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某服饰有限公司绩效管理体系报告

前言本方案是在对太子龙深入调研、诊断、分析的基础上、结合太子龙的诊断报告和薪酬管理体系方案设计而成。通过我们的诊断分析发现，目前太子龙公司的绩效管理瓶颈是如何提高绩效管理的有效性、针对性和操作性，以及如何建立完整的绩效管理循环。因此，解决这些问题是本方案的基本出发点。同时，绩效考核方案中突出绩效管理体系的战略目标导向，真正使企业目标成为各个部门和各个员工的努力方向。本方案设计思路如下：本绩效考核方案是针对太子龙公司现状，采取“平衡记分卡+KPI+工作要项+360°年终综合考评”等多种方式结合而成，并根据不同管理层次、不同职能的人员采用了不同的考核方案。绩效管理体系的实施需要公司高层领导的直接大力推动，需要全体员工对考核方案的透彻理解和积极参与。目录绩效管理的系统介绍太子龙公司绩效管理体系设计方案太子龙公司绩效管理体系的操作附录：表格清单目录绩效管理的系统介绍绩效管理原理绩效管理体系绩效管理方法介绍其他绩效管理内容太子龙公司绩效管理设计方案太子龙公司绩效管理体系的操作附录&绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程战略规划企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向经营目标与计划以年度、季度或月度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案经营检讨对年度、季度、月度绩效目标进行监控、考评和管理愿景、使命、核心价值观3－5年战略和目标关键成功因素、年度目标对绩效目标、关键业绩指标达成共识执行绩效监控与检查反馈、完善总重点财务目标市场份额客户满意度员工激励和满意度让整个公司参与绩效管理在人力资源管理体系中的位置岗位体系绩效体系培训体系激励体系知识管理工作人员（招聘）业务流程岗位职责KPI指标绩效考核浮动工资年终奖励技能培训能力定义能力测评能力分级能力匹配固定工资福利津贴综合培训组织（岗位）体系绩效体系激励（薪酬）体系培训体系知识的积累，能力的提升人力资源规划功能：吸纳功能---满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才维持功能---为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用激励功能---调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才开发功能---使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力绩效管理的第一要求就是不断提升公司的员工的绩效。完整的绩效管理由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过程从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升目标/计划教练/辅导考核/检查回报/报酬绩效管理循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理目标/计划教练/辅导考核/检查回报/报酬绩效改善循环绩效管理是一个持续沟通的过程员工管理者沟通反馈确认计划形成标准员工管理者沟通反馈业务指导及时纠偏员工管理者沟通反馈评价报酬改进方向公司战略通过沟通帮助下属提升能力有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源有助于主管客观公正评价下属的工作绩效有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度管理者有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点员工绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色公司高管层企业战略目标、经营计划、激励政策与措施公司人力资源部考核制度的制定各级人力资源管理者考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）目录绩效管理的系统介绍绩效管理原理绩效管理体系绩效管理方法介绍其他绩效管理内容太子龙公司绩效管理设计方案太子龙公司绩效管理体系的操作附录：表格清单&基于于公公司司战战略略目目标标的的绩绩效效管管理理体体系系架架构构建立立三三级级绩绩效效计计划划体体系系，，通通过过目目标标的的层层层层分分解解，，实实现现压压力力有有效效的的向向下下传传递递，，从从而而使使得得公公司司各各层层级级部部门门和和员员工工的的努努力力与与公公司司的的发发展展相相协协同同，，促促进进公公司司目目标标的的达达成成建立立三三层层四四级级绩绩效效反反馈馈体体系系和和三三级级会会议议体体系系，，借借助助公公司司行行政政管管理理体体系系，，加加强强对对绩绩效效实实施施的的指指导导与与控控制制，，在在强强化化组组织织的的执执行行力力和和聚聚焦焦能能力力，，提提高高组组织织的的快快速速反反应应能能力力的的同同时时，，为为绩绩效效考考评评提提供供原原始始数数据据支支持持完善善绩绩效效考考评评体体系系。。