业务部系列培训课程管理学

业务部系列培训课程（一）管理学2004年6月24日管理学

一、管理的定义二、计划三、组织四、领导五、控制六、管理生产率2004年6月24日一、管理的定义

（一）组织管理者都是在组织中工作的。组织：是对完成特定使命的人们的系统性安排。组织的特征：第一，每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的。第二，每一个组织都是由人组成的。第三，每一个组织都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。2004年6月24日（二）管理和管理者管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。这里过程表示管理者发挥的职能或从事的主要活动。这些职能为计划、组织、领导和控制。计划：确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突控制：对活动进行监控以确保其按计划完成处于组织中不同层次上的管理者，在各个职能上侧重不同。基层管理者较强调领导职能，中层管理者强调领导和组织，高层管理者更强调计划。2004年6月24日管理的另两个重要组成部分：效率和效果

效率，输入与输出的关系。管理就是使资源成本最少化。把事做好！效果，活动能实现预定的目标。把事做对！效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。低水平的管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果的。（例：当存在大量的生意和较少的竞争时，过高的成本常常以高定价转嫁给顾客，一旦竞争激烈起来，只有最有效率和质量最高的才能生存）

2004年6月24日有效的管理者也是成功的管理者吗？

研究表明，管理者从事以下四种活动：1、传统管理：决策、计划和控制2、沟通：交流例行信息和处理文书工作3、人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训4、网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往成功的管理者（用在组织中晋升的速度作为标志）在对各种活动的强调重点上，与有效的管理者（用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志）显著不同之处在于：维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大。而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大。

2004年6月24日（三）管理的演进

1、UPS范例2、追求更高的生产率――劳动分工――产业革命――管理成为必然3、多样化时期（1）科学管理－－泰勒：应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”前提：生活水平低，生产高度人力密集型。四原则：对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法；科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长；与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办；管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来。效果：在当时取得了生产率200%的改进。至今仍为UPS所用。2004年6月24日3、多样化时期（2）一般行政管理理论――法约尔、韦伯：解释管理者的工作是什么以及有效的管理由哪些要素构成。14条管理原则：工作分工；职权；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；报酬；集中；等级链；秩序；公平；人员的稳定；首创精神；团结精神。（3）人力资源方法――霍桑研究：人事管理领域，关于激励和领导的观点。研究目的：检查不同的照明水平对工人生产率的影响结果：实验组与对照组的生产率持续提高，而与照明强度无关结论：行为和情绪是密切相关的；群体对个人的行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。2004年6月24日3、多样化时期人际关系运动――卡内基：成功的方式是争取其他人的合作；马斯洛：人类需求的五个层次；麦格雷戈：人性的XY理论。评价：科学管理和一般行政管理理论家都把组织看作机器，而管理者是工程师。他们确信只要有可用的输入、机器就可保持正常的运转。（UPS大量的离职）人力资源方法的贡献是促使许多组织的管理者，重新评价那种简单化的机器模型观点。2004年6月24日4、近年来的趋势：一体化

