供应商选择与管理

供应商选择与管理供应商管理在供应链环境下，实现与最佳供应商的有效合作是制造企业实现这些目标的必要条件之一。

供应商评价的目的建立起企业认可的供应商的名单及其等级体系、确定供应商是否能按照企业的意愿完成供应任务、重审企业对于采购项目的供应风险之评判水平并给予修正。

供应商评估模型

绩效能力意愿＝＋衡量供应商的提供所需产品和服务的意愿和积极性评估供应商提供所需产品和服务的综合能力供应商选择供应商选择供应商评估模型能力高低高意愿回避有能力但意愿不足一般有意愿但能力不足期望公司业务对供应商的吸引力水平会考虑的因素考虑的因素B供应商使用电子商务的能力企业的付款记录财务稳定性初次与企业接触时是否热情主动物料的供应周期双方业务战略的一致性AFEDC供应商筛选的目的筛选的目的节约评价时间与精力快速确定供应商是否值得被全面评价将被评价的供应商数量降低到便于管理的数量在开展供应商评价工作之前，需要做的前期工作有前期工作BECDA确定供应目标和优先级别对供应市场分析为采购项目定位确定期望与供应商建立关系的类型确定不同采购项目的特定供应策略供应商的选择标准硬件标准价值水平供应商的产能供应商的持续发展能力供应商的基础设施建设质量水平供应商的选择标准软件标准企业文化供应商的发展战略长期合作意愿供应商选择总成本交期质量连续性服务创新供应商的评价价标准的选择择应该为实现现下述某个/某些供应目标标通过供应定位位模型确定你你评估的优先先级别C类品项B类品项A类品项流程采购风险采购战略采购战术采购成本采购采购支出低高低高供应市场复杂杂程度供应定位模型型供应定位模型型考虑采购支出水平平根据公司采购购支出，按照照ABC分类法，把采采购物料按支支出水平分为为A、B、C三类。A类物料B类物料C类物料10%的采购物料占整体采购支出的70%。20%的采购物料占整体采购支出的20%。70%的采购物料占整体采购支出的10%。供应定位模型型供应定位模型型考虑供应市场的复复杂程度供应市场的复复杂程度主要要应该考虑下下述因素：物料所处的供供应市场的结结构供应市场上供供应商的数量量物料的供应周周期技术成熟度/更新速度产品生命周期期标准品还是非非标准品供应商商-采购商商的竞竞争力力对比比（业业务价价值、、依赖赖度））专利、、流程程限制制、文文化等等政策策因素素地理因因素其它因因素供应定定位模模型C类品项B类品项A类品项采购支支出低高低高供应市市场复复杂程程度物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料供应定定位模模型供应定定位模模型C类品项B类品项A类品项采购支支出低高低高供应市市场复复杂程程度增加支支出降低风险降低风险供应定定位模模型供应定定位模模型供应战战略增加支支出跨类别别集中中采购购跨地域域集中中采购购联合采采购代理采采购合并账账单……供应定定位模模型供应战战略标准化化开发供供应资资源长期合合同采购库库存供应商商发展展……降低风险供应定定位模模型流程采采购品品项战战略这些物物料的的年度度采购购支出出很低低–C类物料料这些物物料的的采购购金额额在供供应商商的销销售额额里占占的份份额很很少总体的的供应应市场场复杂杂程度度比较较低一般情情况下下，该该品项项的物物料为为标准准品往往该该类物物料的的供应应商数数量比比较多多一般情情况下下，价价格透透明，，价格格敏感感度不不高流程采采购品品项具具有这这些特特点如果C类物料料是非非标准准品，，那可可能使使你处处于较较高的的供应应风险险之中中。