针针对对公公司司各各层层级级部部门门设设计计关关键键业业绩绩指指标标，，在在关关键键业业绩绩指指标标、、权权重重、、目目标标值值、、过过程程以以及及结结果果的的确确认认等等由由多多方方沟沟通通产产生生，，从从而而变变单单方方需需求求为为多多方方的的共共同同需需求求建立立完完善善的的绩绩效效管管理理组组织织责责任任体体系系，，确确定定各各个个职职能能部部门门的的职职责责范范围围———确认认职职责责、、分分清清角角色色、、协协调调各各部部门门的的工工作作。。将将绩绩效效管管理理融融入入到到各各层层级级管管理理人人员员的的工工作作中中去去，，对对他他们们的的工工作作起起到到支支持持作作用用，，也也保保证证了了绩绩效效管管理理系系统统的的正正常常运运转转绩效效反反馈馈体体系系绩效评评估体体系绩效计计划体体系绩效组组织责责任体体系企业战战略目目标企业策策略目目标与与KPI部门业业务重重点与与KPI岗位业业务重重点与与KPI企业目目标三级绩绩效计计划体体系公司绩效计划部门（分子公司）绩效计划个人绩效计划三级会会议体体系部门内部会议部门工作总结报告部门向分管副总汇报总经理办公会议分管系统工作总结报告公司工作总结报告三级会会议体体系的的运作作程序序为：：首先公公司各各部门门（分分子公公司））内部部全体体员工工定期期的对对自己己所负负责的的工作作在部部门会会议上上进行行总结结，部部门主主管根根据工工作需需要对对部门门内部部工作作进行行协调调，各各部门门根据据内部部成员员的总总结情情况，，形成成部门门工作作总结结报告告。各副总总召集集自己己所分分管部部门的的主管管召开开会议议，在在会议议上，，各主主管向向分管管副总总汇报报本部部门的的工作作情况况，副副总根根据需需要对对各部部门的的工作作进行行协调调，并并根据据分管管部门门的工工作汇汇报情情况总总结自自己分分管系系统的的工作作，形形成工工作总总结报报告。。在总经经理办办公会会上，，各分分管副副总向向总经经理汇汇报自自己分分管系系统的的工作作情况况，并并根据据实际际需要要，协协调整整个公公司的的运作作，根根据全全公司司各系系统的的工作作情况况，汇汇总成成公司司的工工作总总结报报告。。各级会会议召召开的的频次次，根根据层层级确确定，，华彩彩建议议，部部门内内部会会议每每天1~2次，每每周总总结一一次；；部门门向分分管副副总汇汇报会会议和和总经经理办办公会会议每每周召召开一一次。。部门内内部必必须召召开早早、晚晚会，，在早早会上上，部部门内内部成成员对对自己己一天天的工工作进进行计计划，，部门门主管管根据据需要要协调调安排排内部部成员员的工工作；；在晚晚会上上，各各成员员对自自己一一天的的工作作进行行总结结，部部门主主管对对成员员的工工作完完成情情况进进行质质询，，以促促进员员工的的成长长和部部门绩绩效的的提升升。好处：：节省管管理成成本提高工工作效效率促进团团队沟沟通控制过过程绩绩效三级绩绩效评评估体体系三级绩绩效评评估体体系绩效管管理委委员会会高层主主管中层主主管高层年年度评评估中层季季度评评估调调整中层年年度评评估调调整高层季季度评评估下属中中层年年度评评估下属中中层周周度评评估下属中中层月月度评评估下属中中层季季度评评估下属员员工年年度评评估下属员员工周周度评评估下属员员工月月度评评估下属员员工季季度评评估绩效管管理策策略调调整主管线线员工工越级级申诉诉处理理三层四四级绩绩效反反馈体体系绩效反反馈体体系（（高层层）绩效反反馈体体系（（中层层）绩效反反馈体体系（（基层层）年度报告周度报告月度报告季度报告年度报告周度报告月度报告季度报告年度报告周度报告月度报告季度报告三层四级绩绩效反馈体体系目录绩效管理的的系统介绍绍绩效管理原原理绩效管理体体系绩效管理方方法介绍其他绩效管管理内容太子龙公司司绩效管理理设计方案案太子龙公司司绩效管理理体系的操操作附录：表格格清单&绩效考核体体系可以分分为主观考考核体系、、客观考核核体系以及及综合考核核体系主观考核体体系客观考核体体系叙述法排序法成对比较法法硬性分配法法关键事件法法行为对照法法等级鉴定法法行为锚定考考核法行为观察法法综合考核体体系平衡计分卡卡法目标管理法法主要考核方方法特点操作简单随意性大，，客观性差差考核结果可可信度差有较为标准准的考核指指标考核结果可可信度较高高考核核范范围围全全面面考核核指指标标细细致致准准确确考核核结结果果可可信信度度高高绩效效考考核核方方法法介介绍绍（（一一））：：排排序序法法123n2、交交错错排排序序法法1n2n-11、直直接接排排序序法法绩效