业务流程管理培训课程

业务流程管理昆明驰创科技有限公司张建红STRONG一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术六、关于BPM认识的六大误区三、流程管理的体系架构七、BPMS，流程管理软件八、BPM相关资源企业信息化是如何进行的？依据导入的功能范围和组织范围反复进行战略目标关健成功要素分析目标流程设计流程切换软件选型方案系统实施规划详细设计系统上线系统运行维护项目管理与质量保障变革管理企业IT规划项目现状流程建模诊断与IT现状评估知识转移公司的业务总图信息化基础设施建设ＭＥＳ系统开发与实施EP/SEMSCM实施企业信息化项目管理业务流程管理咨询ERP实施企业信息化总体规划我们提供的不是一次性产品，而是长期的信息化解决方案和服务。包括：业务流程咨询、IT规划、IT基础设施建设、软硬件销售、应用系统开发与实施。STRONG一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术六、关于BPM认识的六大误区三、流程管理的体系架构七、BPMS，流程管理软件八、BPM相关资源当今世界对企业的挑战企业全球一体化市场需求饱和竞争条件放宽产品生命周期缩短价值观念变化技术步伐加快产品价格下降成本压力上升用户要求提高流程管理的产生背景流程管理组织环境的变化组织内部变革的张力价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展。三大驱动力组织环境的变化(一)全球化浪潮自20世纪80年代以来，贸易自由化、区域性经济联盟、全球性市场和区域性自由贸易区的逐渐形成，使组织的产品流通领域扩展到全球范围。伴随着跨国公司的兴盛，资本市场也开始全球化，资金融通、套汇、股票交易、债券发行等金融活动跨越了国家界限。(二)技术更新现代社会的技术更新周期大大缩短，比以往任何一个时代都要快。农业经济时期，技术的平均寿命周期是120年；机械化大生产时期，技术的平均寿命周期是50年；电气化生产时期，技术的平均寿命周期是15年；信息化时代，技术的平均寿命周期只有5年，甚至更短。就拿计算机来说，从人类研制第一台计算机到现在，计算机芯片的面世周期从10年缩短到5个月。(三)顾客至上告别短缺经济以后，顾客的需要得到了组织的充分重视。在“供不应求”的时代，大规模的生产方式所提供的产品或者服务的差异度很低。亨利·福特曾经说，不管顾客需要什么，我的汽车只有一种颜色——黑色。而今，再也没有哪个汽车制造商敢夸这样的海口。如今的福特汽车公司发生了巨大改变，生产了各种品牌的汽车供顾客挑选，甚至能够接受顾客从网上下的定单，根据顾客对汽车型号、样式、颜色、内饰、组件、交货期等方面的特别要求，进行个性化订做。

进入21世纪以来，组织所处的外部环境发生了巨大的变化组织内部变革的张力部门割裂完整的流程按照分工原则建立的职能型组织，虽然可以很好地明确各部门的职责，但是把横贯组织内部各部门的完整的流程割裂成若干部分，很容易产生“各为其政”的现象。对于流程中的空白或者重叠地带的管理工作难以到位。员工缺乏顾客导向的思想在按照分工原则建立的等级制职能型组织中，员工以上级为导向，而不是以顾客为导向。由于对员工业绩的考核是根据其主要领导的评议来认定的，所以员工遇事便从自己部门的角度出发，只考虑本部门效率的优化，如何让其直接领导满意，而很少考虑如何让顾客满意。这样的结果当然不可能提高整体效益。官僚习气严重等级制的职能型组织追求内部秩序井然、职责分明，相对于以往的组织责、权、利混乱的现象，职能型组织是一个进步。但是，随着组织规模的扩大，以单一的指令传递渠道和严格的规章制度构成的职能型组织，容易导致官僚作风蔓延，产生僵化现象。在当前不稳定因素多于稳定因素的时代，这种职能型、金字塔状的“官僚化”组织暴露的弊病也尤为突出：管理层次增加、信息传递扭曲、响应速度延缓。缺乏资源共享的信息平台组织资源包括内部和外部的人力、物力、财力资源。回顾组织的历史变迁，我们会发现一个优秀的组织总是在不停地寻找更有效的利用资源的途径。人尽其用，物尽其材。资源利用度的高低是衡量组织管理水平的重要标志而对于许多企业/组织来讲，信息只存在于单个部门之间，分散在各个子系统，形成了一个个的信息孤岛。价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展价值链理论使企业认识到客户是产品是否有价值的唯一评价者，企业中的各种流程是有主有次。