人力资源管理的理论基础及

人力资源管理的

理论基础及企业实践【本章导读】本章介绍与人力资源有关的一些基础理论，包括人的行为假设，以人性假设为基础的管理指导思想以及组织文化等。同时介绍了美、日、德以及我国企业人力资源管理的特点。重点要求掌握这些基础理论与人力资源管理实践的关系，以及国外企业人力资源管理实践对我国企业的借鉴。第一节人的行为假设及管理模式作为管理学科的一个分支，人力资源管理是一门应用学科，但是依然有其自己的基础理论，包括如个体与群体行为的一般规律，人与工作、人与组织之间的关系，激励与潜力开发的规律，领导与管理模式等等。其中关于人的行为假设以及与之相关的理论对人力资源管理理论及实践的发展产生的影响最为深刻。经济人、社会人与企业人经济人假设渊源于西方经济理论。是近代西方新古典经济学理论的一个基石，也是管理组织行为学研究的一个基本出发点。同时作为对人性的一种基本认识以及一种指导原则，曾被有意识或无意识地广泛应用于管理实践中。普遍认为泰勒管理的核心即是将人视为经济人。所谓经济人假设，主要包括两点：一是认为，人是理性的；二是认为人是自利的。前者主要指在给定的条件和约束的限度内，人总是寻找最适合实现预定目标的方式行为。后者则是指这种设定的目标总是以有利于个人利益为原则的。因此经济人假设指这样一种人“他非常明确自己的利益所在，具备其行为所需的相当完备的知识，会算计，有条理，不为感情所左右，有稳定的偏好体系。”这一假设无论对于经济管理的理论还是实践都起过一定的推进作用，说明有其合理的一面。但是随着理论的深入以及实践的发展，经济人假设的不合理的一面日益暴露。诺贝尔经济学奖获得者H.西蒙全面批判了经济人全智全能行为的可能性，提出了有限理性的假设并用满意准则代替了最优准则。同时经济人假设也无法解释人在组织中大量存在的利他行为及群体行为，没有能概括人们如何处理相互关系以及情感、社会规范、价值观念等因素对于行为的影响。此外，经济人假设应用到管理实践中表现出来的反人性的一面许多人表示了强烈的反感。例如丹尼尔•贝尔认为以经济人假设为基础的泰勒学说造成一种“社会物理学”，“把人的社会面降为纯粹的物理定律和决定要素”（见第一章，第一节）。这样，随着组织行为学派的兴起，管理理论便出现了以梅奥为代表的社会人假设。社会人假设的基本点是从企业团体结构中建立起一种社会系统的观点，认为人是复杂的社会系统的成员。人不仅是自利的，而且还有追求友谊和自我实现的愿望。社会规范、价值观念这些不仅是行为的约束条件而且能够内化为自觉的行为准则。而情感因素对行为的影响经常会超过对理性逻辑的影响。社会人理论不同于经济人假设的最基本特征是它揭示了人在组织中客观存在的社会关系以及由此而产生的对行为的巨大影响。如果说经济人注意的中心是个别的工人，而社会人注意的中心则放在作为团体成员的工人身上。同时社会人理论改变了人为什么工作的基本假设。“一个人是否全心全意地为一个团体服务，在很大程度上取决于他对自己的工作、自己的同事和上级的感觉如何……。”金钱只是满足所需满足的一小部分，工人需要的还有“社会承认……安全的感觉，这种感觉更多的来自被接受为团体的成员，而不是来自银行存款的金额”。所谓的企业人假设包括如下内容：假设1：有限工作欲望假设。工作欲望是人的本能，这种欲望的大小则取决于人对于工作任务中所需要的知识技能、创造性、体脑力付出的动态适应程度。大量的事实表明人是愿意工作的。迄今为止，人类社会取得的种种成就无不是与人的工作热情、工作中的表现出来的创造性联系在一起的。但是，遗憾的是也无法否认在实际生活中也存在大量厌恶、逃避工作、偷懒等现象。产生这种矛盾现象的原因极其复杂，如果我们仅从人与工作这一关系的角度去观察，那么可以归纳为以下三点：工作的内容与性质。