（1）系统方法：组织是一个开放的系统，管理者的任务是协调组织的各个部分以实现组织的目标。（2）权变方法：组织规模；任务技术的例常性；环境的不确定性；个人差异。

2004年6月24日5、当前的的趋势和和问题全球化；；工作人人员多样样化；创创新和变变革；全全面质量量管理TQM―――一种种由顾客客的需求求和期望望驱动的的管理哲哲学，追追求持续续的改进进运动；；授权；；工作人人员两极极化。2004年6月月24日日二、计计划（一））计划划的定定义计划包包括定定义组组织的的目标标；制制定全全局战战略以以实现现这些些目标标；开开发一一个全全面的的分层层计划划体系系以综综合和和协调调各种种活动动。计计划涉涉及做做什么么和怎怎么做做。所有的的管理理者都都制定定计划划，但但许多多只是是一种种非正正式计计划，，即什什么都都不写写出来来，很很少或或没有有与组组织中中其他他人的的目标标。这这种非非正式式计划划大量量存在在于小小企业业中，，在这这些企企业中中只是是所有有者兼兼管理理者本本人考考虑过过企业业想要要达到到什么么目标标，以以及怎怎么实实现目目标，，计划划是粗粗略的的且缺缺乏连连续性性。2004年年6月月24日二、计计划（二））计划划的目目的计划可可以给给出方方向，，减小小变化化的冲冲击，，使浪浪费和和冗余余减至至最少少，以以及设设立标标准以以利于于控制制。（三））计划划和绩绩效研究表表明，，首先先，正正式计计划通通常与与更高高利润润、更更高的的资产产报酬酬率及及其他他积极极的财财务成成果相相联系系。其其次，，高质质量的的计划划过程程和适适当的的实施施过程程比泛泛泛的的计划划更可可以导导致较较高的的绩效效。最最后，，凡是是正式式计划划未能能导致致高绩绩效的的情况况，一一般都都是因因为环环境的的原因因。2004年6月月24日日（四）关关于计划划的误解解1、不准准确的计计划是在在浪费管管理当局局的时间间最终结果果仅仅是是计划的的目的之之一，过过程本身身就很有有价值，，即使最最终结果果没有完完全达到到预期的的目的。。凡是认认真进行行计划的的管理当当局将会会有明确确的方向向和目的的，将会会使偏离离方向的的损失减减至最少少，这就就是计划划过程本本身的价价值。2、计划划可以消消除变化化3、计划划降低灵灵活性。。计划应应该是一一种持续续进行的的活动。。2004年6月月24日日（五）计计划的类类型根据广度度分类：：战略性计计划：高高阶管理理层作业性计计划：低低阶管理理层根据时间间分类：：短期计划划：组织织的形成成期和衰衰退期长期计划划：组织织的成熟熟期根据明确确性分类类：具体性计计划：成成长期与与成熟期期指导性计计划：幼幼年期与与衰退期期2004年6月月24日日（六）目目标：计计划的基基础目标是指指期望的的成果，，这些成成果可能能是个人人的、小小组的或或整个组组织努力力的结果果。1、真实实目标与与宣称的的目标2、传统统的设定定目标方方法目标由组组织的最最高管理理者设定定，然后后分解成成子目标标落实到到组织的的各个层层次上。。特点：自自上而下下的单向向；容易易在分解解过程中中丧失清清晰性和和一致性性2004年6月月24日日（六）目目标：计计划的基基础3、目标标管理MBOMBO：：由下级级与上司司共同决决定具体体的绩效效目标，，并且定定期检查查完成目目标的进进展情况况，而奖奖励则是是根据目目标的完完成情况况来确定定。MBO不是是用目标标来控制制，百是是用来激激励下级级。要素：明明确目标标；参与与决策；；规定期期限；反反馈绩效效。前提：人人们往往往在实现现困难目目标的过过程中发发挥出更更高的水水平，但但如果目目标太难难，人们们的期望望将会减减退，放放弃目标标的可能能性会增增大。实质：通通过参与与，能够够诱导个个人设立立更困难难的目标标。2004年6月月24日日（七）计计划的工工具和技技术1、进度度计划―――甘特特图：横横轴表现现时间，，纵轴表表示计划划的活动动。2、盈亏亏平衡分分析：总总收入与与总成本本的关系系。3、时间间管理：：个人的的作业计计划有效时间管管理的5个个步骤：列列出你的目目标；按照照重要性排排出目标的的次序；列列出实现你你的目标所所必须进行行的活动；；对于每一一个目标，，给实现目目标所需进进行的各种种疃分派优优先级；按按照你分派派的优先级级安排活动动的日期。。注意点：了了解你的效效率周期；；岶金森定定律；把不不太重要的的事集中起起来办；避避免将整块块时间拆散散；当心糟糟糕的会议议所浪费的的时间。2004年年6月24日三、组织（一）组织织结构的定定义组织结构―――描述组组织的框架架体系。复杂性：组组织分化的的程度。正正规化：组组织依靠规规则和程序序引导员工工行为的程程度。