供应链管理理论使企业认识到织把自身看成网络上的一个节点，把外部组织看成协作伙伴，以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以internet/intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施供应链管理。核心竞争力理论使企业认识到为了应对全球化和激烈竞争的挑战，组织必须树立独特的难以为其它竞争对手所模仿的核心竞争能力。企业业所所处处的的外外部部环环境境、、生生产产组组织织与与管管理理方方式式发发生生了了变变化化关键内容工业经济时代知识经济时代环境技术创新阶段性持续性竞争优势来自效率来自创新顾客需求相对稳定瞬息万变竞争空间本地化全球一体化生产生产组织劳动分工、流水线式作业流程化、动态联盟生产方式少品种、重复制造、批量生产多品种、小批量、个性化管理管理思想劳动分工理论注重运用JIT、QM等方法改善各个环节管理流程管理注重业务流程整体优化组织结构高耸式多级职能部门管理扁平式IT手段管理手段手工、信息孤岛协同商务、知识管理现代代企企业业已已进进入入““3C””时时代代顾客客Consumer竞争争Competition变化化Change如何何满满足足顾顾客客需需求求如何何快快速速响响应应变变化化如何何适适应应残残酷酷竞竞争争大就就是是好好大规规模模工工业业化化时时代代管理理成成就就：：专业业化化分分工工组织织分分层层制制“3C””时时代代流程程管管理理是是管管理理变变革革与与IT技技术术的的结结合合点点管理理变变革革与与IT技技术术的的结结合合点点---流流程程管管理理一个转变工业经济时代->知识经济时代IT应用管理变革两种途径IT黑洞变革的反弹两种阻力一个结合点新的的结结合合点点——流流程程管管理理的的出出现现使使信信息息化化成成为为了了企企业业提提升升管管理理，，提升升核核心心竞竞争争力力的的有有力力工工具具和和手手段段。。同同是是也也是是信信息息化化建建设设成成功功的有力保保障。BPM的的提出20世世纪80年代代，随着着信息技技术越来来越多地地被用于于企业管管理，管管理学界界提出要要在企业业管理的的制度、、流程、、组织、、文化等等方方面面面进行行创新。。1990年，，《哈佛佛商业评评论》杂杂志发表表了美国国MIT教授授迈克尔尔·哈默默(M.Hammer)的文文章《改改造工作作：不要要自动化化，而要要推翻重重来》，，哈默批批评了企企业在改改造中常常犯的错错误，即即运用信信息技术术加速已已落后了了几十年年(甚至至几百年年)的工工作流程程，指出出要对流流程进行行重新思思考，并并提出了了改造的的七项原原则。1993年，，哈默与与詹姆斯斯·钱皮皮(J.Champy)在合合著的《《再造企企业--管理革革命的宣宣言书》》中阐述述了这一一理论：：现代企企业普遍遍存在着着“大企企业病””，面对对日新月月异的变变化与激激烈的竞竞争，要要提高企企业的运运营状况况与效率率，迫切切需要””脱胎换换骨”式式的革命命——业业务流程程管理。。BPM由此而而产生。。业务流程程管理的的代表人人物迈克尔··哈默（（MichaelHammer,1948-）美国麻麻省理理工学学院计计算机机学教教授企业重重组理理论和和过程程中心心论的的创始始者。。1996年年被《《时代代》杂杂志评评为美美国最最具影影响力力的25人人之一一。詹姆斯·钱钱皮（JamesChampy,1948-）美国马萨诸诸塞州坎布布里奇CSC指数公公司的董事事长。企业再造思思想的主要要权威人士士。业务务流流程程管管理理的的代代表表著著作作《再再造造工工作作：：不不是是自自动动化化改改造造而而是是推推倒倒重重来来》》《企企业业再再造造：：经经营营革革命命的的宣宣言言》》，，1993年年出出版版《再再造造革革命命手手册册》》，，1995年年出出版版《超超越越企企业业再再造造：：过过程程中中心心组组织织对对工工作作和和生生活活的的改改变变》》1995年年《流程程管理理》，，2005年出出版STRONG一、流流程管管理的的产生生背景景二、流流程管管理的的基本本概念念四、流流程管管理的的实施施路线线五、流流程管管理与与信息息技术术六、关于BPM认识识的六六大误误区三、流流程管管理的的体系系架构构七、BPMS，，流程程管理理软件件八、BPM相关关资源源什么是是业务务流程程？战略略信息息技技术术业绩绩评评估估业务流流程程组织织架架构构环环市场境境业行什么是是业务务流程程？