如工作任务中所蕴含的责任性、挑战性、内容的丰富性等因素对人的吸引力，我们把它们称之为工作的人性面。显然，工作中的人性面是诱发人们工作欲望的一个基本原因。工作的目的。迄今为止包括科学技术高度发达的当代，人们基本上依然没有摆脱工作作为谋生手段的束缚。谋生是目的，工作是手段。当然目的是首要的，因而效率，速度，数量，质量等便成为衡量工作的指标，而不能过多地考虑（甚至根本没有考虑）如何使工作本身符合人性的需要。只有在发现违反人性的工作内容或程序会影响到目的本身时，人们才越来越重视工作的重新设计，诸如使工作更丰富多样，能更多的体现个人价值，更富有挑战性和创造性等等。工作本身一旦符合人性需要便会使人的潜能得到最大限度的发挥。问题就在于很长一段历史时间内尽管不少哲人指出发挥人的潜能的这一正确途径，但是人们依然很少去考虑这样一种即使对于资本家也是有百利而无一害的事情，为什么呢？结论只有一个，当时经济与科学的发展水平以及与之相应的人的素质水平无法使得工作的人性面与工作的目的相一致，因而只能牺牲前者而服从后者。所幸的是随着科学技术及经济的发展以及与之相应的人员素质的提高越来越使得工作中的人性面的增加与工效绩目标相一致了，从而使得企业能够更多地提供能激发人们工作欲望的职务，这最终导致人们工作态度的变化乃至管理基础的变化。人员的素质、知识技能、体力与工作的适应性。在上面的讨论中蕴含着这样一个事实：工作对于人的吸引力或者人的工作欲望的产生包括两个方面的因素，一是工作本身的属性，例如工作的挑战性、内容的丰富多样性、工作过程中对于体力智力需求的强度、工作成果中的个人价值体现等等；另一个是人的素质因素，主要是具备的知识技能、智力体力对于上述工作属性的适应能力。即工作欲望源于工作与人的匹配程度。而且，这种匹配是动态的。当人们已经适应某些工作以后，便希望有一种新的与其已经积累更多的技能知识相匹配。这种动态的匹配才是人们工作欲望永不枯竭的源泉，直到年龄的衰老，体力智力已不能适应新的工作（甚至连老的工作都不能胜任）为止。事实上，上述的工作欲望假设并不是新的东西。前人已有过许多论述，例如马克思曾经预测过劳动不再成为负担，而成为人的第一需要的时代的到来。遗憾的是我们离这种理想的境界尚有很大的一段距离。迄今为止，绝大部分工作无法达到上述的那种匹配（尽管这种匹配的趋势正在日益加强）。我们依然可以看到许多令人难以重负的体力劳动，令人生厌的单调重复，也可以看到许多由于人的素质原因而无法引起对富有挑战性的更能体现个人价值的那类工作的兴趣……。于是工作不能不依然主要是谋生的手段。它依然异化于人而不能与内在的工作欲望融合在一起。这样，企业的工作行为必然还会由工作以外的其他因素来决定，其工作的积极性只能靠其它激励因素才能使其有效发挥。假设2：有限理性假设。人是理性的，但是这种理性是有限的。假设3：合理自利假设。人在其自认为合理的范围内是自利的。对于人类理性的限度，H.西蒙曾有过细详的论述。这种理性的限度不仅受到人的思维能力的约束而且受到感情因素的影响。诸如凝聚力工程等管理新方法的有效性证明了非理性因素在企业活动中的作用。对于人的自利性显然也不是无约束的。它受到内化在自身的价值体系的束缚。内在的价值标准会引导产生利他行为并约束人的自利本性，至少被压抑到人的潜意识中，即人只有在其认为是有理的范围内才考虑自身的利益。由此，如何将企业目标社会规范内化到员工的价值体系中。引导员工自觉地在合理的范围内去追求其自身利益，从而使个人利益与企业目标达到自然和谐的统一便成为管理实践中的一种很高的境界，企业文化，便是在这一方面的一种很好的尝试。X理论和Y理论与经济人、社会人以及企业人假设相对应的是麦格雷戈所归纳的X理论及Y理论分别代表着截然对立的两种管理指导思想。