3.批准准的的预预防防措措施施4.批准准的的缺缺陷陷补补救救5.确认的缺缺陷补救救6.行政收尾尾程序工具和技技术1.项目管理理方法系系2.项目管理理信息系系统成果1.可交付成成果2.请求的变变更3.实施的变变更请求求4.实施的纠纠正措施施5.实施的预预防措施施6.实施的缺缺陷补救救7.工作绩效效信息为了达成成项目的的目标，，采取多多种可能能的方式式或行动动来执行行项目管管理计划划，完成成项目范范围说明明书中明明确的工工作。可交付成成果任何在项项目管理理规划文文件中记记录，并并为了完完成项目目而必须须生成和和提交的的独特的的可以核核实的产产品，成成果或提提供服务务的能力力。项目收尾尾过程的的依据和和输入可交付成成果一定定是可以以验证和和核实的的验收的可可交付成成果(和客户期期望一致致)确认的可可交付成成果(和质量目目标一致致)纠正措施施和预防防措施问题分析诊断断经验库纠正措施施跟踪效果果问题关闭闭根源分析析征兆回顾顾预防措施施风险库问题杜绝绝通过根源源分析有有效的制制定预防防措施，，从根本本杜绝问问题才是是问题管管理价值值。工作绩效效信息为了完成成项目工工作而进进行的执执行项目目活动的的工作状状态和中中间输出出。进度的进进展情况况质量的绩绩效情况况成本的消消耗情况况资源的利利用情况况中间阶段段的各种种产出工工件和状状态报告告经验教训训的积累累4.5监监控项项目工作作依据1.项目管理理计划2.工作绩效效信息3.否决的变变更请求求工具和技技术1.项目管理理方法系系2.项目管理理信息系系统3.挣值技术术EV4.专家判断断成果1.推荐的纠纠正措施施2.推荐的预预防措施施3.预测4.推荐的缺缺陷补救救5.请求的变变更为了达成成项目的的目标，，通过收收集，测测量，分分析，评评价和实实施改进进等多种种方式来来监督项项目执行行，及时时发现偏偏差并采采取纠正正措施。。预测凡事预则则立，不不预则废废计划本身身就是对对目标的的预测现代预测测更强调调基于历历史数据据和模型型监控的高高级层次次即是预预测现代预测测学科学学的研究究无所不不在的不不确定性性,旨在控制制随机性性以及减减少无知知的程度度。预测测学通过过开发数数学模型型和程序序:制定事物物未来发发展的可可靠预测测揭示过过去发生生事件的的准确结结果。4.6整整体变变更控制制依据1.项目管理理计划2.请求的变变更3.工作绩效效信息4.推荐的预预防措施施5.推荐的纠纠正措施施6.推荐的缺缺陷补救救7.可交付成成果工具和技技术1.项目管理理方法系系2.项目管理理信息系系统3.专家判断断成果1.批准的变变更请求求2.否决的变变更请求求3.项目管理理计划(更新)4.项目范围围说明书书(更新)5.批准的纠纠正措施施6.批准的预预防措施施7.确认的缺缺陷补救救8.可交付成成果为了达成成目标，，需要对对变更形形成正式式的规范范和流程程。首先先是确定定是否能能够变更更，然后后是确定定如何变变更，最最好是跟跟踪验证证和关闭闭变更。。配置管理理配置管理理是一门门应用技技术、管管理和监监督相结结合的学学科，通通过标识识和文档档来记录录配置项项的功能能和物理理特性，，控制这这些特性性的变更更，记录录和报告告变更的的过程和和状态，，并验证证它们与与需求是是否一致致。项目和产产品目标标识别配置置项建立和维维护配置置管理计计划建立和维维护配置置/变更管理理系统建立/发布基线线变更管理理配置状态态报告配置审核核识别记录控制配置项的的概念配置项是是配置管管理的基基本单元元，它是是指受配配置管理理的一个个或一组组工作产产品的组组合，它它有自己己的一些些物理属属性和功功能属性性。项目产出物是是可计划和事事先规划好的的从顶向下清晰看到每个个产品的组成成方便对需求的的跟踪和任务务完成检查配置审核和变变更基础产品结构配置项配置项变更管理变更管理是配配置管理中最最容易见到的的活动。这是是一个管理提提交项目的变变更和对于受受影响的配置置项进行修订订的准备、评评估、协调、、部署并实施施的过程。ChangeRequestChangeOrderChangeActivityAnalysisActivityChangeEvaluationECR：请求解决问题ECE：评估问题EAA：分析并提出解决方案ECO：组织解决问题ECA：解决问题可选项变更流程变更请求CCB分析变更活动变更活动产品构建MM修改后工件验证和确认闭环的流程变更的对象是是基线后的配配置项CCB作用是变更影影响分析和确确定变更活动动4.7项目目收尾依据1.项目管理计划划2.合同文件3.事业环境因素素4.组织过程资产产5.工作绩效信息息6.可交付成果工具和技术1.项目管理方法法系2.项目管理信息息系统3.专家判断成果1.行政收尾程序序2.合同收尾程序序3.最好的产品服服务成果4.组织过程资产产(更新)了结所有项目目管理过程组组完成的所有有活动，正式式结束项目或或项目阶段，，移交已经完完成或取消的的项目。行政收尾和合合同收尾项目收尾行政收尾资料归档经验教训总结结工作绩效信息息每阶段都可做做合同收尾属于采购过程程组输入是采购文文件产品核实采购审计项目完全结束束做资源释放和团团队解散行政收尾谢谢!人月神话谢谢观赏WPSOfficeMakePresentationmuchmorefun@WPS官方方微博@kingsoftwps9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。22:09:5122:09:5122:091/4/202310:09:51PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。1月月-2322:09:5122:09Jan-2304-Jan-2312、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。22:09:5122:09:5122:09Wednesday,January4,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2322:09:5122:09:51January4,202314、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。04一一月月202310:09:51下下午午22:09:511月月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月2310:09下下午1月-2322:09January4,202316、行动出成成果，工作作出财富。。。2023/1/422:09:5122:09:5104January202317、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。10:09:51下午午10:09下下午22:09:511月-239、没有失败败，只有暂暂时停止成成功！。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。22:09:5222:09:5222:091/4/202310:09:52PM11、成成功功就就是是日日复复一一日日那那一一点点点点小小小小努努力力的的积积累累。。。。1月月-2322:09:5222:09Jan-2304-Jan-2312、世间间成事事，不不求其其绝对对圆满满，留留一份份不足足，可可得无无限完完美。。。22:09:5222:09:5222:09Wednesday,January4,202313、不知香香积寺，，数里入入云峰。。。1月-231月-2322:09:5222:09:52January4,202314、意意志志坚坚强强的的人人能能把把世世界界放放在在手手