什么是是业务务流程程？业务流流程，，英文文“process”，，中文文也译译作““过程程”。。业务务流流程程是是把把一一个个或或多多个个输入入转化化为为对对顾客客有价值值的输出出的活动动。业务务流流程程是是公公司司以以产产出出产产品品和和服服务务为为目目标标的的一一系系列列连连贯贯的的、、有有序序的的活活动动的的组组合合，，业业务务流流程程的的输输出出结结果果是是为为内内部部或或外外部部的的““客客户户””所所需需的的，，并并为为““客客户户””所所接接受受的的产产品品或或服服务务。。HammerandChampy:Reengineeringthecorporation,1993,p.35.Scheer:ARIS–vomGeschäftsprozesszumAnwendungssystem,3.Aufl.Berlinetal,1998.什么是业务流流程？业务流程是把把输入转化为为输出的一系系列相关活动动的结合，它它增加输入的的价值并创出出出对接受者者更为有效的的输出。---H.J.约翰逊业务流程是一一组将输入转化为输出的的相互关联或或相互作用的的活动。---ISO9000业务流程的组组成要素不同的定义强强调了不同的的要点，但归归结起来可以以发现，“流流程”的定义义包括了６个个要素：◆输入的资源源◆活动◆活动的相互互作用（结构构）

◆输出出的结果◆顾客◆价值输入资源输出结果若干活动我满意，因为为流程为我创造了价价值业务流程的特特点目标性——有明确的输出出（目标或任任务）可以是是一次满意度度客户服务，，也可以是是一次及及时产品送达达。内在性——流程的活动是是互相关联的的，包含于任任何事物或行行为中。对于于任何事物，，我们都可以以以这样的方方式来描述：：“输入的是是什么资源，，输出了什么么结果，中间间的一系列活活动是怎么样样的，输出为为谁创造了价价值。”动态性——流程中的活动动具有时序关关系，流程不不是一个静态态的概念，而而是按照一定定的时序关系系徐徐展开。层次性——组成流程的活活动本身中又又有子流程，，可以继续分分解成若干活活动。是一个个嵌套的概念念结构性——流程的结构可可以有多种表表现形式，有有串联，并链链，反馈。这这些表现形式式的不同，给给流程的输出出效果带来很很大的影响。。业务流程的层层次第一层第二层第三层业务流程管理理是对组织中中不同层级的的流程进行重重新设计来提提高组织绩效效如果一个流程程没有让三个个不同岗位感感到烦恼的话话，就不要把把它当作一个个流程。它强强调的是通过过协同来发挥挥流程效率，，如果完全是是依靠岗位、、个人的技能能就能完成的的活动，那就就是“人力资资源管理”切切入层面的问问题。即怎样样通过他的技技能、培养他他的能力、使使得这个活动动圆满地完成成。业务流程的层层次采购管理设备采购备品备件采购购公司管理详细流程主流程图流程场景流程总图Level1Level2Level3Level4业务流程的分分类□按流程性质质划分战略流程营运流程支持流程□按流程对象象划分实物流程信息流程按组织范围划划分个人间流程部门间流程组织间流程按流程结构划划分串联并联反馈流程现代业务流程程分类战略流程－“做什么”（（What））包括：价值、、目标、产品品定位、资源源配置计划、、基本流程确确定和考评政政策与原则核心流程－“怎么做”（（How）包括：营销、、生产、销售售、储运、服服务管理、质质量管理、财财务管理支持流程－“绩效考评””（Performanceevaluation）包括：人力资资源管理流程程、技术及设设施管理流程程、质量管理理流程、财务务管理流程、、考评管理流流程战略流程（经营流程）核心流程（业务流程）支持流程（管理流程）战略流程（经营流程））决定核心流程程（业务流程））的方向；支持持流程（管理流程））是战略流程（经营流程））和核心流程（业务流程））的基础。一般企业的流流程体系核心流程创新流程增值流程供应流程销售定单加工准备备定单加工售后服务结算采购仓储管理付款管理供应商管理客户客户供应商供应商产品设计技术改造市场营销市场市场人事管理财务管理物业设备管管理IT管理企业各部门企业各部门会计管理风险险内内控控管管理理质量量管管理理环保保管管理理安全全管管理理合规规流流程程法律律制订订者者法律律制定者者企业战战略企业计计划企业监监控企业沟沟通组织和和流程程管理理利益相关人人利益相关人人核心流流程支持流流程战略流流程法律管管理发运管理流流程业务流流程管管理（（BusinessProcessManagement））一种以以规范化化地构造造端到到端的的卓越业务流程为中心心，以以持续的提高高组织织业务务绩效效为目目的的的系统方法。。