X理论的基本思想是：一般人有一种不喜欢工作的本性，只要可能，他就会逃避工作……；由于人类的不喜欢工作的本性，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，以惩罚相威胁，以便使他们为实现组织目标而付出适当的努力……；一般人宁愿受指挥，逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。麦格类戈认为X理论代表的是“传统的指挥和控制”的观点，并认为现代工业实践中大部分依然流行着这种指导思想。Y理论则是麦格雷戈将之作为“人力资源管理的一种理论的有限的开端”而提出的，Y理论的核心内容是运用体力和脑力从事工作，正同游戏和休息一样是自然的。一般人并不是天性不喜欢工作的……；外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法。人对自己所能参与的目标能实行自我指挥和自我控制；对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的，这些报酬中最重要的是自我意识和自我实现的需要得到满足，它们可能是为实现组织目标的努力的直接产物；一般人在恰当条件下不但能接受、而且会追求责任。逃避责任、缺乏雄心和强调安全，一般是经验的结果，而不是人的天性；不是少数人、而是许多人都具有解决组织问题的相当高度的想象力、独创性和创造力；在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。按照Y理论，管理者的重要任务是发挥职工的潜力，使他们在为实现组织目标而贡献力量时，可以同时达到自己的目标。接受Y理论的管理者不会对员工及工作环境进行过多的组织、控制或严密监督，而是使职工有更多的工作自由，鼓励他们发挥创造性，少用外部控制，鼓励自我控制，通过工作本身的挑战性获得的满足达到激励的效果，并帮助职工逐步变得成熟。Y理论主张让人们参与组织目标代替运用权利进行控制。并使员工感受到通过在组织中的勤恳工作是实现自己目标的最好途径。将企业目标与个人目标有机地融合起来是Y理论的中心思想。Y理论认为这种和谐是可以实现的，关键是要改变管理者对人的假设，以便把人看成是可以信赖的，他们是可以自我激励和自我控制的，他们有能力把自己的个人目标和正式组织的目标结合起来。麦格雷戈认为，人们怎样被对待，往往决定了人们的态度和行为。如果管理人员认为人是懒惰的，并象他们似乎是懒惰的那样去对待他们，那么他们就会变得懒惰。相反，如果管理人员假设人们需要挑战性的工作，并据此增加人们的责任，那么工人的确就会作出响应而寻求越来越多的责任。麦格雷戈认为，管理人员不管他们是有意识的还是无意识的，基于他们对人性的不同假设，会具有不同的管理指导思想，有的偏向于X理论，有的则更接近Y理论，他设计了一套问卷以检验管理人员自己是属于X理论的信奉者还是Y理论的信奉者（见本章附录）。组织文化与Z理论虽然人力资源管理的内容十分丰富，但是它的每一个方面都能从独特的组织文化反映出来。组织文化越来越被认为是企业人力资源管理的精髓和基础。研究探讨组织文化，将有助于更深层次地去理解和把握企业人力资源管理，为人力资源管理提供指导原则，思维方法和有效实施的环境和氛围。组织文化（本书也称之为企业文化）通常被定义为企业员工共有的信仰、价值观、行为准则以及共同的动机、理想和期望，并表现在员工间的交流、语言、行为、动作以及待人待事的态度方式中，从而会在企业中形成一种特殊的氛围，构成了企业的特殊个性和特殊的风格。例如，IBM公司一直信奉顾客是中心的指导思想，注意接近顾客，为顾客提供高质量服务。