MRO（维护护、维维修和和运用用用））物料料：办公用用品标准零零配件件生产辅辅料：：生产用用清洁洁用品品生产用用化学学品典型的的流程程采购购品项项物料料常见的的流程程采购购品项项物料料：试着举举例你你工作作中的的C类物料料？流程采采购品品项战战略对于流流程采采购品品项，，你应应该重重点关关注：：简化整整体的的采购购流程程减少总总体的的采购购活动动授权最最终用用户进进行采采购控制总总体的的行政政管理理成本本尽可能能的减减少对对供应应商的的管理理流程采采购品品项战战略能够提提供尽尽可能能广泛泛的物物料品品类并并且能能保持持长期期供应应愿意合合并并并简化化的采采购流流程快速的的响应应愿意提提供合合并帐帐单愿意为为客户户指定定一名名专职职业务务经理理能够接接受采采购清清单可以提提供电电子商商务典型的的流程程采购购品项项供应应商你应该该倾向向：从与供供应商商的““一般般交易易关系系”转转向““稳定定供需需关系系”。。流程采采购品品项战战略初级的的采购购水平平对如何何简化化采购购流程程有认认知能熟练练的使使用简简式合合同、、标准准合同同和框框架合合同应该具具有足足够的的耐心心和稳稳定性性典型的的流程程采购购品项项采购购人员员流程采购品品项战略战术采购品品项战略这些物料的的年度采购购支出中等等–B类物料这些物料的的采购金额额在供应商商的销售额额里占的份份额中等供应市场复复杂程度较较低标准品往往该类物物料的供应应商数量比比较多，产产品比较容容易获取价格比较透透明，价格格敏感度中中等战术采购品品项具有这这些特点战术采购品品项的特殊殊性在于这这类物料同同时具有流流程采购和和成本采购购品项的一一些特性。。部分直接生生产物料部分间接物物料：如包包装材料部分生产辅辅料……典型的战术术采购品项项物料常见的战术术采购品项项物料：试着举例你你工作中的的战术采购购品项？战术采购品品项战略对于战术采采购品项，，你应该重重点关注：：简化整体的的采购流程程减少总体的的采购活动动控制总体的的行政管理理成本由于其支出出的特性，，你应该适适当关注价价格可能倾向于于减少供应应商数量适当的谈判判成本是可可以接受的的战术采购品品项战略流程重组-简化公司的的采购流程程流程自动化化-使用计算机机和特定管管理软件取消来料检检察减少供应商商的数量并并且选定你你的“首选选的供应商商”采用标准采采购合同或或者框架合合同框架合同中中采用价格格调整条款款或者使用用成本降低低条款利用电子商商务可以适当的的保持库存存合并帐单典型的战术术采购品项项战略战术采购品品项战略电子采购战术采购品品项战略举举例惠普电子采采购惠普的解决决方案体系系包括协同同商务解决决方案、电电子采购解解决方案、、供应链管管理解决方方案、CRM解决方案和和服务运营营管理（SOMS）解决方案案。其中，，以KeyChain为代表的电电子采购解解决方案是是惠普采购购思想的核核心内容。。惠普KeyChain解决方案包包括电子资资源/竞拍与处理理、信息与与分析、购购买/销售、定单单与预测协协作、库存存协作5个核心组件件。可以实实现的功能能包括寻找找供应商与与需求缺口口、将过剩剩资源通过过互联网拍拍卖或者销销售、拓展展企业伙伴伴、在互联联网进行合合作购买与与销售、网网络化的库库存与供应应协作等。。2002年，惠普电电子采购系系统建设已已经完成了了70%，目前，约约43%的惠普部门门使用了该该系统，贸贸易合作伙伙伴为150家，电子竞竞拍额为3.2亿美元。