集权权化：决策策制定权力力的分布。。2004年年6月24日（二）组织织设计的基基本概念1、劳动分分工：将工工作划分为为若干步骤骤，由一个个人单独完完成其中的的某一个步步骤。劳动分工在在专业化的的影响下，，分工程度度达到某一一点时会反反过来影响响生产率。。这时可以以通过扩大大，而不是是缩小工作作活动的范范围来提高高生产率。。2、统一指指挥传统的观点点：每个下下属应当而而且只能向向一个上级级主管直接接负责。现代的观点点：组织相相对简单时时，统一指指挥的概念念是合乎逻逻辑的。某某些情况下下则不合适适。2004年年6月月24日日（二二））组组织织设设计计的的基基本本概概念念3、、职职权权与与职职责责传统统的的观观点点：：职权权指指的的是是管管理理职职位位所所固固有有的的发发布布命命令令和和希希望望命命令令得得到到执执行行的的权权力力。。职职权权可可以以向向下下委委让让给给下下属属管管理理人人员员，，授授予予他他们们一一定定的的权权力力，，同同时时规规定定他他们们在在限限定定的的范范围围内内行行使使这这种种权权力力。。授权时，也也授予相称称的职责。。也就是一一个人得到到某种权力力，也就要要承担一种种相应的责责任。授权权不授责只只会给滥用用职权造成成机会。管管理者应当当下授与所所授权力相相等的执行行责任，但但最终的责责任永远不不能下授。。职权关系的的两种形式式：直线职职权与参谋谋职权2004年年6月24日3、职权与职职责现代的观点点：不必成为一一个管理者者就可以拥拥有权力，，权力也未未必与一个个人在组织织中所处的的地位完全全相关。职权和权力力不能混淆淆。职权是是掌握职权权的人在组组织中所居居职位的合合法的权力力。职权是是与职务相相伴随的。。权力则是是指一个人人影响决策策的能力。。职权是更更广泛的权权力概念的的一部分。。职权是由一一个人在组组织层级中中是纵向职职位决定的的；权力则则是同时由由他的纵向向职位和他他与组织权权力核心或或中心的距距离所共同同决定的。。例：高层经经理的秘书书；掌握了了短缺而又又重要技能能的员工2004年年6月24日3、职权与职职责权力的五种种来源或基基础：强制权力：：依赖于惧惧怕的力量量。奖赏权权力：能给给他人施以以他人认为为有价值的的奖赏的人人，即对这这些人拥有有一种权力力。合法法权权力力：：与与职职权权等等同同，，代代表表一一个个人人在在正正式式层层级级中中占占据据某某一一职职位位所所相相应应得得到到的的权权力力。。专家家权权力力：：来来自自专专长长、、特特殊殊技技能能或或知知识识的的一一种种影影响响力力。。感召权权力：：对一一个人人所拥拥有的的独特特智谋谋或个个人特特质的的一种种确认认。2004年年6月月24日（二））组织织设计计的基基本概概念4、管管理跨跨度―――一一个管管理者者能管管理的的下属属数目目，管管理跨跨度越越大，，管理理层次次就越越小。。传统的的观点点：不不超过过6人人，职职位越越高，，管理理跨度度就越越小。。现代的的观点点：以以宽管管理跨跨度来来设计计扁平平结构构。是是否拥拥有良良好训训练的的、经经验丰丰富的的下属属；下下属工工作任任务的的相似似性；；任务务的复复杂性性；下下属工工作地地点的的相近近性；；使用用标准准程序序的程程度；；组织织管理理信息息系统统的先先进程程度；；组织织文化化的凝凝聚力力；管管理者者的管管理风风格都都影响响管理理跨度度。2004年年6月月24日（二））组织织设计计的基基本概概念5、部部门化化传统的的观点点：组组织中中的活活动应应当经经过专专业化化分工工而组组合到到部门门中。。部门门的建建立可可依据据所开开展的的工作作的职职能（（职能能部门门化））；所所提供供的产产品或或服务务（产产品部部门化化）；；所设设定的的目标标顾客客或客客户（（顾客客部门门化））；所所覆盖盖的地地理区区域（（地区区部门门化））；或或者将将投入入转换换为产产出所所使用用的过过程（（过程程部门门化））等。。现代的的观点点：传传统观观点仍仍然有有效，，注意意两种种趋势势：顾顾客部部门化化越来来越受受到高高度的的重视视；跨跨越传传统部部门界界限的的团队队的采采用，，正使使得原原来僵僵硬的的部门门划分分得到到补充充。2004年年6月月24日（二））组织织设计计的基基本概概念6、机机械式式与有有机式式组织织机械式式：严严格的的层级级关系系；固固定的的职责责；高高度的的正规规化；；正式式的沟沟通渠渠道；；集权权的决决策有机式式：纵纵向和和横向向的合合作；；不断断调整整的职职责；；低度度的正正规比比；非非正式式的沟沟通渠渠道；；分权权的决决策2004年年6月月24日（三））组织织与职职务设设计选选择1、机机械式式组织织设计计选择择职能型型结构构的侧侧重点点是，，通过过将同同类专专家组组合在在一起起，从从劳动动分工工中取取得效效率性性。优点：：从专专业化化中取取得优优越性性缺点：：常因因为追追求职职能目目标而而看不不到全全局的的最佳佳利益益。每每项职职能互互相之之间缺缺乏了了解。。高层层管理理必须须担当当协调调作用用。利利益的的冲突突会导导致发发生冲冲突。。不能能对未未来的的高层层经理理提供供训练练的机机会。。总裁营销副总裁研发副总裁生产副总裁人事副总裁财务副总裁2004年年6月月24日（三）组织织与职务设设计选择分部型结构构是设计建建立自我包包容的单位位。每个单单位或事业业部一般都都是自治的的。优点：强调调结果。分分部负完全全责任，总总部可专心心于长远的的战略规划划。是培养养高级经理理的有力手手段。缺点：：活动动和资资源出出现重重复配配置。。CEO国际分部总裁