因此，很长时间以来他们一直保持着这样一种传统：经常通过各种方式与顾客联系，倾听他们的希望和要求，从现有的和未来的顾客中搜集相关信息，并与公司的有关部门分享这些信息。这一做法被各级管理人员所自觉遵循。这种以顾客导向，注意顾客需求动向的做法，强烈地影响到公司的每个部门、每个员工，包括产品设计、生产、分销，甚至个人决策中。这便是IBM公司企业文化（或者说是其企业文化的一个重要组成部分）。组织文化包括以下具体内容：员工在交往时的行为方式以及习惯使用的共同语言；被员工共同接受的道德标准和规范，如“付出多少，得到多少”、“诚实的劳动，公平的报酬”等等；企业共同信奉的价值观，如：“质量是企业的生命线”等；公司制定政策的指导哲学；组织中约定俗成的规则，包括新的成员为了能被企业老成员接受而必须学习的行为方式，如：尊敬年长的师傅，下班后一起聚会，小饮一杯等等；通过具体的物质形式，如：一定的礼仪、厂歌、厂旗以及无形的人员间的交往方式而传递的感觉和氛围。

上述每一项单独内容，都不能构成企业文化，它们合在一起才表述了组织文化的完整意义。组织文化的表现形式可以划分为四个层次：文化符号。包括用词(如行话、俚语)、手势、表情以及照片、图画或者其他物体等。它们携带着特殊的文化含义。例如，麦当劳使用的俚语便是很好的例子。在麦当劳员工培训班上，他们称呼对公司特别忠心的那些员工“血管里流的是番茄酱”。文化偶像。即指在企业中被员工广泛认可的优秀典范人物，这一人物可能还活着，也可已去世；可以是实际存在的，也可以是想象的，文化偶像体现着企业文化中所蕴含的价值标准。作为一种典范、一种具体形象，集中体现了企业文化。例如：大庆油田的王进喜便是体现大庆精神的典范。又如：佛吉尼亚大学的创始人是托马斯•杰裴逊(ThomasJefferson)，现在，每当学校的领导面临挑战性决策时往往会问：“杰裴逊遇到这样的问题会怎么决策？”这样，杰裴逊事实上便成为该大学的文化偶像。组织的礼仪形式。如：厂歌、厂旗、升旗仪式、厂庆活动等等。文化价值观。这是最深层次的文化形式，指企业中存在的公共的价值标准，即对什么是好的，什么是有意义、有价值的，什么是合理的，一种共同的判断标准，一种共同的信仰。企业文化的上述内容包含有主观因素，如共有的价值观、共有的信仰等；也包含客观因素，如可观察到的行为、企业举行的仪式、典范人物的照片等等。我们把文化的定义以及内容概括成图2-1组织文化一一思维谈话、行为的方式一一被组织中的每一个成员或多或少地共同拥有，它往往是企业的资深员工通过身传言教给新来的员工，从而使其得到继承，并在这种继承过程中得到强化或发生变异。).申耐费尔特教授将组织文化归纳成四种类型：垒球队文化(baseballteam)，俱乐部文化(club)，学术型文化(academy)和堡垒型文化(fortress):客观文化符号

客观文化符号文化偶像主观 文化价值图2-1组织文化的层次：从外表到深层资料来源：G.Hofstedeetal“MeasuringOrganizationalCultures:AQualitativeandQuantitativeStudyAcrossTwentyCases”AdministrativeScienceQuarterly,1990,35,291垒球队文化。具有这种类型文化的企业善于吸引企业家、创新者和冒险家。员工的报酬完全按照他们的绩效支付，成绩最优秀者将会得到很高的工资，或者其它的的物质报酬，员工有很大的自主权，但是风险很高，不存在安全稳定的长期职务。员工追求高绩效，很像专业体育运动员。他们跳槽是经常的事情，员工今天离开公司是为了追求更高的薪金，明天又掉换一个公司可能是为了获得更多的工作自由度。通常如广告公司、生物技术企业、咨询公司、投资银行、法律事务所和软件设计公司（如微软）等，这一类企业中普遍存在的是典型的垒球队文化。