预预计2004年，惠普电电子采购系系统将全部部建成，100%的惠普机构构使用了此此系统，贸贸易合作伙伙伴将达750家，电子采采购额为20亿美元。战术采购品品项战略愿意合并并并且简化采采购流程快速的响应应提供好的服服务，合同同期内不会会利用其强强势地位愿意提供合合并帐单愿意为客户户指定一名名专职业务务经理可以提供电电子商务能提供有竞竞争力的价价格，并且且合同期内内总成本最最低典型的战术术采购品项项供应商由于采购支支出中等，，你和供应应商之间应应该建立““稳定供需需关系”。。战术采购品品项战略具有一定的的采购知识识和谈判能能力对如何简化化采购流程程有认知能熟练的使使用简式合合同、标准准合同和框框架合同知道如何维维护关系典型的战术术采购品项项采购人员员战术采购品品项战略成本采购品品项战略这些物料的的年度采购购支出很高高–A类物料这些物料的的采购金额额在供应商商的销售额额里占的份份额很高，，供应商将将关注和你你的业务关关系供应市场复复杂程度较较低标准品供应商数量量比较多，，产品比较较容易获取取价格敏感度度很高成本采购品品项具有这这些特点成本采购品品项的特殊殊性在于这这类物料的的高支出特特性，使其其对公司的的整体采购购成本影响响很大，而而其低风险险的特性将将使采购关关注价格。。部分直接生生产物料部分间接物物料：如包包装材料……典型的成本本采购品项项物料常见的成本本采购品项项物料：试着举例你你工作中的的成本采购购品项？成本采购品品项战略对于成本采采购品项，，你应该重重点关注：：供应市场的的变化对供应市场场的熟悉程程度价格在不同同供应商之之间变化的的大小供应商“替替换成本””的大小市场竞争地地位成本采购品品项战略供应商价格格差异或变变化的原因因：产品之间具具有差异性性供应商的成成本控制能能力的差异异物流成本具具有差异性性供应商利用用买方的对对产品/市场的不了了解成本结构的的差异性业务对于供供应商重要要性的不同同质量水平具具有差异双方竞争地地位的对比比成本采购品品项战略供应商“替替换成本””，主要包包括：供应商寻找找的成本供应商评估估认证的成成本谈判/招标成本沟通成本测试成本重新培训员员工的成本本在流程和设设计上的改改变旧库存的改改变终止以前签签定合同的的处罚启动新采购购程序时的的无效率等等等供应商可能能通过提供供免费的培培训和服务务、优惠和和折扣、与与采购/技术人员发发展深厚的的交情从而而使供应商商的替换变变得困难。。成本采购品品项战略供需双方议议价地位的的变化曲线线议价地位议价初期合同早期合同中期合同更新期低高供应商购买商成本采购品品项战略需求预测/自动化预测测电子商务强势谈判招标采购以行业标准准规范为基基准流程再造-差异化的采采购流程采用标准合合同或者框框架合同供应商管理理库存/寄售供应商数量量策略合并帐单供应商经理理典型的成本本采购品项项战略成本采购品品项战略愿意合并并并且简化采采购流程提供最佳水水平的服务务，并且不不会利用其其强势地位位愿意提供VMI/寄售愿意提供合合并帐单愿意为客户户指定一名名专职业务务经理能提供有竞竞争力的价价格，并且且能够在短短期、中期期和长期持持续的提供供最低总成成本典型的成本本采购品项项供应商成本采购品品项战略典型的成本本采购品项项供应商由于采购支支出很高，，你和供应应商之间应应该建立““稳定供需需关系”。。当价格变化化大且供应应商“替换换成本”不不高时，你你可能倾向向于保留2～3个供应商，，以保持竞竞争压力。。当供应商““替换成本本”很高时时，你可能能会倾向于于和供应商商建立合作作伙伴关系系，并确保保“双赢””。