企业信息化与ER

业务流程重组(BPR)实施ERP和进行BPR的关系★ERP是蕴含一定的管理模式和管理方法的管理信息系统。如果企业现行的管理体制、组织形式和经营机制与之有冲突,不协调,那末实施ERP时必然会遇到种种阻力,不可能顺利进行。★通过BPR改革传统的管理模式,建立适应现代市场经济要求的现代企业制度,包括现代企业的管理体制、组织形式和经营方式。★正确地进行BPR是成功实施ERP的必要条件。业务流程重组和企业重构★1990年管理学博士MichaelHarmer哈默发表文章《ReengineeringWork,Don`tAutomate,Obliterate》(重新设计工作,不是搞自动化)★1993年哈默与钱辟(JamesChampy)合写了一本书《ReengineeringtheCorporation━AManifestoforBusinessRevolution》(企业重构━企业革命宣言)★他们的观点很快得到产业界和学界的重视和认同。《企业重构》成为1993年美国的最畅销书之一。该书很快被翻译成各种文字在全世界发行。★现在通常把业务流程重组(BusinessProcessReengineering)简称为BPR〔企业重构〕提出的

时代背景★市场需求的多样性,并且具有不稳定性和难以预测★响应市场需求的速度和快速的应变能力已成为企业能否生存与发展的决定性因素★“创新”是知识经济时代企业能够保持活力,持续发展的最重要的生产力★为发挥员工的积极性、创造性,在管理上要求授于员工更多的参与权和决策权,要求使工作内容丰富化★随着信息技术和计算机网络的发展,企业内部中层管理的作用正在弱化某公司信贷营业部

进行BPR的案例★原来营业部分五个专业组:①客户组②信用评审组③信贷利率组④合同组⑤财务组客户从申请到取得贷款通常需要一个星期★业务流程重组后建立了四个综合性小组,每个小组都全面负责从接受客户申请到支付贷款和收回贷款的全过程BPR后客户从申请到取得贷款只要一天案例的分析与讨论按专业分工的利弊分析传统观念:劳动分工能提高劳动生产率。十八世纪著名经济学家亚当、斯密在其著作《国富论》中最早提出(18世纪英国制针业的例子)美国汽车大王福特创造装配流水线的成功与失败分工与合作是对立统一的。分工越细,对工作上的沟通与协调要求越高,管理工作的工作量越大,难度也越大。专业化分工引起的主要问题1.分工越细,一个业务流程经过的部门和环节越多,交接、审核、批准等不增值的环节也越多,协调与管理的工作量就越大,管理人员多,机构臃肿,管理成本高。2.按职能分工,“铁路警察各管一段”大家只关心本部门本专业范围的工作,缺乏全局观念,容易产生部门主义。3.专业化分工使员工的技能单一,限制了员工能力的发挥,限制了大家的创造性。业务流程重组的基本概念