俱乐部文化。俱乐部文化的企业很看重年龄和经验的价值，提供的职务往往比较长期和稳定，对于那些忠于组织乐于承担责任，以及善于与他人协作配合的员工，公司会给予回报和鼓励。管理人员会被轮换地工作在不同的职能部门，职务的提升非常缓慢，快速提升是很偶然的事情。员工经常很年轻时就开始在同一家公司工作35年到40年。具有这种文化类型的企业如日本和中国的许多企业，在美国例如，联合包裹服务公司(UPS)它的现任领导层都是从最基层开始，有的是邮递员，有的是普通职员，有的是培训员。具有这种文化的美国组织还有如，台尔泰航空公司(DeltaAirlines)大部分商业银行以及许多公用服务企业(如贝尔公司)等。学术型文化。具有这种文化的组织和俱乐部文化相似，乐意雇佣没有工作经历的年轻人，如直接从学校毕业生中招聘。但是学术型文化特别强调职务的专业性质，要求员工成为一个领域的专家。例如被聘为市场代表的雇员极大可能禁止去做生产管理工作。学术型文化强调工作的连续性，岗位的专业知识。对于那些追求快速提升的员工，学术型文化也许会提供一些机会，但是它更偏好那些稳扎稳打的员工，鼓励他们更精通地去掌握岗位的专业技能。据调查，如IBM、可口可乐、美国三家最大的汽车制造公司，药品公司以及许多电子办公用具公司都呈现学术型文化的特点。堡垒型文化。堡垒文化的主要特点是专注于如何使公司能够生存下去。它基本上不能保证职务的安全性，并且对于高绩效的员工很难能够给予回报。这类企业可能正处于业务萎缩或者重建时期，从而导致许多员工被解雇。这种文化比较有利于那些勇于面对公司急剧变化乐于接受挑战的员工，而对于那些希望有一种归属感的员工以及那些希望个人业务能有不断长进或者希望将来有稳定收入的员工是不利的。有一些具有堡垒文化的企业以前可能属于垒球队文化，俱乐部文化或者学术型文化。但是现在正处于困难时期，另一些企业则是由于受到现时商业周期的影响。这类企业如纺织企业，大型零售公司，木制品企业，等等。所谓Z理论(也称Z型企业)是由威廉大内研究了成功的日本企业和美国企业以后总结的一种企业文化模式。Z型企业具有以下特征：员工长期雇佣；共同决策；个人分工负责；逐级缓慢地提升员工的职务用含蓄的非正式的方式进行控制，但是用明确的正式的方法对员工的绩效进行评估；按适度专业化的原则发展员工的职业生涯。上述特征综合了日本企业和美国企业的文化特点，兼有美国组织的个人主义导向文化与日本企业的群体导向、群体决策文化的特点。尽管在Z理论问世的初期有人提出疑问，认为缺乏数据支持证明Z型企业一定比其他类型的企业更有效率，但是逐渐地积累了不少案例，证明Z理论在实践中是有效的。例如，密特公司(MeadCompany)的查尔斯乔纳(CharlesJoiner)在克利斯乐(Chrysler)和密特两家公司成功地推行了Z理论中所包含的基本原则，其中密特公司的批发分售业务按照Z理论重新进行组织不仅扭转了销售额下滑的局面，还是销售额增长了15%，而纯收入增加了2倍。总结本节的内容，我们提出“管理模式”的概念:以人性假设为基础，以一定的管理哲学为指导思想而形成的包括组织文化在内的一种管理风格和管理方式，我们称之为“管理模式”。它包括以下具体内容：决策权力的集中程度（倾向于集权还是倾向于分权）；收入分配的平均程度（倾向于比较平均的分配方式还是倾向于拉开收入差距）；激励方式（以物质激励为主还是以精神激励为主）；控制强度（对员工实行严密控制还是让其有较大的自由度）；团队管理倾向（倾向于以群体为管理对象还是以个体为管理对象）；对人的评价标准（倾向于资历还是用能力效绩作为其价人的主要标准）；竞争氛围（强调竞争还是强调合作）。此处“自利”，“个人利益”与我们日常理解的“自私自利”的概念不同。