效考考核核方方法法介介绍绍（（二二））：：成对对比比较较法法根据据某某一一标标准准将将每每一一员员工工与与其其它它员员工工逐逐一一配配对对比比较较，，每每次次比比较较时时，，较较优优者者记记““＋＋””，，较较差差者者记记““－－””，，所所有有员员工工比比较较完完后后，，计计算算每每人人““＋＋””的的个个数数，，依依次次对对员员工工做做出出评评价价对比人姓名ABCDE“＋”的个数序位A－－＋＋23B＋＋＋＋41C＋－＋＋32D－－－－05E－－－＋14强制制正正态态分分布布：：依依据据数数理理统统计计中中的的正正态态分分布布概概念念，，通通常常将将所所有有员员工工分分为为杰杰出出的的、、高高于于一一般般的的、、一一般般的的、、低低于于一一般般的的和和不不合合格格的的五五种种。。分分布布的的典典型型形形式式如如下下图图5%20%50%20%5%

不合适低于一般一般高于一般杰出频率确定定A、B、C、D和E各个个评评定定等等级级的的奖奖金金分分配配，，使使各各个个等等级级之之间间点点数数的的差差别别具具有有充充分分的的激激励励效效果果由每每个个部部门门的的每每个个员员工工根根据据绩绩效效考考核核的的标标准准，，对对自自己己以以外外的的所所有有其其它它员员工工进进行行0－100分的的评评分分对称称地地去去掉掉若若干干个个最最高高分分和和最最低低分分，，求求出出每每个个员员工工的的平平均均分分将部部门门中中所所有有员员工工的的平平均均分分加加总总，，再再除除以以部部门门的的员员工工人人数数，，计计算算出出部部门门所所有有员员工工的的绩绩效效考考核核平平均均分分用每每位位员员工工的的平平均均分分除除以以部部门门的的平平均均分分，，得得出出一一个个标标准准化化的的评评价价得得分分操作作步步骤骤根据据每每位位员员工工的的评评价价等等级级所所对对应应的的奖奖金金分分配配点点数数，，计计算算部部门门的的奖奖金金总总点点数数，，然然后后结结合合可可以以分分配配的的奖奖金金总总额额，，计计算算每每个个奖奖金金点点数数对对应应的的金金额额绩效效考考核核方方法法介介绍绍（（三三））：：硬硬性性分分配配法法先确确定定考考核核的的要要素素项项目目内内容容和和每每项项内内容容在在整整个个考考核核中中所所占占的的比比重重，，然然后后从从被被考考核核者者中中选选出出若若干干代代表表人人物物，，分分别别代代表表每每项项内内容容的的一一定定等等级级，，再再将将被被考考核核者者的的行行为为表表现现与与这这些些代代表表对对比比进进行行考考核核

档类次别姓名考核内容：工作积极性基准人物ABCD甲乙丙…绩效效考考核核方方法法介介绍绍（（四四））：：行行为为对对照照法法绩效效考考核核方方法法介介绍绍（（五五））：：等等级级鉴鉴定定法法员工姓名：工作部门：评价者：日期：评价标准权重(%)优秀5良好4满意3尚可2不满意1得分工作质量25评语工作知识15评语合作精神20评语可靠性15评语创造性15评语工作纪律10评语得分绩效效考考核核方方法法介介绍绍（（六六））：：目标标管管理理法法（（MBO）含义义：企业业的的最最高高领领导导层层制制定定出出一一定定时时期期内内企企业业经经营营活活动动所所要要达达到到的的总总目目标标，，然然后后层层层层落落实实，，要要求求下下属属各各部部门门负负责责人人以以及及每每个个员员工工制制定定相相应应的的目目标标和和保保证证措措施施，，形形成成一一个个目目标标体体系系，，并并把把目目标标完完成成的的情情况况作作为为各各部部门门或或个个人人考考核核的的依依据据特点：：（1）目标标管理理是参参与管管理的的一一种形形式（2）强调调自我我控制制（3）促使使下放放权力力（4）注重重成果果第一一的方方针目标管管理的的含义义提供了了具体体的个个人绩绩效目目标使基层层人员员对本本岗位位工作作重点点有明明确认认识每个人人对他他所在在单位位成果果的贡贡献都都很明明确，，如果果所有有的人人都实实现了了他们们各自自的目目标，，则他他们所所在单单位的的目标标也将将达到到，而而组织织整体体目标标的实实现也也将成成为现现实目标管管理的的意义义在7月31日前运运用与与个人人电脑脑兼容容的软软件建建立一一个全全新的的人力力资源源信息息系统统，为为人事事决策策提供供更好好的信信息在5月30日前，，在已已有的的预算算内建建立新新的成成本核核算系系统在12月31日前，，找出出一种种使XYZ产品成成本降降低至至少5%的方法法目标设设定举举例建立KPI的核心是将将公司的战战略目标转转化为具体体的关键业业绩领域和和关键业绩绩指标关键业绩领领域是公司实现现战略目标标的关键领领域反映了公司司所期望达达到的目标标将公司的战战略目标转转化为明确确的行动内内容在关键业绩绩领域的基基础上应当当确认关键键绩效指标标。