国内分部总裁

期刊分部总裁网络分部总裁

研究分部总裁

2004年年6月月24日（三））组织织与职职务设设计选选择2、有有机式式组织织设计计选择择简单结结构―――低低复杂杂性、、低正正规化化和职职权集集中在在一个个人手手中（（50人以下下的扁扁平组组织，，通常常只有有两三三个纵纵向层层次，，在所所有者者与经经营者者合一一的小小企业业中得得到最最广泛泛的应应用。。）优点：：反应应快速速、灵灵活、、运营营成本本低、、责任任明确确。缺点：：只适适用于于小型型组织织；所所有事事情取取决于于老板板一个个人，，风险险极大大。业主兼经理营业员营业员营业员营业员收款员2004年年6月月24日（三））组织织与职职务设设计选选择矩阵结结构―――横横向的的传统统职能能部门门基础础上增增加纵纵向项项目，，将职职能部部门化化和产产品部部门化化的因因素交交织在在一起起的结结构。。矩阵阵结构构创造造了双双重指指挥链链。优点：：兼收收职能能部门门化和和产品品部门门化的的优点点。每每个员员工有有两个个上司司，上上司共共享职职权并并保持持沟通通，协协调对对所属属共同同员工工提出出的要要求。。能促促进一一系列列复杂杂而独独立的的项目目取得得协调调，同同时又又保留留将职职能专专家组组合在在一起起所具具有的的经济济性。。缺点：：造成成了混混乱，，并隐隐藏着着权力力斗争争的倾倾向。。设计工程制造采购会计人事项目1设计组制造组采购组会计组人事组项目2设计组制造组采购组会计组人事组项目3设计组制造组采购组会计组人事组2004年年6月月24日（三））组织织与职职务设设计选选择网络结结构―――只只有很很小的的中心心组织织，依依靠其其他组组织以以合同同为基基础进进行制制造、、分销销、营营销或或其他他关键键业务务的经经营活活动的的结构构。优点：：适合合于需需要相相当大大的灵灵活性性以对对时尚尚的变变化作作出迅迅速的的反应应或需需要低低廉的的劳动动力的的制造造业。。缺点：：对制制造活活动缺缺乏传传统组组织所所具有有的紧紧密的的控制制力；；供应应品的的质量量也难难以预预料；；设计计上的的创新新也容容易被被窃取取。研发公司广告公司代理销售商OEM厂商经理小组2004年年6月月24日（三））组织织与职职务设设计选选择3、职职务设设计选选择职务专专业化化：将将职务务划分分为细细小的的任务务，过过于专专业容容易使使员工工表现现出反反感。。职务轮轮换：：使工工人的的活动动得以以多样样化，，从而而避免免产生生厌倦倦。会会增加加培训训成本本，导导致生生产率率下降降。职务扩扩大化化：增增大职职务范范围使使之得得到横横向扩扩展。。职务丰丰富化化：增增大职职务范范围使使之得得到纵纵向扩扩展，，增加加职务务深度度。2004年年6月月24日四、领领导（一））群体体1、群群体：：两个个或两两个以以上相相互作作用、、相互互依赖赖的个个体，，为了了实现现某一一特定定目标标而组组成的的集合合体。。正式群群体：：由组组织创创立的的工作作群体体，有有着明明确的的工作作任务务和工工作分分工。。非正式式群体体：为为了满满足人人们的的社会会交往往需要要而在在工作作环境境中出出现的的一种种自发发形式式。往往往在在友谊谊和共共同爱爱好的的基础础上产产生。。2、为为什么么人们们会加加入群群体安全感感；地地位与与荣誉誉；自自尊；；归属属；权权力；；实现现目标标2004年年6月月24日（一））群体体3、基基本的的群体体概念念角色：：对占占据组组织中中特定定位置置的个个人所所期望望的一一套行行为模模式。。规范范和和遵遵从从：：规规范范是是群群体体成成员员所所共共同同接接受受的的标标准准，，规规定定了了群群体体的的产产出出水水平平、、缺缺勤勤率率、、工工作作节节奏奏的的快快慢慢及及工工作作中中相相互互帮帮助助的的程程度度。。群群体体规规范范迫迫使使成成员员遵遵从从于于它它。。地位位系系统统：：在在一一个个群群体体中中所所处处的的威威望望等等级级、、位位置置或或是是阶阶层层。。地地位位系系统统是是理理解解行行为为的的一一个个重重要要因因素素，，当当个个体体感感觉觉到到自自己己所所期期望望的的地地位位与与现现实实地地位位不不一一致致时时，，地地位位就就成成为为激激发发他他采采取取一一系系列列有有关关行行动动的的动动力力因因素素。。