——黄黄艾舟舟、梅梅绍祖祖（北北京科科技大大学））流程管管理是是通过过一些些技术手手段，对企企业的的业务流流程进行梳梳理，，分析析，改改善和和监控控，并并通过过对业业务流流程的的不断优优化，从而而有效效的降降低业业务处处理成成本，，提高高业务务处理理效率率，并并快速速反应应市场场与客客户需需求，，进而而提升升企业业决策策反应应能力力。◆“流程程管理理”仅仅仅是是“管管理丛丛林””中的的一棵棵树，，一棵棵树代代替不不了整整片森森林。。瓶颈颈管理理、质质量管管理等等虽然然说是是不同同的树树木，，但也也有共共性。。各种管管理体体系的的共性性：从某一层层面切入入，有自自己的关关注点，，以一套套体系为为结果，，有自己己的方法法、技术术和工具具流程管理理不是管管理的全全部———流流程切入入、关注注全程管理丛林林流程管理理不是管管理的全全部1.企企业的使使命是为为顾客创创造价值值4.流流程运营营需要有有优异的的流程管管理3.企业业的成功功来自于于优异的的流程运运营2.给顾顾客创造造价值的的是企业业的流程程从“流程程的视角角来理解解管理””的逻辑辑虽然“流流程管理理”不是是管理的的全部，，但优异异的流程程管理能能有力推推动企业业企业取取得成果果、达成成使命。。流程切入入，全面面渗透以流程为为切入，，在企业业整体发发展战略略的指导导下，建建立持续续改进的的流程体体系以及及有力支支持流程程运作的的管理配配套体系系，在此此基础上上建立有有力支撑撑流程运运营的IT应用用平台，，同时将将其他经经济组织织的接口口问题纳纳入工作作范围。。流程管理理与其他他切入层层面的管管理体系系的融合合AGroupAGroupAGroupAGroup流程管理理流程管理理流程管理理ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000强调调的是““做了的的一定要要写，写写了的一一定要做做，能够够起到一一种很好好的管理理规范作作用，而而在建立立流程以以后，或或者优化化流程以以后，都都需要将将流程落落实下去去进行规规范地运运作，因因此，我我们可以以形象地地把ISO9000看看作是一一级一级级台阶的的水平面面管理规范范平稳运运作了一一段时间间以后，，可能已已经不再再适应内内外部环环境发展展的需要要，有需需要系统统来梳理理流程，，还有那那些流程程需要继继续进行行改进。。从这个个意义上上，我们们可以把把流程管管理看做做是一级级一级台台阶的垂垂直面。。目标统一一，相互互融合业务流程程管理是是企业内内部管理理的中心心业务流程程管理信息系统统组织管理理企业战略略合规管理理流程管理理中的““点””“面面”体系系ＴＯＣ（（TheoryofConstraints））从“瓶颈颈”切入入，关注注瓶颈的的产销率率多少，，形成一一套“认认识瓶颈颈、识别别瓶颈、、突破瓶瓶颈”的的体系，，有着瓶瓶颈管理理的思维维流程等等工具。。ＴＱＭ（TotalQualityManagement）从“质量量”切入入，关注注质量的的高低，，形成一一套“重重视质量量、分析析质量、、保证质质量”的的体系，，有着质质量统计计等一系系列方法法与工具具。那么流程程管理了了？相比于ＴＴＯＣ、、ＴＱＭＭ，ＢＰＰＭ从流流程的层层面切入入，关注注流程是是否增值值，形成成的是一一套“认识流程程、建立立流程、、优化流流程、ＥＥ化流程程、运作作流程”的体系系，并在在次基础础上，开开始一个个“再认认识流程程”的新新的循环环。同时时，也有有着流程程描述与与流程改改进等一一系列方方法、技技术和工工具。流程管理理中的““点””“面面”体系系流程管理理中的““点””“面面”体系系从流程管管理体系系中我们们发现BPM是是一个长长期持续续改进的的过程。。在这个长长期的过过程中，，我们可可以用四四个字““点面结结合”。。所谓“面”，就是流流程管理理体系的的整体建建设；所谓“点”，则是围围绕一些些具体流流程的提提升；我们可以以通过开开展流程程管理““面”上上的工作作，来回回答企业业存在的的以下的的这些困困惑：□企业里里已经建建立了很很多制度度规范，，但是不不清楚企企业现在在有哪些些流程、、还需要要建建立那些些流程；；□不清楚楚用什么么方式来来描述流流程；□不清楚楚各个流流程所属属的类别别、重要要等级；；□不清楚楚谁来负负责管理理流程，，不清楚楚不同岗岗位在流流程中的的角色地地位；□不清楚楚谁来检检查流程程的运作作；我们可以以通过开开展流程程管理““点”上上的工作作，来回回答企业业存在的的以下的的这些困困惑：□不清楚楚怎么组组织跨部部门、跨跨岗位地地开展一一个流程程的优化化；□不清楚楚用什么么工具来来优化设设计一个个流程；；□不清楚楚流程优优化以后后，企业业的计划划、岗位位、部门门、报表表、制度度等方面面如何配配套改进进，避免免相互冲冲突。