每一个个关键绩效效指标都是是某一个关关键业绩领领域的最佳佳指示器，，同时每一一个关键业业绩领域必必须至少有有一个关键键绩效指标标来描述绩效考核方方法介绍（（七）：KPI目标分解法法－KPI设计的基本本流程公司战略目标确定关键业绩领域分析关键成功因素分析一级、二级KPI确定绩效考核方方法介绍（（七）：KPI绩效考核方方法介绍（（八）：平平衡记分卡卡法顾客角度目标测评指标学习和创新角度目标测评指标内部运作角度目标测评指标财务角度目标测评指标我们怎样满满足股东顾客怎样看看我们我们能否继继续提高并并创造价值值远景与战略平衡计分法法由美国学学者卡普兰兰与诺顿于于1992年提出其核心思想想是通过财财务、顾客客、内部运运作、学习习和创新四四方面指标标之间相互互驱动的因因果关系，，展现组织织的战略轨轨迹，实现现绩效考核核－绩效改改进以及战战略实施、、战略修正正的目标适用于对高高层管理人人员的绩效效考核我们的关键键运作流程程是否高效效目录绩效管理的的系统介绍绍绩效管理原原理绩效管理体体系绩效管理方方法介绍其他绩效管管理内容太子龙公司司绩效管理理设计方案案太子龙公司司绩效管理理体系的操操作附录：表格格清单&绩效考核＝＝绩效管理理·绩效计划包括改进计计划绩效辅导绩效考核绩效反馈绩效管理循循环绩效管理的的关键程序序确定绩效考考核的目标标，达成承诺设计评价体系进行绩效辅辅导进行业绩评评价绩效考核面谈明确在一定定时间内的的应实现的的具体目标标，上级与与下属建立立一个绩效效合约。一一份设计完完善的绩效效合约将赋赋予员工获获取更多成成就、创造造更好绩效效的机会。。促使已达成成一份高质质量绩效合合约的要素素就是承诺诺。上级应应与下属通通过讨论达达成承诺。。绩效辅导是是员工提高高绩效的重重要环节。。客观公正，，避免心理理偏差。灵灵活采用多多种方法。。主管与部属属赢得互信信，绩效考考核中的重重要环节。。不可小看看。绩效改进计划诊断绩效，，辅导绩效效，持续改改进。绩效管理配配套系统人力资源规规划升迁去留人事决策企业文化与与使命价值观共同愿景薪酬体系基本薪金/奖金长期激励福利待遇培训体系能力发展素质提升绩效管理系系统职责发展实施评价绩效考核的流程——示意图确认目标和和要求（考核者与与被考核者者）管理工作过过程（考核者与与被考核者者）收集，整整理考核核依据（考核者者）对照标准准评定要要素（考核者者）综合评价价，确定定结果（考核者者）汇总结果果，调整整，上报报（人力资资源部））面谈，确确认结果果（考核者者与被考考核者））01030402050607考核结果果汇总表表（人力资资源部））07b绩效考核核的内容容或要素素业绩指员工的的工作效效率及效效果。能力指员工从从事工作作的能力力。具体体包括体体能、知知识和智智能，技技能等内内容。道德与态态度员工的道道德品质质、员工工对工作作的投入入感等。。道德与态度目录绩效管理理的系统统介绍太子龙公公司绩效效管理设设计方案案太子龙公公司绩效效管理体体系的操操作附录：表表格清单单&目录绩效管理理的系统统介绍太子龙公公司绩效效管理设设计方案案太子龙目目前绩效效管理问问题的回回顾太子龙公公司绩效效管理体体系设计计思路太子龙公公司绩效效管理体体系方案案太子龙公公司绩效效管理体体系的操操作附录：表表格清单单&太子龙人人力资源源绩效管管理现状状通过调查查显示，，太子龙龙现阶段段的绩效效考核对对各个部部门、人人员基本本没有发发挥作用用，尤其其高层管管理人员员的绩效效考核不不成功。。整体考考核体系系基本流流于形式式。根本没影影响较少有影影响有一些影影响很有影响响一、企业缺乏由上而下完整的考核体系由于企业业整体战战略目标标的不明明确和不不清晰，，导致员员工甚至至部分中中层管理理人员的的努力方方向与企企业目标标不能有有效结合合员工对努努力的方方向感到到迷茫由各自部部门制定定自己的的考核指指标，不不可避免免就局限限于部门门角度，，而不是是从公司司长远发发展的要要求来制制定考核核的要求求太子龙人人力资源源绩效管管理存在在的问题题太子龙人人力资源源绩效管管理存在在的问题题二、考核核指标和和考核方方式不合合理目前对管管理部门门领导的的考核以以定性考考核为主主，缺乏乏有效的的考核指指标和考考核方式式考核的客客观性不不够各部门内内部自定定具体考考核办法法，标准准不一。。有的部部门考核核人员只只重工作作量，忽忽视质量量、成本本等指标标，；有有的部门门干脆就就不考核核。绩效效考核流流于形式式，缺乏乏实际效效果考核周期期不合理理，没有有科学的的根据职职能特点点设置合合理的考考核周期期，导致致考核中中近因效效果明显显考核人选选择不当当，没有有体现价价值链的的主要关关联者太子龙人人力资源源绩效管管理存在在的问题题三、没有形成有效的绩效管理自我完善循环太子龙公公司绩效效考核结结果基本本没有反反馈，导导致了下下级对自自己表现现从开始始的茫然然到现在在的不重重视，从从开始的的无目标标到现在在的不在在意目标标；上下级之之间基本本没有建建立正常常和制度度性的绩绩效沟通通和改进进讨论，，员工的的素质和和绩效表表现没有有得到持持续的改改进和提提高；对绩效反反馈和改改进的缺缺失也间间接导致致下一步步绩效计计划的失失效和流流于形式式。