无论如何，，应当慎用用“强势谈谈判”。成本采购品品项战略当价格变化化大，且供供应商“替替换成本””不高时，，应当使用用“强势谈谈判”的采采购人员当供应商““替换成本本”很高时时，应当使使用擅长关关系管理的的采购人员员能灵活使用用标准合同同和框架合合同能熟练的建建立VMI/寄售关系典型的成本本采购品项项采购人员员成本采购品品项战略这些物料的的年度采购购支出中等等–B类物料这些物料的的采购金额额在供应商商的销售额额里占的份份额不高，，供应商将将对你的业业务兴趣不不高供应市场复复杂程度很很高非标准品供应商数量量比较少，，产品不容容易获取价格敏感度度中等风险采购品品项具有这这些特点风险采购品品项的特殊殊性在于这这类物料的的低支出高高风险特性性，使采购购人员只能能将重点放放在防范风风险、保证证持续供应应，而对价价格将不是是重点关注注的对象。。风险采采购品品项战战略定制结结构件件、五五金件件带有专专利性性质的的产品品……典型的的风险险采购购品项项物料料常见的的风险险采购购品项项物料料：试着举举例你你工作作中的的风险险采购购品项项？风险采采购品品项战战略对于重点关如何注降低风险---价格是第二重要的；如果需要，增加从一个供应商处购买的量，以便当问题出现时作为备份选择与供应商发展紧密的长期关系（稳定供需关系，甚至可能的话，合作伙伴关系）为降低风险与供应商谈判一个可以保证的数量并签署一份长期合同（标准合同、框架合同）做一个“好客户”风险采采购品品项战战略风险采采购品品项战战略作为一一个““好客客户””，你你应该该：及时付付款高效率率的工工作避免让让供应应商反反感为供应应商设设置一一个““客户户经理理”对供应应商的的问询询快速速反应应处理和和管理理具体体事项项具有职职业道道德需求预预测电子商商务流程再再造-简化采采购流流程采用标标准合合同或或者框框架合合同为供应应商设设置客客户经经理供应商商开发发/逆向营营销保持库库存做好质质量计计划及时技技术规规格通通知典型的的风险险采购购品项项战略略风险采采购品品项战战略供应商商应该该可靠靠的且且不以以机会会主义义的方方式做做事或或者滥滥用其其强势势的地地位供应商商可以以持续续的供供应需需要的的采购购项目目如果风风险是是来自自于供供应链链中的的上游游，供供应商商应该该具有有足够够的能能力和和很好好的策策略来来应对对它的的上游游供应应商在其专专业领领域具具有竞竞争能能力典型的的风险险采购购品项项供应应商风险采采购品品项战战略采购人人员应应该擅擅长跨跨部门门的管管理和和合作作以降降低品品项风风险采购人人员应应该遵遵循职职业道道德，，具有有职业业素养养，以以维护护公司司和自自己的的形象象该采购购人员员应该该是一一个擅擅长关关系管管理的的人典型的的风险险采购购品项项采购购人员员风险采采购品品项战战略这些物物料的的年度度采购购支出出很高高–A类物料料这些物物料的的采购购金额额在供供应商商的销销售额额里占占的份份额很很高，，供应应商将将重点点管理理对你你的业业务供应市市场复复杂程程度很很高非标准准品供应商商数量量比较较少，，产品品不容容易获获取价格敏敏感度度很高高战略采采购品品项具具有这这些特特点战略采采购品品项的的特殊殊性在在于这这类物物料往往往是是公司司的核核心竞竞争力力采购购件，，由于于其高高支出出和供供应市市场的的高复复杂程程度，，将使使你关关注高高层面面的战战略决决策问问题。。