群体体规规模模：：7人人左左右右的的群群体体在在采采取取行行动动方方面面具具有有高高效效率率。。随随着着群群体体成成员员数数目目的的增增加加，，成成员员个个人人的的贡贡献献却却往往往往随随之之下下降降。。群体内内聚力力：群群体成成员相相互吸吸引及及共同同参与与群体体目标标的程程度。。2004年年6月月24日（一））群体体4、使使群体体成为为高效效率的的工作作团队队为什么么采用用团队队形式式：创造团团结精精神：：相互互间的的帮助助和支支持，，促进进了成成员之之间的的合作作并提提高了了士气气，还还增加加了工工作满满意度度。使管理理层有有时间间进行行战略略性的的思考考：当当工作作以个个体为为基础础设计计时，，管理理者往往往要要花去去大量量时间间监督督下属属和解解决下下属出出现的的问题题，很很少有有时间间进行行战略略思考考。提高决决策速速度：：决策策权下下放，，能使使组织织在作作出决决策方方面具具有更更大的的灵活活性。。促进员员工队队伍多多元化化：看看问题题的广广度更更大。。提高绩效效。2004年6月月24日日（一）群群体高效团队队的特征征：清晰的目目标；相相关的技技能；相相互的信信任（构构建信任任的六条条建议：：沟通、、支持下下属、尊尊重下属属、公正正无偏、、易于预预测、展展示能力力）；一一致的承承诺；良良好的沟沟通；谈谈判技能能；恰当当的领导导（指示示与控制制非最佳佳，教练练和后盾盾更适合合）；内内部支持持和外部部支持。。2004年6月月24日日（二）激激励1、早期期激励理理论马斯洛的的需要层层次理论论：生理理需要、、安全需需要、社社会需要要、尊重重需要、、自我实实现需要要个体的需需要是逐逐层上升升的，当当一种需需要得到到满足后后，另一一种更高高层次的的需要就就会占据据主导地地位。2004年6月月24日日1、早期激激励理论论X理论和和Y理论论（麦格格雷戈））：消极的X理论的的四种假假设：员员工天生生不喜欢欢工作，，只要可可能，他他们就会会逃避工工作；由由于员工工不喜欢欢工作，，因此必必须采取取强制措措施或惩惩罚办法法，迫使使他们实实现组织织目标；；员工只只要有可可能就会会逃避责责任，安安于现状状；大多多数员工工喜欢安安逸，没没有雄心心壮志。。积极的Y理论的四四种假设设：员工工视工作作如休息息、娱乐乐一般自自然；如如果员工工对某项项工作作作出承诺诺，他们们会进行行自我指指导和自自我控制制，以完完成任务务；一般般而言，，每个人人不仅能能够承担担责任，，而且会会主动寻寻求承担担责任；；绝大多多数人都都具备作作出正确确决策的的能力，，而不仅仅仅管理理者才具具备这一一能力。。2004年6月月24日日1、早期激激励理论论激励－保保健理论论（赫茨茨伯格））：个人人对工作作的态度度在很大大程度上上决定着着任务的的成功与与失败。。传统观点点认为满满意的对对立面是是不满意意，赫茨茨伯格观观点认为为满意的的对立面面是没有有满意，，不满意意的对立立面是没没有不满满意。2004年6月24日激励－保健理理论导致员工不满满意的因素主主要有：监督督、公司政策策、与监督者者的关系、工工作条件、工工资、同事关关系、与下属属的关系、地地位、保障等等，消除这些些因素带来的的不满意，并并不能让员工工满意，只能能起到平和与与安抚的作用用，也即是没没有不满意，，这此因素称称为保健因素素。而导致员工满满意的因素主主要有：成就就、承认、工工作本身、责责任、晋升、、成长等，这这些因素做得得不好，并不不会做成员工工的不满意，，只会是没有有满意，但对对这些因素加加以改善，却却能让员工真真正感到满意意，产生激励励的作用，这这些因素称为为激励因素。。2004年6月24日2、当代激励理理论期望理论：当当人们预期到到某一行为能能给个人带来来既定结果，，且这种结果果对个体具有有吸引力时，，个人才会采采取这一特定定行动。2004年6月24日期望理论包括了努力与与绩效的联系系（个体感觉觉到通过一定定程度的努力力而达到工作作绩效的可能能性――我必必须付出多大大努力以实现现某一工作绩绩效水平？我我真的能达到到这一绩效水水平吗？）绩效效与与奖奖赏赏的的联联系系（（个个体体对对于于达达到到一一定定工工作作绩绩效效后后即即可可获获得得理理想想的的奖奖赏赏结结果果的的信信任任程程度度――――当当我我达达到到这这一一绩绩效效水水平平后后会会得得到到什什么么奖奖赏赏？？））奖赏赏与与个个人人目目标标满满足足的的联联系系（（如如果果工工作作完完成成，，个个体体所所获获得得的的潜潜在在结结果果或或奖奖赏赏对对个个体体的的重重要要性性程程度度，，与与个个人人的的目目标标和和需需要要有有关关――――这这种种奖奖赏赏对对我我们们有有多多大大吸吸引引力力？？它它是是否否有有助助于于我我实实现现自自己己的的目目标标？？））