为了要在质量、服务、成本、速度、生产效率等重要指标上取得显著进展,而进行的根本性的重新思考和对生产经营过程所作的彻底的重新设计要点是:根本性的重新思考彻底的重新设计要求取得显著进展,显著的效益核心问题是要打破把业务流程割裂的“按专业职能分工”,而是按过程进行重组BPR前企业中常见的问题★部门之间信息交流过多,而且很多重复★控制点太多,割裂了过程控制点太多会形成束缚,不能发挥员工的自治机能★信息反馈点往往设置在过程的后端发现问题己迟,造成大的返工★不恰当的缓冲机制为了应付各种不确定性,动用了过多的资源作安全储备,重构应尽可能消除不确定性★不分正常情况和特殊情况用同一的标准业务过程去处理,,使业务过程复杂化业务流程重重组的主要要做法工作集成将将一项任务务(一个过过程)的各各道工序集集成在一起起,组织由多多种专业组组成的综合合性单位,由其统一一负责并完完成该项任任务的全过过程,打破破由于专业业(职能)分工将过过程割裂改变业务过过程的运行行顺序由由串行顺序序改变为并并行过程实现的的方式由一一种标准模模式改变为为多种模式式减少过程中中的中间检检查与控制制等不增值值的环节建立面向任任务,面向向过程的团团队,向基基层授权,提高基层层执行者的的责任心,发挥其主主动性和创创造性通过BPR将引起的一一系列变化化★按专业分工工的职能部部门转变为为面向任务务面向过程的工作作团队(Team)工作团队不不是与该项项任务有关关的各部门门的代表的集合,而是按任任务需要把把有关各专专业的工作人员集集中在一个个组织之内内★团团队组织有有利于情况况的的沟通通、交流、、协调和及及时反馈★团团队成员共共同承担一一项任务,利害休戚戚相关,有有利于树立互互助合作的的团队精神神实施BPR将引起的一一系列变化化★业业务流程由由串行变为为并行或串串并结合的流程并行可以缩缩短周期,避免到过过程后期才才发现问题进进行大的返返工并行工程(ConcurrentEngineering)★并并行工工程的概概念是1986年美国国国防部部防御研究所的的R-338报告中首首先提出出的★并并行行工程是是对产品品及其相相关的各各种过程程(包括制造过过程、服服务过程程、维修修过程等等支持过程)进进行并行行地、集集成地设设计的一一种系统统方法并行工程程的本质质特征★在在任务务开始进进行的早早期阶段段(规划划设计阶阶段)就要考虑虑任务全全生命周周期内可可能出现现的各种种问题,例例如在产产品设计计阶段就就要解决决好产品品的可加工性性、可装装配性、、可检测测性、可可维修性性以及废弃弃物处理理的方便便性和环环保问题题等★任任务进进行过程程各阶段段的活动动要尽可可能地平平行交叉进行行★并并行工工程强调调面向任任务,要要求系统统集成,整体优优化几项统计计资料★波波音公公司关于于产品生生命周期期费用(LifeCycleCostL.C.C.)的研究报报告指出出:L.C.C.的85%决定于产产品设计开发发的早期期阶段,而该阶阶段本身身所花的的费用只只占L.C.C.的7%★通用用汽车公司的的研究报告指指出:产品品设计费用只只占LCC的5%,但LCC的70%是由产品设计计决定的★1998年Dixon和Duffey的研究报告告指出:所所有的产品质质量问题有40%均归结于不良良的设计。修修改设计的成成本随着修改的时时间越靠后,发现问题越越晚，成本就就越高实施并行工程程的基本要求求★管理方面面1.组织形式式采用用跨部门、多多专业的团队队组织2.管理方式式采用用项目管理方方式和网络计计划方法★技术方面面1.采用DFX技术如可可加工性设计计DFM、可可装配性设计DFA、、可检测性设设计DFT等等2.采用CAX计算机辅辅助技术如如CAD、CAPP、CAE等3.采用统一一的产品数据据交换标准和和建立产品全全生命周期的数据库基层工作人员员角色的转变变基层工作人员员过去只是一一个听上级指指挥的执行者者。重组后基基层组建了团团队,团队得得到授权,只只要在任务目目标、质量标标准、费用预预算、完工期期限等方面与与组织规定的的目标保持一一致,在如何何去完成任务务上有完全的的自主决策权权。所以他们不再再是单纯的执执行者,他们们参与团队管管理,是团队队工作的决策策者。从而团团队的基层工工作者的积极极性大大提高高,他们的的主动性、创创造性能更好好地发挥对员工素质要要求的变化★过去对对员工的要求求主要是熟练练地掌握专业业技能,至于于做什么和工工作如何安排排都是上级决决定的。基层层工作者只是是服从和执行行。★在团队队里工作不仅仅涉及的专业业范围广了,要求有较宽宽的知识面,而且要求面面对变化着的的情况能够自自己去分析问问题,自己去去寻找解决问问题的办法。。因此对员工工素质的要求求不仅是掌握握专业技能,而且重要的的是要具有分分析问题、处处理问题的能能力。★因此对对员工的培训训教育就不能能只是岗位技技能的培训,而要更加注注重能力的培培养。绩效评价标准准的变化★传统:岗位职职能完成的好好坏重组:看看重的是工作作成果,即对对组织作出的的贡献。员己报酬的多多少,直接取取决于其贡献献的大小★关于职务务升迁与奖励励传统:在等等级制的组织织里通常把职职务升迁作为为一种重要的的激励手段重组:工工作表现好的的给予奖励,包括物质的的和精神的,如加薪、奖奖金、表扬等等。至于职务务的升迁,则则主要取决于于他是否具有有胜任新工作作岗位的能力力,如领导能能力、组织能能力、洞察力力、判断能力力、沟通能力力等等员工价值观的的转变★通过对对绩效评价标标准的重构,以及区分绩绩效与能力的的不同评价形形式,从而重重新塑造了员员工的价值观观★工作成成果与顾客的的满意度密切切相关,所以以重构促使员员工去关注顾顾客的要求和和利益,而不不是去迎合上上级的意图,只注意去和和上级搞好关关系。面对工作,不不再是被动地地去执行上级级的指令,而而是以强烈的的责任心和主主动性去工作作,把高效地地完成工作任任务看成是施施展才华,体体现自己能力力的机会。★员工为为了自身的不不断提高和发发展,必然会会努力学习,以提高自己己的能力,以以便为应付未未来的挑战打打好基础★员工价价值观的正确确与否,对企企业的经营与与发展有不可可估量的作用用管理者角色的的转变★重构给给基层团队授授权,为了完完成任务,过过程管理的许许多具体工作作由团队自己己负责自主运运作,因此对对经理的职能能提出挑战。。经理的角色色应有所转变变,由一个指指挥者、监控控者转变为指指导员和教练练员★高层领导摆摆脱了日常事事务,可以有有充裕的时间间去研究企业业的明天,研研究企业发展展的战略性问问题也有更多多的时间去了了解基层的情情况,听取意意见,研究政政策,及时给给基层以支持持和指导重构后的现代代企业