战略采购购品项战战略TO管壳类产产品……典型的战战略采购购品项物物料常见的战战略采购购品项物物料：试着举例例你工作作中的战战略采购购品项？？战略采购购品项战战略对于风险险采购品品项，你你应该重重点关注注：供应商的的客户与与公司的的竞争关关系你将关注注总成本本支出的的同时，，关注如如何降低低风险，，保证持持续的供供应数量决策策和质量量计划非非常重要要由于可选选择供应应商少，，你会倾倾向于与与供应商商建立合合作伙伴伴关系，，甚至是是战略联联盟关系系，以发发展基于于供应链链的竞争争优势战略采购购品项战战略价值分析析/价值工程程双方的流流程合并并、再造造和优化化（基于于价值链链）需求预测测产品技术术规格的的及时通通告组织之间间的学习习与沟通通战略获得供应应商的专专业技能能和创新新优化设设计长期的成成本规避避和降低低的能力力联合质量量保证供应商和和/或购买方方开发/逆向营营销客户经理理/供应商经经理所有权总总成本/生命周期期建模应急计划划供应商早早期参与与保有库存存(平衡收益益与成本本)供应商现现场支持持和培训训典型的战战略采购购品项战战略战略采购购品项战战略在财务上上稳定并并且能够够长期维维持其市市场地位位理解并且且接受合合作伙伴伴关系或或者战略略联盟关关系不伺机利利用各种种情景盘盘剥公司司没有与公公司的竞竞争者建建立类似似的合作作关系有能力在在中期或或长期成成为总成成本最低低的提供供者和专专业领域域的领导导者具有与公公司业务务战略一一致的业业务战略略能够受益益于与公公司的合合作关系系能够降低低上游供供应风险险典型的战战略采购购品项供供应商战略采购购品项战战略战略采购购品项战战略创新能力力战略思维维能力领导能力力分析能力力抗压能力力团队精神神职业道德德典型的战战略采购购品项采采购人员员只寻找一一个供应应商的原原因专有或独家生产的产品是一个特定的协议资金来源的束缚仅仅是少量的采购供应商使使用不同同定价方方法的主主要目标标主要目标BECDA实现利润的最大化实现尽可能短的资金回收期获得用户的忠诚，保护市场份额迅速扩大销售量以提高资金周转率获得市场份额识别供应应商时的的主要方方法识别方法吸引与观望法寻找与发现法等待与观望法供应商选选择优选供应应商首先先必须改改变传统统的“合合格供应应商”的的思维模模式，而而采取ABC的管理方方式。传统供应应商管理理思路：：“合格格供应商商”理想的管管理方式式：ABC供应商管管理特点供应商的的资格认认定着眼眼于“合合格与否否”供应商数数量多具体给哪哪个供应应商下订订单的权权力掌握握在采购购人员手手上特点：通过多因因素评估估和比较较对供应应商进行行排序，，选择最最佳分供供方供应商数数量少供应关系系相对稳稳定且可可以控控制缺点：供应商的的数量无无法加以以控制供应商的的情况掌掌握不全全每次合同同的供应应商选择择浪费许许多精力力、时间间实际供货货不一定定是最优优的分供供方优点：保证实际际供货的的是最佳佳的分供供方长期的合合同可以以实施流程得以以简化模式：实际供货货商合格供应商技术上是是否合格格？质量上是是否合格格？标准一标准二标准三采购人员员通过价价格比较较进行选选择模式：供应市场场ABC类分供方方量化的指指标体系系多因素评评估和比比较分供方类型描述供货比例例IIIIIIABC最佳的供应商合适的供应商某种条件件下合适适的供应商大部分(如：70%)一部分(如：30%)正常情况况下不供供货供应市场场供应商选选择确定评估估要素分析时间准时•服务回应交货时间•减少周转时间准时投标成本析ISO•存货•••••••••••••••••••••••