。。2004年年6月月24日日3、关关于于激激励励员员工工的的建建议议认清清个个体体差差异异；；使使人人与与职职务务相相匹匹配配；；运运用用目目标标；；确确保保个个体体认认为为目目标标是是可可达达到到的的；；个个别别化化奖奖励励；；奖奖励励与与绩绩效效挂挂钩钩；；检检查查公公平平性性系系统统；；不不要要忽忽视视钱钱的的因因素素。。2004年年6月月24日（三））领导导1、特特质理理论区分领领导者者与非非领导导者的的六项项特质质：进取心心：高高努力力水平平，高高成就就渴望望领导愿愿望：：乐于于承担担责任任诚实与与正直直：能能与下下属建建立相相互信信赖的的关系系自信：：使下下属相相信目目标和和决策策的正正确性性智慧：：确立立目标标、解解决问问题和和正确确决策策工作相相关知知识：：富有有远见见2004年年6月月24日2、管理理方格格论关于领领导风风格的的二维维观点点，强强调的的不是是产生生的结结果，，而是是领导导者为为了达达到这这些结结果应应考虑虑的主主要因因素。。2004年年6月月24日日管理理方方格格论论其中中五五种种最最具具代代表表性性的的类类型型：：1－－1贫贫乏乏型型：：领领导导者者付付出出最最小小的的努努力力完完成成必必须须做做的的工工作作，，以以维维持持组组织织成成员员的的身身份份。。9－－1任任务务型型：：由由于于工工作作条条件件的的安安排排达达到到高高效效率率的的运运作作，，使使人人的的因因素素的的影影响响降降到到最最低低程程度度。。领领导导者者只只重重视视任任务务效效果果而而不不重重视视下下属属的的发发展展和和下下属属的的士士气气。。1－9乡村俱俱乐部型：对对员工的需要要关怀备至，，创造了一种种舒适、友好好的组织氛围围和工作基调调，领导者只只注重支持和和关怀下属而而不关心任务务效率。5－5中庸之之道型：通过过保持必须完完成的工作和和维持令人满满意的士气之之间的平衡，，使组织的绩绩效有实现的的可能。9－9团队型：领导导者通过协调调和综合工作作相关活动而而提高任务效效率与工作士士气。工作的的完成来自于于员工的奉献献，由于组织织目标的“共共同利益关系系”而形成了了相互的依赖赖，创造了信信任和尊重的的关系。2004年6月24日3、情境领导理理论（IBM、施乐等公司司采用）2004年6月24日3、情境领导理理论（IBM、施乐等公司司采用）成熟度：个体体对自己的直直接行为负责责任的能力和和意愿。包括括工作成熟度度与心理成熟熟度。前者包括一个个人的知识和和技能。工作作成熟度高的的个体拥有足足够的知识、、能力和经验验完成他们的的工作任务而而不需要他人人的指导。后者指的是一一个人做某事事的意愿和动动机。心理成成熟度高的个个体不需要太太多的外部鼓鼓励，他们靠靠内部动机激激励。成熟度的四个个阶段：第一阶段：对对于执行某任任务既无能力力又不情愿，，即不胜任工工作又不能被被信任。第二阶段：缺缺乏能力，但但却愿意从事事必要的工作作任务。有积积极性，但尚尚缺乏足够的的技能。第三阶段：有有能力却不愿愿意干领导者者希望他们做做的工作。第四阶段：既既有能力又愿愿意干。2004年6月24日3、情境领导理理论（IBM、施乐等公司司采用）四种具体的领领导风格：指导（高任务务－低关系））：领导者定定义角色，告告诉下属应该该干什么、怎怎么干以及何何时何地去干干。推销（高任务务－高关系））：领导者同同时提供指导导性的行为与与支持性的行行为。参与（低任务务－高关系））：领导者与与下属共同决决策，领导者者的主要角色色是提供便利利条件与沟通通。授权（低任务务－低关系））：领导者提提供极少的指指导或支持。。2004年6月24日（四）沟通与与人际关系1、沟通管理者所做的的每件事中都都包含着沟通通。管理者没没有信息就不不可能作出决决策，而信息息只能通过沟沟通得到。沟沟通是意义的的传递与理解解。完美的沟沟通，应是经经过传递之后后被接受者感感知到的信息息与发送者发发出的信息完完全一致。需要注意的是是，良好的沟沟通常常被错错误地解释为为沟通双方达达成协议，而而不是准确理理解信息的意意义。2004年6月24日2、沟通的过程程与方法沟通的过程：：沟通的方法：：口头方式―――优点：快速速传递和快速速反馈；缺点点：信息失真真的可能性很很大书面方式―――优点：持久久、有形、可可以核实，更更为周密，逻逻辑性强，条条理清楚；缺缺点：耗时、、缺乏反馈。。体态语言、语语调、电子媒媒介等。信息源――编码――通道――解码――接受者反馈2004年6月24日3、有效沟通的的障碍及克服服方法障碍：过滤――指故故意操纵信息息，使信息显显得对接受者者更为有利。。过滤的程度与与组织结构的的层级和组织织文化两个因因素有关。组组织的纵向层层次越多，过过滤的机会也也越多。组织织文化则通过过奖励系统或或鼓励或抑制制这类过滤行行为。如果奖奖励越注重形形式和外表，，管理者便越越有意识按照照对方的品味味调整和改变变信息。