与传传统企业的区区别现代企业传传统企企业指导思想只只有变变革才能生存存不不得已才变革革工作导向满满足顾顾客要求完完成上级任任务管理方式全全过程程管理按按职职能管理管理重点全全过程程优化部部门门优化领导方式授授权、、指导指指挥挥、控制工作内容强强调丰丰富化强强调调专业化评价标准着着重小小组业绩主主要看个人业业绩重构后的现代代企业

与传传统企业的区区别(续)现代企业传传统企业业★组织结构构扁平平化、网络型型金金字塔型纵纵向控制★人员素质要要求求掌握多种技技能重重视专业水水平强调协作能力力发发挥个个人能力★企业文化为为顾顾客着想部部门主义团队协作精神神岗岗位职职责明确金字塔型层级级式

组织的的特征★按等级分分配权力形形成分等等级的指挥链链纵向控控制★岗位职职责明确职职与权对等等统一★详尽的的规章制度各各项工作作有标准的工工作程序,政政策的一贯性性,一切按制制度办事★组织中中的人际关系系强调岗岗位角色,排排斥私人感情情,工作上要要求用理性而而非感情★职务升升迁是主要的的激励手段★遇到了了有争议的问问题,由上级级协调仲裁,不允许不通通过上级领导导,同级之间间自已协商金字塔型层级级式组织的的优缺点分析析金字塔型层级级式组织是美美国通用汽车车公司的总裁裁斯隆最早提提出的专业化分工(管理上按职职能分工)的的优点与缺点点专才才与通才对任任务变化的适适应能力不同同“铁路警察各各管一段”的的优点是职职责分工明确确缺缺点是是在处理非常常规任务时,缺乏机动性性和灵活性层级式递阶组组织,控制严严密,保证了了指挥统一,高效运作,但层级越多多,信息的传传递路线越长长,对环境变变化的反应速速度会越差今天的时代特特征决定了金金字塔型层级级式组织的不不适应性金字塔型层级级式组织的的优缺点分析析★效能问问题•企业业的总目标沿沿组织的层级级逐级分解,形成各级的的子目标,最终将任务务落实到基层层的每个员工工身上,任务务的分解和部部门设置是一一致的。各级级人员按上级级指挥去完成成所分派的任任务。工作中中出现问题时时,将问题逐逐级向上反映映,直至负责责解决该类问问题的部门。。整个组织像像一架大机器器围绕既定的的任务能准确确地高效运转转•当任任务发生变化化时,组织内内的部门设置置、人员分工工、规章制度度须相应调整整,如调整跟跟不上变化只只能作临时性性安排。任务务的分配可能能忙闲不均,出现的有些些问题没有对对口的负责解解决的部门。。因此根据原原来的职责分分工,会出现现三不管的问问题,于是就就容易踢皮球球,互相扯皮皮。金字塔型层级级式组织的的优缺点分析析★信息的采集集、传递和处处理对决策的的影响•信息的的采集、处理理模式:分分散采集,纵向传递,逐级处理,集中决策•组织织的各级成员员将获得的信信息整理后只只送给他的直直接上级,整整理时保存共共性,去除个个性(细节),最高领导导看到的基层层传来信息的的共性特征,因此其决策策是基于这些些共性特征作作出的•组织织的层级多,信息的传递递路线长,费费时多,容易易贻误商机。。信息处理经经过的部门越越多,失真越越严重,容易易导致领导作作出错误决策策金字塔型层级级式组织的的优缺点分析析★人力资资源利用问题题•金字字塔型层级式式组织中,中中层和基层都都是执行性机