这些概念包括它们的延伸，“个人主义”都是哲学意义上的。见［奥］A.哈耶克“个人主义与经济秩序”北京经济学院出版社，1991年H.西蒙“现代决策理论的基石”北京经济学院出版社，1992年罗特利斯伯格“管理的士气”哈佛大学出版社1942转引自丹尼尔・A•雷恩“管理思想的演变”中国社会出版社1992PP321-322见D.麦格雷戈“企业的人事方面”纽约一一希尔图书公司1960,转引自丹尼尔.A.雷恩管理思想的演变中社会科学出版社1986Thompson,G.“FittingtheCompanyCulture"InT.Lee（ed.）“ManagingYourCareer"NewYork,DowJones&Company,199016Ouchi,.andJaeger,.“TypeZOrganization:StabilityintheMidstofMobility"AcademyofManagementReview1978,3305-314Sullivan,.“ACritiqueofTheoryZ."AcademyofManagementReview1983,813Joiner,.“Makingthe'Z'Conceptwork"SloanManagementReview1985Spring1985,5763见戴昌钧“行为与管理模式一一人力资源管理的一种新探讨”国家自然科学基金资助项目总结报告（批准号）1996第2节中国企业的人力资源管理实践一.计划经济下的中国企业建国以后的三十多年内，在计划经济体制下的中国企业不断探索形成了一套属于自己的人力资源管理模式，总结前三十年我国组织与人事管理的指导思想及实践，有利于我们继承和发扬长处，消除缺陷。例如我们在相信群众，尊重普通劳动者，崇尚集体主义，坚持民主管理，发挥思想政治工作作用等方面应加肯定和发扬；而在只讲统一，不讲灵活，轻视知识和人才，以及“铁饭碗”、“大锅饭”，只凭个人经验及主观意志办事等方面则应彻底摒弃。（一） 劳动就业个人服从组织，一切依靠组织，这一观念造成了自上而下分配职务由国家包办一切的劳动就业体制，它保证了我国统一调配人力以迅速形成工业体系的需要。但是由于忽视了个人的专长和兴趣及企业生产经营状况的变化，企业与个人缺乏双向选择的机会，人力资源难以合理流动。造成个人过分依赖组织；“铁饭碗”代替了必要的就业压力。在具体的操作过程中，受人情关系因素影响较多，往往造成裙带关系严重，企业内人浮于事，效率低下的混乱局面。（二） 考核和提拔企业在组织人事方面决策权较小，企业的机构设置、人事任免、职工进出等方面均由上级政府行政部门统一安排。提拔干部的标准主要是资历年龄、政治立场、组织观念和基层工作经验，专业知识和领导能力居次要地位，通常造成外行领导内行的现象。普通职工的定级、升级，依据其学历、工龄以及领导的主观印象等因素由企业人事部门负责，定性成分过大，评价模糊，易受主观影响。（三） 工资和奖励在“不患寡，而患不均”的思想指引下，强调均富，实行平均工资制。不管企业效益好坏，不管职工能力表现，国家统一工资标准。从而造成企业内长期端着“铁饭碗”吃着“大锅饭”的局面。（四） 保险和福利长期盛行“企业办社会”。国家规定内容和标准，由企业负担几乎全部的职工保险和福利待遇，包括医疗公费、退休金、分房福利、粮油补贴、子女入学等。企业包袱沉重。（五） 培训教育长期以来，对人才的知识重视不够，认为读书是为了做人，获得立身处世的本钱，它与西方人力资本理论强调通过教育获得足够的专业知识以提高生产率的出发点不同。企业往往在招工以后让职工接受“学徒工制”的技术培训，这往往是企业内部唯一存在的职业培训形式，企业的培训管理政策非常弱，没有长期的培训规划，时紧时松，通常流于形式，效率低下，另外对管理人员需要经过专门培训认识模糊，所以造成外行领导内行的局面。