2004年6月24日有效沟通的障障碍选择性知觉―――沟通过程程中，接受者者会根据自己己的需要、动动机、经验、、背景及其他他个人特点有有选择地去看看或去听信息息。解码的时时候，接受者者还会把自己己的兴趣和期期望带进信息息之中。情绪――接受受者的感觉会会影响到他对对信息的解释释。语言――同样样的词汇对不不同的人来说说含义是不一一样的。非言语提示―――非言语沟沟通与口头沟沟通之间的协协调性。2004年6月24日克服方法运用反馈―――很多沟通问问题是直接由由于误解或不不准确造成的的。如果管理理者在沟通过过程中使用反反馈回路，则则会减少这些些问题的发生生。简化语言―――通过简化语语言并注意使使用与听众一一致的言语方方式可以提高高理解效果。。积极倾听―――倾听是对信信息进行积极极主动的搜寻寻，而单纯的的听则是被动动的。抑制情绪―――暂停进一步步的沟通直至至恢复平静。。注意非言语提提示――确保保非言语提示示和语言相匹匹配并起到强强化语言的作作用。2004年6月24日4、人际交往技技能积极倾听技能能：听主要是对声声波振动的获获得；倾听则则是弄懂所听听到的内容的的意义，它要要求对声音刺刺激给予注意意、解释和记记忆。2004年6月24日积极倾听技能能积极倾听的四四项基本要求求：1）专注―――集中精力，，排除杂念2）移情―――换位思考3）接受―――客观地倾听听内容而不作作判断4）对完整性负负责――千方方百计地从沟沟通中获得对对方所要表达达的信息2004年6月24日积极倾听技能能有效倾听者的的八种具体行行为：使用目光接触触；展现赞许许性的点头和和恰当的面部部表情；避免免分心的举动动或手势；提提问；复述；；避免中间打打断说话者；；不要多说；；使听者与说说者的角色顺顺利转换。2004年6月24日反馈技能六项具体建议议：1）强调具体体行为――反反馈应具体化化而不是一般般化。2）使反馈不不对人――反反馈，尤其是是消极反馈，，应是描述性性的而不是判判断或评价性性的。3）使反馈指指向目标―――不应该把反反馈完全“倾倾倒”到别人人身上。如果果不得不说一一些消极的内内容，应确保保其指向接受受者的目标。。4）把握反馈馈的良机―――接受者的行行为与获得对对该行为的反反馈相隔时间间非常短时，，反馈最有意意义。5）确保理解解――让接受受者复述你的的反馈内容以以了解你的本本意是否被彻彻底领会。6）使消极反馈馈指向接受者者可控制的行行为――让他他人记住那些些自己无法左左右的缺点毫毫无意义，消消极反馈应指指向接受者可可以改进的行行为。2004年6月24日授权技能授权――将权权力分派给其其他人以完成成特定的活动动。它允许下属作作出决策，也也就是说将决决策的权力从从组织中的一一个层级移交交至另一个更更低的层级。。2004年6月24日授权技能有些管理者由由于对下属的的能力缺乏信信心，或害怕怕自己会因下下属的过错而而受到指责，，他们试图自自己亲自去做做每一件事。。很可能管理者者自己可以更更好、更快更更正确地完成成任务，但问问题在于管理理者的时间和和精力均为紧紧缺资源，不不可能自己做做每一件事，，因此必须学学会授权。授权的两个重重要方面：首首先必须预期期到并接受下下属所犯的一一些错误，错误是授权的的一部分。其次，为了了确保错误的的代价不超过过学习的价值值，需要进行行充分的控制制。2004年6月24日授权技能影响授权的因因素：组织规模；责责任或决策的的重要性；任任务的复杂性性；组织文化化；下属的才才干。有效的授权：：分工明确：授授权给谁和授授权什么（尽尽量只授权结结果）具体指明下属属的权限范围围：下放的是是用于某项工工作的权力，，而不是无限限制的权力。。允许下属参与与：确定完成成某项工作必必须拥有多大大的权力的最最好办法是让让负责此项任任务的下属参参与该决策。。通知其他人授授权已经发生生：应告知与与授权活动有有关联的其他他人。建立反馈控制制机制：建立立控制机制以以监督下属的的工作进程增增加了及早发发现重大问题题的可能性，，并能保证任任务按时按预预期的要求完完成。2004年年6月月24日训导技技能训导指指的是是为了了强化化组织织规范范或规规章，，管理理者所所进行行的活活动。。实践践发现现，对对问题题员工工的处处理，，使用用训导导手段段有时时是很很有必必要的的。2004年年6月月24日训导技技能“热炉炉”规规则：：即时性性―――当触触摸热热炉时时，瞬瞬间感感受到到灼痛痛。一一旦发发现违违规，，应尽尽可能能迅速速地开开始训训导工工作。。事先警警告―――知知道一一旦接接触热热炉会会发生生什么么。首首先让让员工工了解解到组组织的的规章章制度度并接接受组组织的的行为为准则则，让让员工工觉得得训导导活动动是公公正的的。一致性性―――每一一次接接触热热炉，，都会会得到到同样样的结结果。。公平平地对对待员员工，，要求求训导导活动动具有有一致致性。。