太子龙人人力资源源绩效管管理存在在的问题题四、考核核体系没没有和人人力资源源其他模模块紧密密联系考核缺乏乏计划性性，并且且没有薪薪酬、培培训、晋晋升等各各方面联联系起来来，从而而导致客客观上的的为考核核而考核核由于考核核结果事事实上没没有得到到有效应应用，从从而导致致考核成成为形式式薪酬与绩绩效的挂挂钩方法法不透明明，导致致大部分分人员对对薪酬和和绩效的的因果关关系不清清楚，实实际上导导致浮动动工资部部分的激激励性丧丧失以上种种种原因，，也导致致大家对对考核过过程和结结果的不不重视绩效管理理与公司司战略脱脱节绩效管理理上的重重结果轻轻过程绩效观念念上视绩绩效管理理为绩效效考核公司、部部门、团团队与个个人绩效效无法联联动等战略面上上与人力资资源其它它模块缺缺乏有机机联系绩效管理理流程不不清晰、、不公开开、不透透明忽视员工工对绩效效管理的的参与没有建立立绩效监监控、沟沟通和反反馈机制制绩效指标标体系导导向偏面面等管理面上上绩效指标标设计技技术缺乏乏人力资源源部门对对考核方方法的支支持不够够在绩效管管理过程程的运作作技术缺缺乏技术面上上对以上问问题进行行深入探探讨，可可以将这这些问题题归于三三层次绩绩效管理理问题，，华彩将将针对这这些问题题进行方方案的设设计。明确公司司目标并并层层分分解强调绩效效的过程程管理部门目标标和公司司发展要要求相一一致清晰绩效效管理制制度完善绩效效考核指指标强调沟通通和反馈馈完善绩效效考核工工具和表表格开展培训训目录绩效管理理的系统统介绍太子龙公公司绩效效管理设设计方案案太子龙目目前绩效效管理问问题的回回顾太子龙公公司绩效效管理体体系设计计思路太子龙公公司绩效效管理体体系方案案太子龙公公司绩效效管理体体系的操操作附录：表表格清单单&新型绩效效管理的的设计原原则：战战略导向向性描述建立以战战略为导导向的绩绩效管理理理念，，通过KPI将公司战战略目标标落实到到各层级级各人的的头上通过绩效效管理程程序，联联结股东东回报与与公司经经营绩效效为高层领领导提供供了解下下属业务务表现的的工具建立公平平、坦诚诚、全方方位的绩绩效审核核与沟通通系统地、、客观地地评估经经营绩效效以系统的的绩效管管理代替替随机的的“人管人”上层对下层的的管理以绩效效管理为主，，而非对经营营的日常干预预，保证责、、权、利的划划分清晰地将绩效效表现与激励励机制薪酬相相结合保证个人绩效效表现对个人人有明确的后后果为稀缺关键人人才提供甚至至高于市场的的薪酬水平设计原则以战略为导向向绩效透明化管理系统化绩效与激励机机制薪酬结合合目标：在公司内建立立以战略为导导向的高绩效效经营和管理理秩序太子龙公司绩绩效管理体系系未来的目标标个人、部门和和公司绩效相相互挂钩，共共同支撑太子子龙公司的发发展战略促进个个人、、部门门和公公司绩绩效的的共同同发展展绩效管管理的的变革革将与与太子子龙公公司的的发展展战略略目标标及组组织架架构重重组联联系起起来战略目目标组织架架构岗位定定义绩效管管理阐述公公司对对客户户的价价值定定位，，成长长目标标和资资源需需求决定公公司组组织和和运作作的设设计必须每每年进进行回回顾和和更新新要有战战略规规划，，人力力资源源规划划和预预算规规划的的流程程以支持持公司司的战战略目目标和和发展展需求求进行行调整整确立公公司运运作所所需的的功能能单位位和工工作关关系进行岗岗位定定义和和绩效效管理理定义岗岗位、、职责责以及及绩效效要求求与战略略目标标和组组织架架构一一致每年进进行回回顾和和更新新确定绩绩效指指标并并将之之与薪薪酬挂挂钩必须与与战略略目标标和组组织架架构一一致必须每每年进进行回回顾，，更新新并达达成共共识根据太太子龙龙公司司的现现状，，我们们建议议针对对不同同层次次采用用不同同的方方法开开展绩绩效考考核工工作平衡计计分卡卡考核项项目：：关键业业绩指指标（（KPI）工作目目标设设定运用的的考核核表格格：业业绩考考核表表能力考考核客户服服务能能力创新能能力沟通能能力领导能能力…态度考考核责任心心积极性性进取心心…考核项项目：：工作职职责评评价工作目目标设设定运用的的考核核表格格：工工作评评价量量表++高层管管理人人员中层管管理人人员营销人人员基层人人员员工类类别运用考考核工工具目录绩效管理的系系统介绍太子龙公司绩绩效管理设计计方案太子龙目前绩绩效管理问题题的回顾太子龙公司绩绩效管理体系系设计思路太子龙公司绩绩效管理体系系方案太子龙公司绩绩效管理体系系的操作附录：表格清清单&1、总体方案设设计绩效管理结构构图周期流程业绩指标能力指标控制措施考核指标对象方法市场销售类生产作业类营销支持类季度年度月度周度日设计类职能管理类绩效管理高层管理类态度指标太子龙公司绩绩效考核方案案根据不同职职种人员分别别设计高层设计类生产作业类管理类支持类总经理副总/总监总助绩效合约月度量表高层述职报告年终360°评估年度为大循环季度、月度为小循环年度考核结果和绩效年薪挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据产品开发经理设计师绩效合约项目考核月度量表年终360°评估项目周期、年度、季度为大循环月度为小循环项目考核和项目奖励