业务流程程管理目目的：以以流程为为中心的的战略，，组织和和IT技术术实施ServiceorderprocessServicebookingInvoicingVehiclehand-overPerformservicereceptionServiceorderprocessSmartServiceorderprocessMercedes部门1客户部门2部门3部门4流程1流程2流程3流程4战略组织IT技术价值流失失客户价值流失失价值流失失业务流程程管理目目的：更更快、更更好、更更省、更更稳流程成本本流程风险险流程时间间流程质量量更快加快订单单完成时时间缩短内部部运作时时间...更好降低次品品率提高服务务质量更省降低运作作成本提高投资资回报…更稳降低商业业风险提高应变变能力…流程管理理流程管理理的思想想原则所谓流程程管理的的思想原原则，是是指人们们对流程程管理的的本质及及其内在在规律的的一些基基本看法法，是解解决流程程问题的的指导思思想。一、组织织结构应应该以产产出为中中心，而而不是以以任务为为中心。。二、让那那些需要要得到流流程产出出的人自自己执行行流程三、将信息息处理工作作纳入产生生这些信息息的实际工工作中去。。四、将各地地分散的资资源视为一一体五、将并行行工作联系系起来，而而不是仅仅仅联系他们们的产出。。六、流程多多样化七、单点接接触顾客八、从信息息的来源地地一次性地地获取信息息STRONG一、流程管管理的产生生背景二、流程管管理的基本本概念四、流程管管理的实施施路线五、流程管管理与信息息技术六、关于BPM认识的六六大误区三、流程管管理的体系系架构七、BPMS，，流程管理理软件八、BPM相关关资源流程管理体体系架构流程管理体体系架构---认识识流程帮助企业人人员了解““流程是什什么”，流流程管理为为什么、是是什么、做做事没”、、认识到流流程管理的的价值和作作用，自然然要开展很很多宣传、、培训的工工作。识别有哪些些流程(流流程清单)，流程之之间的界限限、流程的的命名，通通过它，可可以了解企企业的现状状，梳理现现状问题，，帮助企业业从流程的的视角看企企业，然后后才有可能能在“建立立流程”阶阶段开展对对每个流程程的具体描描述、对业业务流程进进行优化。。流程清单流程清单的的梳理对今今后的工作作至关重要要，所以一一般由部门门领导牵头头组织，整整理出部门门业务流程程主线，界界定出关键键和核心的的业务有哪哪些？进而而确定主要要业务流程程，并确定定这些流程程的关系。。流程管理体体系架构---建立立流程1、各个部部门主要业业务职责及及岗位设计计2、各项业业务流程的的总体框架架及其层次次划分3、业务流流程涉及到到的部门及及岗位4、完成各各项业务流流程的时间间顺序5、表单/文档的形形成及传递递通过分析并并识别现有有业务流程程、业务活活动之间的的关系，活活动需要接接受那些信信息，产生生哪些信息息（表单）），数据传传送到线路路，活动设设计那些岗岗位，遵守守一定流程程描述规则则，按照流流程分类的的方法绘制制建立现状状流程图。。和相关各方方做好沟通通交流工作作，绘制建建立流程

各方沟通、图绘流程流程管理体体系架构---优化流程制度计划IT部门报表岗位绩效流程管理一个企业中中往往存在在着数十个个甚至更多多数目的业业务流程。。首先要开开展流程管管理的是那那些对企业业战略具有有重要影响响的流程，，也就是企企业的关键键和核心流流程。企业业可以根据据自己的特特点和确定定流程管理理的候选流流程，包括括选择是同同时进行还还是逐个进进行、顺序序如何等等等。在实践中发发现，找到到关键流程程以后，需需要进行流流程方案的的7方落实实。这七方方是“计划划、部门、、岗位、制制度、绩效效、报表、、IT”，，也就是说说，流程的的运作或者者优化方案案，需要在在这七个方方面站得住住脚，需要要与这七个个方面有机机结合。流程管理体体系架构---优化化流程例子流程优化流程管理体体系架构---优化化流程流程优化可可以从哪里里切入？