不针对对具体体人―――无无论是是谁，，只要要接触触热炉炉都会会被烫烫。处处罚应应该与与特定定的过过错相相联系系，而而不应应与违违犯者者的人人格特特征联联系在在一起起。2004年年6月月24日训导技技能有效训训导的的实质质可以以概括括为七七种行行为：：以平静静、客客观、、严肃肃的方方式面面对员员工；；具体体指明明问题题所在在；使使讨论论不针针对具具体人人；允允许员员工陈陈述自自己的的看法法；保保持对对讨论论的控控制；；对今今后如如何防防犯错错误达达成共共识；；逐步步地选选择训训导程程序，，考虑虑环境境因素素的影影响。。2004年年6月月24日五、控控制（一））定义义监视各各项活活动以以保证证它们们按计计划进进行并并纠正正各种种重要要偏差差的过过程。。（二）控控制的重重要性因为是管管理职能能环节中中最后的的一环。。2004年6月月24日日（三）控控制过程程1、衡量量实际绩绩效如何衡量量：个人人观察、、统计报报告、口口头汇报报、书面面报告衡量什么么：工作作与活动动的结果果。当不不能定量量时，可可寻求主主观衡量量的方法法。2、将实实际绩效效与标准准进行比比较通过比较较可以确确定实际际工作绩绩效与标标准之间间的偏差差。有些些时候，，偏差是是在所难难免的，，因此确确定可以以接受的的偏差范范围是非非常重要要的。2004年6月月24日日（三）控控制过程程3、采取取管理行行动来纠纠正偏差差或不适适当的标标准改进实际际绩效：：如果偏偏差是由由于绩效效不足所所产生的的，管理理者就应应该采取取纠正行行动。具体方式式可以是是：管理理策略、、组织结结构、补补救措施施或培训训计划上上的调整整，也可可以是重重新分配配员工的的工作或或作出人人事上的的调整。。2004年6月24日采取管理行动动来纠正偏差差或不适当的的标准管理者在采取取纠正行动之之前，首先要要决定是采取取立即纠正行动动还是彻底纠正行动动。立即纠正行动动是指立即将将出现问题的的工作矫正到到正确的轨道道上；而彻底底纠正则首先先要弄清工作作中的偏差是是如何产生的的，为什么会会产生，然后后再从产生偏偏差的地方开开始进行纠正正行动。作为一个有效效的管理者，，对偏差进行行认真的分析析，并花一些些时间永久性性地纠正实际际工作绩效与与标准之间的的偏差是非常常有益的。2004年6月24日采取管理行动动来纠正偏差差或不适当的的标准修订标准：偏偏差可能来自自不现实的标标准。如果实际工作作与目标之间间的差距非常常大时，对偏偏差的抱怨自自然就会转到到标准上。也许确实是因因为定额太高高才导致了工工作中的显著著偏差，并促促使员工反对对这个标准。。但应该知道道，当人们没没有达到标准准时，他们首首先想到的是是责备标准本本身。如果管管理者认为标标准是现实的的，就应该坚坚持，向员工工解释观点，，并保证将来来的工作是会会得到改进的的，然后采取取一些必要的的行动使期望望变为现实。。2004年6月24日（四）控制的的类型1、前馈控制制――预计问问题发生在实际工工作开始之前前，是期望用用来防止问题题的发生而不不是当出现问问题时再补救救。这种控制制需要及时和和准确的信息息，但这些常常常是很难办办到的。2、同期控制制――当问题题发生时对其其进行纠正发生在活动进进行之中的控控制，管理者者可以在发生生重大损失之之前及时纠正正问题。最常常见的方式是是直接观察。。3、反馈控制制――问题发发生后加以纠纠正控制作用发生生在行动之后后，是最常用用的控制类型型。主要缺点点在于管理者者获得信息时时损失已经造造成了。优点点是提供了关关于计划的效效果究竟如何何的真实信息息，而且可以以增加员工的的积极性。2004年6月24日六、管理生产产率提高生产率应应该成为每一一个组织的首首要目标。生产率是指，，产出的所有有产品或服务务与得到这些些产出所需的的全部投入的的比率。提高生产率是是竞争的关键键。组织怎样样才能提高生生产率？必须须兼顾人与产产品从输入到到输出的转换换过程系统。。参与决策、、目标管理、、团队协作和和合理工资系系统等，都是是面向人的提提高生产率的的方法。而管管理者才是提提高生产率的的主要源泉。。2004年6月24日提高管理生产产率的14条原则1、为长远的的将来作计划划，不是对下下个月或下一一年2、绝对不要要对自己产品品的质量自鸣鸣得意3、对你的生生产过程建立立统计控制，，并且要求你你的供应商也也这么做4、只与极少少数的供应商商做生意，当当然是他们中中间最好的5、查明你的的问题究竟是是局限于生产产过程的某一一部分，还是是来源于整个个过程本身6、对于你要要员工做的工工作，得对他他们进行训练练7、提高你下属属管理者的水水平2004年6月24日提高管理生产产率的14条原则8、不要害怕怕授权9、鼓励各部部门紧密的配配合工作，而而不是专注于于部门或小组组的界限10、不要陷陷入接受严格格的数量目标标11、要求你你的员工高质质量地完成工工作，不是从从上午9点到到下午5点呆呆坐在工作台台前12、训练