挂钩季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据生产管理人员绩效合约月度量表年终360°评估年度、季度为大循环月度、周度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据职能部门人员业务系统的支持人员绩效合约月度量表年终360°评估年度、季度为大循环月度、周度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据销售人员绩效合约月度量表年终360°评估年度、季度为大循环月度、周度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据包括对象考核方法考核周期考核结果应用用销售类太子龙公司薪薪酬与绩效挂挂钩的方式现金薪酬6085100150固定工资固定工资+(100/85)*预计绩效奖金金固定工资+100%预计绩效奖金金绩效合约分数数如实际绩效合合约分数低于于60，无绩效奖金金如实际绩效合合约分数在60以上，绩效奖奖金=预计绩效奖金金X(实际绩效合约约分数/85)2、高管考核方方案对高管层的考考核体系年薪岗位基本工资资固定年薪绩效年薪经营风险奖金金津贴和福利特殊奖励岗位工资调整整效益和绩效考考核期权考核对象总经理、董事长助理副总，总监考核人董事会/董事长考核项目公司目标完成情况，以及工作任务目标及履行效率考核表《年度目标考核责任书》《年度目标综合考评表》考核结果运用经营风险奖金的发放考核周期年度注：相关内容容请参考薪酬酬管理报告操作要点：考核分财务、、客户、内部部管理、人员员培养四个维维度考核象为公司司高层领导考核人(目前）由董事长对总总经理、董事事长助理、副副总、总监进进行考核考核人（体系系成熟后）董事长对总经经理、董事长长助理进行考考核总经理对副总总、总监进行行考核考核频率：一一年一次公司高层领导导年度综合考考评方法财务指标利润总额年收入资产收益率成本¨¨¨¨人员培养指标标员工培训交流与合作公司获奖情况况¨¨¨客户指标客户流失率市场占有率客户满意度¨¨¨¨内部管理指标标管理制度人力资源员工满意度¨¨¨公司级领导对公司高层领领导的考核依依据平衡记分分卡的思想，，从财务指标标（包括成本本控制、收入入等）、内部部管理指标、、人员培养、、客户等四个个方面进行考考核，对于不不同的副总其其权重有所不不同。公司高层年度度目标考核责责任书------示例例年度目标考核核责任书：每年年初由公公司经营会议议设定指标，，跟公司董事事长签订。年末考核：由董事长考核核，决定经营营风险奖金是是否发放以及及发放的额度度目标类别目标内容（举例）目标要求财务目标销售额实现收入利润成本控制内部管理内部管理制度完整、规范内部协调和效率

合作和沟通客户产品或服务数量客户满意度市场占有率人员培训和发展员工满意度人员培训骨干员工的培养人才储备太子龙高层管管理人员XX年度目标考核核责任书目标责任人（（签字）：董事长（签字字）：公司高层管理理层人员年度度目标综合考考评表------示例例说明：1、评分等级标标准说明：卓越——非常优秀，被被视为榜样好——满足理想要求求较好——无过失，满足足基本要求一般——略有不足，要要努把力差——未满足要求，，需非常努力力改进2、记分方法：：其中代表分值值：10＜卓越≤128.5＜好≤107＜较好≤8.56＜一般≤7差≤6（打分时可精精确到0.1）各考察项目得得分计算：∑∑（考察项目目各业绩指标标分值×考核等级分/10）注意发奖金时时以保守目标标为界，基准准浮动乘以分分数+超额浮动标准准乘以分数，，要针对不同同的职位设置置不同的超额额奖励基数，，形成制度。。2、中层管理人员员绩效考核方方案公司中层管理理人员考核体体系人员类型考核对象考核人考核项目考核周期考核表考核结果运用中层管理人员职能管理部门和营销支持部门的经理和副经理主管副总部门职能、阶段性目标及其履行情况季度考核《中层管理人员季度考核表》《中层管理人员月度绩效管理表》部门中层管理人员的月绩效工资注：中层管理理人员的月度度浮动工资部部分按月发放放70%，待季度低依依考核结果多多退少补。中层管理人员员每季初和上上级协商签定定绩效合约，，每季末进行行考核受约人姓名发约人1姓名部门岗位岗位签名关键业绩种类关键业绩指标权重目标值实际值差异率评估分工作要项种类要项名称权重目标实际达成差异率评估分综合计分目标值差异分析：实际值差异中层管理人员员每月以《月度工作绩效效管理表》形式考核，进进行过程控制制，作为季度度考核的依据据类别计划内容权重完成情况自评分上级评分与KPI相关的工作计划工作要项（或工作目标）总评分上级主管建议与签字（月初）：月度工作总结与签字：上级主管评议与签字（月未）：中层管理人人员绩效考考核表示例例季度结束后后由人力资资源部组织织相关人员员对职能部部门上季度度运行状况况的考核；；考核人：该该职能部门门的主管领领导从各相关部部门收集目目标结果的的数据资料料并进行汇汇总和初步步判