“清除、简简化、整合合、自动化化”，英文文对应“E（Eliminate）、S（Simplify）、I（Integrate））、、A（Automate））””，，可可以以简简称称为为““ESIA””，，是是减减少少流流程程中中非非增增殖殖活活动动以以及及调调整整流流程程的的核核心心增增殖殖活活动动的的实实用用原原则则。。E（（Eliminate））:清清除除主要要指指对对企企业业现现有有流流程程内内的的非非增增值值活活动动予予以以清清除除。。非非增增值值活活动动中中，，有有一一些些是是不不得得已已而而存存在在的的，，而而另另一一些些则则是是多多余余的的，，我我们们所所清清除除应应该该是是多多余余的的非非增增值值活活动动。。因因而而在在进进行行设设计计流流程程时时，，对对流流程程的的每每个个环环节节或或说说要要素素，，可可以以思思考考““这这个个环环节节为为何何要要存存在在？？””““这这个个流流程程所所产产出出的的结结果果是是整整个个流流程程完完成成的的必必要要条条件件吗吗？？””““它它的的存存在在直直接接或或间间接接产产生生了了怎怎样样的的结结果果？？””““清清除除它它会会解解决决怎怎样样的的问问题题点点？？””““清清除除它它可可行行吗吗？？””。。通通过过一一系系列列的的问问题题，，来来着着手手判判断断是是否否是是非非增增值值环环节节，，是是否否是是多多余余的的，，它它的的存存在在产产生生了了怎怎样样的的不不利利影影响响，，而而清清除除是是否否可可行行。。如如何何消消除除或或最最小小化化这这些些活活动动，，同同时时又又不不给给流流程程带带来来负负面面影影响响是是重重新新设设计计流流程程的的主主要要问问题题。。E（Eliminate）:清除除◆过量产出。超超过需要的产产出对于流程程而言就是一一种浪费，因因为它无效地地站用了流程程有限的资源源，在一定意意义上，它带带来的问题是是增加库存和和掩盖问题。。◆活动间的等待待。指流程内内任何时刻由由于某种原因因导致的对人人或物的等待待。带来的问问题是造成待待处理文牍和和库存物品的的增加，通行行时间加长，，追踪和监测测变得更加复复杂，却几乎乎未增加顾客客价值。◆不必要的运输输。任何人员员、物料和文文牍移动都要要花时间，浪浪费了员工时时间，增加了了成本。◆反复的加工。。在公司运营营流程的实际际运作中，很很多产品或是是文件会被处处理多遍。那那么这些处理理增值吗？如如增值是否由由于产品设计计不佳或是由由于流程不完完善？◆过量的库存。。不但指物品品的库存，还还包括流程运运营过程中大大量文件和信信息的淤积。。◆缺陷、失误。。一般来说，，产生故障的的原因除了人人员，很大原原因在于流程程结构的原因因。◆重复的活动。。如信息需要要重复的录入入，而运用了了数据库共享享技术就可以以在整个价值值链的任何一一点上输入，，为整个价值值链共享。◆活动的重组。。是指相似的的活动在处理理上有部分不不同时，为了了适应某些特特定的习惯就就采取不同流流程方式，造造成流程资源源的浪费。这这种活动应进进行清除与重重组。◆跨部门的协调调。跨部门的的协调已经成成了本位主义义，官僚作风风的一个代名名词。应加强强流程的整体体观，进行职职责的重新定定义。S（Simplify））:简化在尽可能清除除了非必要的的非增值环节节后，对剩下下的活动仍需需进一步简化化。一般来说说可从下面各各方面进行考考虑。◆表格。许多表表格在流程中中的运作中根根本没有实际际作用，或表表格设计上就就有许多重复复的内容。根根据重新设计计表格和IT技术的介入入，可以简少少不少工作量量。减少不少少环节。◆程序。在原有有流程设计时时，通常认为为流程内员工工的信息处理理能力非常有有限，因而一一个流程通常常被割裂成多多个环节，以以让足够多的的人来参与流流程任务完成成。通过IT手段运用，，对于信息处处理能力得以以增加，可以以简化流程的的程序，整合合一些工作内内容，提高流流程结构性效效率。◆沟通。简化沟沟通，避免沟沟通的复杂性性。◆物流。虽然大大部分物流的的初始设计都都是自然流畅畅且有序的，，但在使用过过程中为了局局部改进而进进行的零敲碎碎打式的变动动，在很大程程度上，流程程变得低效。。有时，调整整任务顺序或或增加一条信信息的提供，，就能简化物物流I（Integrate）:整合合对分解的流程程进行整合，，以使流程顺顺畅、连贯、、更好地满足足顾客需求。。◆活动。赋权一一个人完成一一系列简单活活动，将活动动进行整合，，从而可以减减少活动转交交的发错率和和缩短工作处处理时间，实实现流程与流流程之间的““单点接触””。◆团队。合并专专家组成团队队，形成“个个案团队”或或“责任团队队”。