潜在要素

对供应

能力

合作/服务

市场的退货

•原材料

小组分研发明

•供应商管理阶层的承諾新产品开发、引进

•销售服务厂房与设备

•技术服务产能

•投诉回应厂房

•行政服务品质计划

•组织结构财务成本控制

其它供应商

•环保计划地理位置、距离

•数量达成规划弹性

•劳动力穩定产品范围

•汇率风险后勤、整合

•EDI与其它通讯系统革新(产品、流程)•轮班作业系统电子通讯

•运输/包装

•保证/惩罚

•检查服务

•道德

•地方保护送货时间/弹性

品质维修保养

•毛利对其供应商的品质控制

•经常性支出

挑选评估要素

•可取得的产能

•品质计划

•设定成本

•产品范围

•企业策略

•劳动力结构

•地理涵盖范围

•经常性支出成本

示例供应商选选择决定每一一要素的的相对重重要性••••••••4评估方方法低12高5挑选评评估要要素标标准产能品质计计划设定成成本产品范范围企业战战略劳动力力结构构包装设设计经常性性支出出成本本X加权(%)10%20%5%20%20%15%5%5%绩效评评分3示例供应商商选择择将评估估标准准与加加权系系统应应用于于数据据••••••••企业战战略生产能能力品质管管理启动成成本产品范范围劳动力力结构构包装设设计经常性性支出出成本本要素5332553320%10%20%5%20%15%5%5%1.000.300.600.101.000.750.150.15绩效评评分加权(%)加权评评分供应商商X总评分分4.05示例供应商商选择择将评估估标准准与加加权系系统应应用于于数据据示例供应商商评估估5理想候候选者者可能候候选者者2.5无法接接受0ABCDEF切记拥拥有最最高分分数的的供应应商未未必是是最优优供应应商供应商商选择择确定最最终候候选供供应商商名单单示例经营业绩数据

经营业绩 C E D B

时间标准接触评比

总评 ABCDE

供应商标准加权(%)评分总评价格服务品质50%30%20%2.01.04.01.00.30.8供应商商管理理供应商商管理理的3P原则Positiveattitude（积极极的态态度））：于于其面面对延延续的的挫折折，不不如现现在先先结束束合作作，等等以后后双方方情况况改变变后再再寻求求合作作机会会。Pleasanttone（平和和的语语调））：不不要从从专业业的或或个人人的角角度去去侮辱辱对方方。这这好比比离婚婚，双双方都都会有有种失失落感感，都都不要要过多多地相相互指指责。。Professionaljustification（专业业的理理由））：这这不是是个人人的问问题，，你要要告诉诉供应应商，，你的的职责责是为为公司司创造造价值值，吸吸引和和留住住客户户。供应商商管理理降低供供应商商数量量是供供应商商管理理中一一项重重要的的内容容降低供供应商商数量量所能能产生生的效效果提高供供应商商各个个环节节的讨讨价还还价能能力，，并降降低材材料成成本单个供供应商商的采采购量量上升升货代的的运输输量上上升可以建建立长长期的的、更更紧密密的合合作关关系技术上上的合合作开开发新新产品品生产制制造上上的合合作以以提高高效率率，降降低成成本降低流流程成成本简化双双方流流程增加透透明度度可以实实施供供应链链管理理中更更高级级的模模式影响，，甚至至控制制供应应商的的供应应商发展有有潜力力的供供应商商，实实现““双赢赢”理想的供应商结构采购金额供应商商数数量现状理想20%80%供应商商管理理降低供供应商商数量量是供供应商商管理理中一一项重重要的的内容容方法降低供供应商商数量量的主主要方方法内容研发工工作推行标标准化化工程程，减减少专专用件件的数数量，，尽可可能多多地采采取通通用件件，从从而降降低物物料的的品种种推行价价值工工程，，剔除除不必必要的的功能能或寻寻找替替代性性的材材料，，或者者通过过创新新实现现简单单化采购策策略逐步落落实ABC的供应应商管管理方方法调整采采购策策略，，采购购风险险越小小的、、可控控性越越强的的产品品供应应商越越少，，详细细分析析供应应商结结构，，确定定“唯唯一供供货””，““独家家供货货”，，“两两家供供货””，““多家家供货货”策策略分分别适适合的的产品品扶持、、发展展和整整合供供应商商帮助供供应商商实现现全系系列配配套有意识识的培培养、、扶持持有潜潜力的的供应应商做做为A类供应应商，，删除除其余余的供供应商商与核心心供应应商建建立战战略联联盟引入竞竞争机机制通过目目标定定价的的方式式，促促使供供应商商优化化其成成本结结构，，不能能达到到目标标的供供应商商出局局建立供供应商商业绩绩的评评价体体系，，对供供应商商分级级别，，表现现差的的供应应商出出局1234供应商商管理理降低供供应商商数量量是供供应商商管理理中一一项重重要的的内容容供应定定位模模型中中各品品相产产品降降低供供应商商数量量的方方法A类产品品B类产品品C类产品品流程采采购方法研发工工作采购策策略扶持和和发展展和整整合合供应应商引入竞竞争机机制1234战略采采购成本采采购风险采采购战术采采购完全适适合比较适适合适合部分适适合不适合合供应商商管理理降低供供应商商数量量是供供应商商管理理中一一项重重要的的内容容“优化分供