断数据据的合理性性和真实性性；统计计算部部门考核得得分；部门考核得得分，即部部门经理考考核得分；；人力资源部部计算各职职能部门经经理的绩效效工资；个人（季度度头两月））绩效工资资=岗位标准月月绩效工资资*0.7个人(季度最后一一月)绩效工资=3*岗位标准月月绩效工资资*考核分分对应发放放比例-2*岗位标准月月绩效工资资*0.7岗位标准月月绩效工资资根据岗位位决定,个人实际岗岗位绩效工工资根据考考核结果决决定考核流程说说明部门经理考考核表3、基层人员员考核方案案公司基层人人员考核体体系人员类型考核对象考核人考核项目考核周期考核表考核结果运用基层人员相应部门的基层人员部门经理个人的任务目标及其履行情况月度考核《基层人员月度考核表》《基层人员周度绩效管理表》基层人员的月绩效工资注：基层人人员的月度度浮动工资资部分按月月考核结果果发放。基层人员采采用量表考考核的办法法进行月度度考核职能部门基基层人员考考核量表说明：针对相映部部门人员的的工作特征征，在对基基层进行考考核时，建建议采用定定性的考核核方法，对对员工从工工作所具备备的知识和和能力、工工作任务完完成情况、、完成质量量等方面进进行考核；；各个部门使使用统一的的考核量表表；每月的考核核结果直接接和绩效浮浮动工资部部分挂钩发发放。对于基层员员工采用周周度绩效管管理沟通表表的形式进进行过程控控制说明：每周的绩效效沟通表格格作为记录录，为月度度的员工考考核提供依依据；每周的周初初例会主管管经理提出出工作内容容和要求，，每周周末末由部门经经理就工作作完成情况况填写评语语；部门经理不不只是提出出工作评估估，更多是是发现员工工的不足，，以及指导导员工进行行绩效的改改进。4、销售类人员员绩效考核核方案销售人员提提成方案5、年终360度绩效评估估考核方案案年终360°评估是全面面全方位评评估，评估估内容主要要包括工作作绩效、工工作能力和和工作态度度三个维度度工作绩效工作能力工作态度从年度业绩绩考核成绩绩中直接导导出采用360°评价法采用360°评价法“工作能力””和“工作作态度”应应定义明确确的评价区区间标准以以减少评分分过程中的的主观性不同职种人人员三个维维度所占权权重不同中层管理者者的权重比比例参照各各自所属系系统年终360°评估结果和和工资级别别晋升以及及职务升降降直接挂钩钩结果评级分级标准奖惩挂钩办办法ABCDF总评分在100分以上（含含100分）获得“记大大功”奖励励总评分在90~100分（含90分）获得“记功功”奖励总评分在80~90分（含80分）获得“嘉奖奖”奖励总评分在70~80分（含70分）获得“警告告”处分总评分在60以下获得“记大大过”处分分工资晋升二二级优异者，迅迅速提升工资晋升一一级主要带头人人，重点培培养级别不动业务扎实，，继续考察察工资降一级级表现不佳，，给予警告告失败者，退退出E总评分在60~70分（含60分）获得“记过过”处分工资降二级级绩效差如果评分结结果分布相相对集中，，考核结果果也可以采采取“强制分等”法结果评级分等比例ABCDF5%15%70%5%2%E3%分等方法：：每个部门根根据员工的的考评结果果进行排序序根据员工排排序，按规规定比例强强制分为六六等然后采取相相应的激励励奖惩措施施中层管理者者360°评估内容工作绩效工作能力工作态度年度业绩考考核得分领导组织能能力管理知识水水平战略计划能能力决策能力执行能力应变能力学习创新能能力沟通能力社交能力责任感协调性顾全大局遵章守纪廉洁奉公工作积极性性保密性设计类人员员360°评估内容工作绩效工作能力工作态度年度业绩考考核得分专业技术水水平计划能力判断能力执行能力应变能力学习创新能能力沟通能力项目管理能能力责任感保密性顾全大局遵章守纪团队合作精精神工作积极性性销售类人员员360°评估内容工作绩效工作能力工作态度年度业绩考考核得分专业技术水水平计划能力判断能力执行能力应变能力学习创新能能力沟通能力项目管理能能力责任感保密性顾全大局遵章守纪团队合作精精神工作积极性性生产管理类类人员360°评估内容工作绩效工作能力工作态度年度业绩考核核得分操作技能计划能力执行能力沟通能力学习能力责任感协调性遵章守纪工作积极性服从性保密性管理类和营销销支持类人员员360°评估内容工作绩效工作能力工作态度年度业绩考核核得分相关专业技能能工作计划能力力执行能力应变能力学习创新能力力沟通能力协调能力社交能力责任感服务意识顾全大局遵章守纪廉洁奉公工作积极性保密性目录绩效管理的系系统介绍太子龙公司绩绩效管理设计计方案太子龙公司绩绩效管理体系系的操作附录：表格清清单&目录绩效管管理的的系统统介绍绍太子龙龙公司司绩效效管理理设计计方案案太子龙龙公司司绩效效管理理体系系的操操作绩效管管理运运作体体系保障控控制措措施附录：：表格格清单单&绩效管管理实实施的的要点点实施计计划要要有清清晰的的里程程碑和和责任任分工工很可能能遇到到阻力力，所所以总总经理理必须须亲自自参与与高层管管理者者必须须各当当一面面，领领导具具体的的实施施举措措经常定定期地地检查查进程程，由由实施施小组组向总总经理理和高高层管管理者者汇报报改革过过程会会遇到到方方方面面面的阻阻力，，因此此有效效的对对内、、对外外沟通通非常常重要要可以建建立相相关的的IT信息系系统，，以提提供检检查业业绩所所需的的信息息总经理理直接接领导导，并并列入入公司司重要要议事事程序序宣布改改革成功列入总总经理理个人人工作作计划划按计划划展开开工作作，监监督实实施进进程每月召召开总总经理理办公公会检检查具具体工工作的的进展展定期召召开重重要会会议，，听取取高层层管理理汇报报，作作出推推动决决策行动计计划主要高高层领领导应应全面面负责责各项项工作作的推推进推进小小组1.