这样使使得物料、信信息和文件旅旅行距离最短短，改善同一一流程上工作作的人与人之之间的沟通。。◆顾客（流程的的下游）。面面向客户，和和客户建立完完全的合作关关系，整合客客户组织和自自身的关系，，将自己的服服务交送于顾顾客组织的流流程。◆供应商（流程程的上游）。。消除企业和和供应商之间间的一些不必必要的官僚手手续，建立信信任和伙伴关关系，整合双双方的流程。。A（Automate））:自动化化对于流程的自自动化，不是是简单以自动动化完成就可可以了，事实实上，许多流流程，计算机机的应用反而而使得流程更更加复杂和烦烦琐，因而是是在对流程任任务的清除、、简化和整合合基础上应用用自动化，同同时，任务的的清除，简化化和整合许多多也是要依靠靠自动化来解解决。◆脏活、累活与与乏味的工作作。◆数据的采集与与传输。减少少反复的数据据采集，并降降低单次采集集的时间。◆数据的分析。。通过分析软软件，对数据据进行收集，，整理与分析析。加强对信信息的利用率率。流程管理体体系架构---E化化流程依据导入的的功能范围围和组织范范围反复进进行战略目标关健成功要素分析目标流程设设计流程切换软件选型方案系统实施规划详细设计系统上线系统运行维维护项目管理与与质量保障障变革管理企业IT规规划项目现状流程建模诊断与IT现状状评估知识转移STRONG一、流程管管理的产生生背景二、流程管管理的基本本概念四、流程管管理的实施施路线五、流程管管理与信息息技术六、关于BPM认识的六六大误区三、流程管管理的体系系架构七、BPMS，，流程管理理软件八、BPM相关关资源BPM实施施路线模拟拟时间进展项目组成立建立项目领领导小组建立项目推推动小组建立项目职职能小组、、流程改进进小组选定各组组组长选定各组核核心人员路线模拟第第1步：项项目组的成成立BPM实施施路线模拟拟时间进展项目组成立理念培训路线模拟第第2步:理理念培训理念培训项目启动前后中高层、项目组思想与认识的问题生动、透彻企业BPM与ERP实施中的的三次培训训理念培训项目启动前后中高层、项目组思想与认识的问题生动、透彻模块培训ERP实施解决方案前项目小组、业务骨干ERP的知识转移投入、主动操作培训ERP实施解决方案后操作者界面和功能传帮带、人才梯队BPM实施施路线模拟拟时间进展项目组成立立理念培训业务流程描描述路线模拟第第3步:业业务流程描描述业务流程描描述的意义义：BPR工作作的开始流程描述是是了解企业业现状的重重要方式改进的平台台，为问题题识别与诊诊断提供了了依据企业内部持持续改进队队伍的形成成过程业务流程描描述的步骤骤进行多渠道道信息的匹匹配分析设计调研问问卷收集流流程的的基本本资料料，了解总总体情况建立流流程图图填写调研问问卷对高层领领导和主要要部门进进行访访谈问题识别与与诊断分析析时间进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计BPR实施施路线模拟拟路线模拟第第4步:目目标业务流流程设计目标业务流流程设计的的基本方法法：ESIA清除——Eliminate简化——Simply整合——Integrate自动化———Automate清除删除无附加加价值的步步骤。过度控控制重叠环环节等待时时间简化所有过过于复杂的的环节。形式程序沟通渠渠道简化整合集成功功能，，理顺流流程过过程职责部门客户供应商商自动化运用先先进的的信息息技术术加速流程程运转，，提高高流程程运行质质量：：数据收收集数据传传输数据分分析接收台信贷部业务部核价部办公室IBM公司司推销员找找到需要赊赊帐购买IBM产品品的客户，，通过电话话等向IBMCC接接收台提出出申请；四名工作人人员之一将将贷款申请请记录在纸纸上，送到到信贷部通过计算机机系统查询询客户的信信用可靠程程度，将结结果填在纸纸上，送到到业务部；；按要求制订订标准的贷贷款契约书书；定价员根据据政策确定定适当贷款款利息，写写在纸上；；实施贷款赊赊销。办事员将所所有资料用用快件传递递到IBM地区销售售代表手中中；IBM推销销员案例：IBM信贷过过程IBM推销销员IBM推销销员交易员IBM推销销员专家系统如果问题比比较复杂，，则请专家来帮助助来处理案例：IBM信贷过过程签发贷款从从平均7天天减少到4个小时，，时间减少少了90%大大提高了了总公司的的销售业绩绩。