二.经济改革中的中国企业党的十四大，决定我国要将社会主义市场经济体制模式作为改革的目标，在这一方针的指引下，近年来对经济体制进行了卓有成效的改革，逐步迈上了市场经济的轨道。市场经济下的中国企业面临着种种新的形势，如市场日益开放、建立企业独立经营机制，竞争日益激烈，生产要素日益流动，经济关系日益复杂等新情况。企业将如何面对这些新的挑战同时也是新机遇呢？人资源的合理开发和有效利用关系到企业的兴衰成败，这也就决定了企业也将面临一场人力资源管理的革命。对计划经济下的人事管理进行全面改革，引进外国先进管理经验，结合本国的文化环境和管理哲学，探索另一种具有中国特色的人力资源管理模式。这一使命任重而道远，立足现在才能展望未来，今天的中国企业人力资源管理处于一个什么样的情况呢？（一） 招录和选用主体上，实行“自主择业”的就业原则，职员和企业实行“双向选择”。企业是面向社会，公开招收，全面考核选择录用。在录用过程中，较尊重组织上（即求职者原就读学校或原工作单位）对个人的评价，看重经组织鉴定的材料。某些国家重点企业实行公开招聘和国家分配相结合的原则，从而确保人才储备同时也体现了社会主义宏观调控的积极作用。打破了过去的“铁饭碗”，搬走了以前的“铁交椅”。（二） 培训教育在新的形势下，国家和企业老师充分认识到人才战略的重要性，积极发展教育事业。坚持“国家、集体、个人”三方集体办学的方针政策，国家每年的教育经费占财政比例逐年上升。教育体制改革已全面启动。此外，在全国发起了一场“希望工程”的活动，以提高全民族的文化素质。企业也日益重视职业培训教育，实行先培训后上岗，对所有新老职工分别采取岗前、在岗、新岗培训以及定期轮训。实行上岗证制度、特别在经济发达地区，这种培训教育制度更为发达和完善。（三） 考核和晋升许多企业已逐步建立绩效评价系统，把职工能力和成果的定性考查和定量考核结合起来，在考核和晋升的标准中着重工作能力和成果，同时也十分注重思想政治表现。管理干部的晋升按照“革命化、知识化、专业化”的要求，由企业主管部门考核、报上级主管部门审批。并开始实行管理干部的公开招聘，注重能力，一改过去的“外行管内行”的局面。（四） 工资和奖励实行国家和企业的两级工资分配制，即企业工资同其经济效益挂钩。企业内部实行浮动工资，结构工资及灵活多样的分配形式。在某些股份制企业也采用了西方职工持股制，年终发放红利。为了激励职工的积极性还设立了各种各样的奖励措施。（五） 保险和福利逐步实行基本项目的社会化保障与其他项目的企业承办相结合的形式，即一方面企业和个人各交纳一定资金由社会统筹负责职工的人身保险，医疗保险、住房公积金、失业救济等项目，另一方面，企业提供其他项目的福利，如免费度假、子女补助、接送上班等。（六）职工参与管理改革开放以来，在我国出现了所有制形式不同的企业并存的局面，在这样的情况下，职工参与方式也随着公司的形式和投资主体不同而各异，主要分成以下几类情况：对股份有限公司和国有企业或国有投资主体设立的有限责任公司，职工管理参与通过监事会形式进行。对国有独资企业和两个以上国有企业或国有投资主体设立的有限责任公司，通过职代会或其他形式实行管理。两个以上国有企业或两个以上国有投资主体设立的有限责任公司，其董事会成员设有公司职工代表。国有独资公司亦是如此。复习思考题试用企业中的实际例子评价“经济人”，“社会人”以及“企业人”假设的合理性及不足，你认为哪一种假设更接近中国企业的实际情况？如果你成为一个管理领导者的话，请检验你是“X理论”的信奉者还是“Y理论”的信奉者？请列举我国企业中，分别用“X理论”，“Y理论”作为管理指导思想的实际例子。请以我国企业的实际案例，说明它们分别属于哪一