组织/人员配配置2.岗位定定义3.业绩指指标4.业绩合合同5.薪酬体体系6.信息系系统7.人员培培训启动日日期负责人人推进工工作完完成标标志年月月总经理理人力资资源总总监业务单单元总总监人力资资源总总监+财务总总监人力资资源总总监+财务总总监信息系系统总总监（（暂无无）人力资资源总总监组织结结构调调整完完成各部门门负责责人员员到位位岗位职职责/工作章章程明明确详细的的人力力资源源评估估流程程具体的的业绩绩指标标及目目标值值关键岗岗位业业绩合合同薪资体体制方方案人员培培训完完成年月月年月月年月月年月月年月月年月月实施小小组必必须定定期汇汇报进进展，，找出出问题题予以以解决决小组工工作计计划总总结日期：：2005年1月21日滞后有严重重问题题延误质量较较低但但可矫矫正准时达到目目标红灯绿灯黄灯总体进进度指指示各小组组进度度指示示项目小小组组织变变革业绩合合同...进度问题人员安安排需需上级级批准准有些员员工不不愿签签...完成情情况小组：：业绩合合同进度指指示：：工作设计确定格格式签约从上至至下，，逐名名员工工签约约...下一步步无举办讨讨论会会，由由总经经理解解释重重要性性先签订订部门门经理理的合合同...问题无部门A员工对对合同同能否否兑现现表示示怀疑疑，因因此不不愿签签......沟通在在推进进过程程中起起着非非常关关键的的作用用沟通目目的收集反反馈,建立共共识明确变变革目目标，，营造造变革革气氛氛推进方案设计实施计划推动实施完成变革汇报变变革具具体进进度，，巩固固变革革成果果庆祝成成功关键对对象公司高高中层层管理理人员员全体员员工总经理理实施人人员全体员员工全体员员工沟通方方式个别讨讨论讨论会会动员大大会项目启启动会会上下级级交流流公司内内部报报道汇报会会公司内内部报报道汇报会会沟通内内容变革的的必要要性变革的的范围围及原原则变革的的目标标变革总总体实实施计计划及及个人人角色色变革的的进度度与成成果变革完完成总总结及及具体体效果果绩效管管理应应基于于相应应的经经营计计划、、目标标体系系和财财务预预算体体系公司战战略战略规规划经营计计划资本计计划业务系系统流流程完成公公司经经营预预算制定关关键业业绩指指标制定资资本预预算根据目目标评评估业业绩经营计计划业绩管管理投资管管理流流程目录绩效管管理的的系统统介绍绍太子龙龙公司司绩效效管理理设计计方案案太子龙龙公司司绩效效管理理体系系的操操作绩效管管理运运作体体系保障控控制措措施附录：：表格格清单单&依靠各各种保保证机机制使使考核核结果果尽可可能公公正公公平保证机机制通过层层层权权力制制约，，达到到限制制权力力滥用用的目目的保证方方法直接有有效通过独独立部部门的的监督督，保保证有有非利利害相相关者者以中中立立立场维维持考考核的的公正正间接保保证保证效效果三级考考评体体系考评结结果的的沟通通交流流通过与与被考考核者者沟通通交流流考评评结果果，避避免黑黑箱操操作间接保保证人力资资源部部门的的支持持监督督考核制制度公公开操作方方法与与流程程公开开，避避免黑黑箱操操作间接保保证通过员员工个个人的的直接接投诉诉，对对考核核过程程中出出现的的不合合理现现象直直接予予以揭揭露直接保保证投诉机机制严格规规范的的投诉诉流程程解除除员工工后顾顾之忧忧内容被考核核人书书面形形式提提起投投诉投诉受受理人人：人人力资资源中中心人人力资资源业业务主主管投诉书书必须须合格格，（1）清楚楚列明明投诉诉人、、被投投诉人人（2）具有有确切切的证证据陈陈述投诉书书不合合格，，投诉诉不予予受理理投诉提起投诉受理合格的的投诉诉书，，人力力资源源业务务主管管有责责任受受理人力资资源业业务主主管受受理投投诉之之后，，马上上通知知被考考核人人的直直接领领导与与间接接领导导，并并同时时通知知被投投诉人人所在在部门门的主主管公公司领领导投诉流流程从从受理理投诉诉日起起正式式开始始。投投诉流流程开开始后后，原原考核核流程程自动动中止止。投诉事项查证人力资资源业业务主主管通通过会会议、、访谈谈、查查阅客客观数数据资资料，，对投投诉事事项进进行全全面查查证工工作在查证过过程中，，投诉人人和被投投诉人以以及相关关部门都都必须积积极配合合。从投诉流流程开始始，投诉诉查证工工作有7天的工作作限期。。投诉处理会议人力资源源部主管管在查证证工作结结束后，，召开投投诉处理理会议。。会议参加加人：主主管公司司领导、、人力资资源中心心领导、、投诉