案例：IBM信贷过过程BPR实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计岗位设置与职能调整1、优化形成目目标业务流流程2、客观设设置流程中中的岗位3、定义岗岗位的职责责与组织机机构职能4、建立考考评岗位工工作情况的的定量指标标体系5、完善了了对多岗位位、多部门门有效的制制度体系路线模拟第第5步:岗岗位设置与与职能调整整BPR实施施路线模拟拟时间进展项目组成立立理念培训业务流程描描述目标业务流流程设计岗位设置与与职能调整整持续改进企业自己的的流程改进进小组业务流程、、岗位定义义、部门定定义、考核核指标、管管理制度的的及时维护护路线模拟第第6步:持持续改进流程管理的的幸福曲线线沿着流程管管理的实施施路线，整整个项目的的幸福度（（企业的收收益度+项项目组人员员的满意度度等等）呈呈现一定的的波动发展展趋势，其其中也不乏乏“观望””和“混乱乱”的时候候，但一旦旦能顺利到到达“持续续改善”的的阶段并一一直坚持下下去，那么么幸福度就就能够持续续走高了。。流程管理成成功因素的的归结STRONG一、流程管管理的产生生背景二、流程管管理的基本本概念四、流程管管理的实施施路线五、流程管管理与信息息技术六、关于BPM认识的六六大误区三、流程管管理的体系系架构七、BPMS，，流程管理理软件八、BPM相关关资源BPM与信信息技术项项目及其关关系企业流程现现实状态流程描述流程优化流程管理机机制建立法案规范执执行流程绩效指指标管理管理信息系系统设计组织架构员工配置员工考核工作流方案案设计IT系统统规划制定定IT系统选选型IT系统实实施IT系统使使用培训基于流程管管理的系统统实施基于流程管管理的组织织实施流程的实时时监控和持持续优化BPM项目和其他他管理咨询询项目之间间的关系公司现况流程绩效监监测模型电子商务实施ERP,CRM和SCM系统应用程序开开发流程成本核核算业务流程改改进ISO9000认证知识管理企业应用系系统集成(EAI)SOX法法案实施施信息技术术与流程程管理是是否一定定需要结结合？从理论上来看，IT的确可以独立于流程管理之外，但是，从全球范围看，随着Internet、企业内部网和电子商务对我们生活的日益渗透以及对我们思维方式的日益改变，脱离IT而完成流程管理几乎是不可能的。同时，流程管理做为一种思维方式的改变，它力求打破组织边界，将多层次的纵向传递转化为一种少层次的扁平组织结构，现代信息技术则促进了流程管理的形成。IT已经实施上成为流程管理不可分割的一个重要组成部分，合理应用信息技术是流程管理的难点和要点所在。信息技术术与流程程管理是是否一定定需要结结合？IT技术术与BPM结合前前：处理事务务的流程程和方式式没有改改变。与BPM结合后后：BPM为为IT发发挥作用用明确了了方向，，给出了了IT发发挥作用用的准确确作用点点。BPM与IT结结合前：：人们在实实际工作作中记不不住“软软性的约约束”又又不自觉觉的回到到原来的的习惯和和老路子子上去了了。与IT结结合后：：IT系统统的应用用拓展了了流程改改进的空空间，推推动了流流程管理理的实现现和组织织变革。。流程管理理与IT技术结结合到一一起流程管理理与ERP实施之前前是否必必须一定定要进行行流程管管理？一方面：：国内很很多企业业的确把把“流程程”和““ERP”放在在一个大大项目来来进行，，在梳理理与优化化流程以以后，再再开始进进行ERP的实实施。另一方面面：也存存在“ERP前前不必BPM等等说法。。如果你买买了一部部新的洗洗衣机，，你还需需要对手手洗衣服服的流程程进行描描述、分分析优化化后，才才能开始始使用这这台新的的洗衣机机吗？流程管理理与ERP实施之前前是否必必须一定定要进行行流程管管理？首先，ERP软软件的设设计背景景与功能能实现的的要求。。我们知知道，ERP最最早是从从西方发发达国家家传入我我国，他他们是典典型的市市场经济济运行模模式，因因此它们们的ERP软件件正是适适应这一一市场状状况和管管理要求求而设计计的企业业管理信信息系统统，体现现了相应应的管理理思想，，与我们们传统的的经营管管理方式式有所不不同。而而我国目目前还处处于从传传统的计计划经济济向市场场经济转转换的过过度阶段段，市场场经济的的发展还还很不完完善，许许多企业业的管理理思想和和管理方方法还比比较落后后，与西西方发达达国家仍仍存在很很大的差差异，这这样的一一种企业业管理现现状要求求企业在在应用ERP之之前，首首先要进进行流程程的建立立和设计计工作，，对原来来的组织织机构，，人员设设置、工工作流程程进行必必要的重重新安排排。其次次，，ERP软软件件的的应应用用目目的的要要求求。。从从根根本本上上来来讲讲，，