方项目组”采购制订采购策略优选分供方技术标准化工作价值工程质量质量要求支持供应商完善质保体系长期的的降低低供应应商数数量组组织方方式输出出：：优化化分分供供方方的的方方案案和和目目标标实施施安安排排的的监监控控手手段段目标标达达成成情情况况的的考考核核输入入：：各种种····的的供供应应商商基基础础供应应商商的的业业绩绩和和潜潜力力供应应商商管管理理战略略联联盟盟是是供供求求双双方方合合作作的的高高级级形形式式非常紧密密的合作作关系(技术共共享、联联合开发发、战略略协同等等)“命运共共同体””(超长长期，甚甚至是无无限期的的合作)供求双方方的合作作方式一般交易关系稳定供需关系合作伙伴关系战略联盟关系机会双赢长期合作作、相互互信任开放式合合作、信信息透明明一定程度度的其它它合作，，如技术术、培训训、联合合库存、、联合成成本相对长期期的合同同，供货货稳定除买卖关关系之外外，其它它领域的的合作少少随机性强强，不稳稳定的关关系纯粹的买买卖关系系供应商管管理战略联盟盟是供求求双方合合作的高高级形式式相对排它它原则“同一领领域的战战略联盟盟不可能能是一对对多关系系”互惠原则则“双方都都受益是是战略联联盟的的基础””高层驱动动原则“战略联联盟需要要供求双双方高高层的决决策”开放原则则“彼此之之间相互互开放成成本结构构，发展展战略，，技术，，产品””超长期原原则“战略联联盟可以以是无限限期的的，至少少应该3年”战略联盟盟的基本本原则“双赢””(win-win)(我能得到到什么？？我能给给对方什什么？)供应商管管理战略联盟盟是供求求双方合合作的高高级形式式技术优先获得得最新的的研究成成果技术开发发的信息息和进度度联合开发发技术队伍伍的建设设技术革新新成本降低物料料成本降低流程程成本降低机会会成本速度加快新品品上市(time-to-market)提高总体体价值链链的反应应速度缩短采购购周期简化流程程、提高高效率快速把握握市场契契机质量产品质量量的改善善供货可靠靠性和准准确性的的提高服务范围围的扩大大和服务务质量的的改善安全货源上得得到保证证降低总体体风险总体价值值最大化化战略联盟盟的的目目标12345管理理念念和管理理方法的的共享，，团队精精神的培培养战略联盟盟是供求求双方合合作的高高级形式式战略联盟盟的的合合作领域域公司战略略上的协协同(兼兼容或互互补的关关系)联合大型型战略性性投资项项目竞争战略略上的协协同相互持股股或一方方持有另另一方股股份组织形式式相互兼兼容(结结构、文文化、系系统)简化流程程、实现现供应链链的一体体化管理理采购技术生产制造造战略层面面运营层面操作层面面123物流信息电子商务务供应商选选择供应商的的评价与与选择环环节供应商的评价与选择B供应商的最终选择建立采购工作小组开展采购与供应市场调研