七匹狼针纺绩效考核方案专卖销售部

厦门七匹狼针纺上海营运中心考核方案

构建管理体系，打造企业核心竞争力！厦门七匹狼针纺有限公司上海营运中心

2014年5月目录 A. 前言 B. 绩效管理机构 绩效考核内容绩效管理主体考核结果运用考核流程体系

前言

厦门七匹狼针纺有限公司正在筹建中，绩效考核体系的建立显得尤为重要，只有制定出科学、规范的考核管理体系，才能做到有章可循，有法可依，企业才能进入有序化管理状态。七匹狼针纺上海营运中心的绩效考核方案将从以下两方面进行思考：1、绩效管理的着眼点不在于事后的业绩检查和结果确认，绩效管理作为一个连续的过程，其重要性在于：它在公司内建立了关于工作目标共识，着力于使员工按照公司的目标不断地改善个人业绩，从而推动部门业绩和公司业绩的不断提升。2、高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具，体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划，也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人业绩紧密相连。本方案将解决两个问题：一方面是在《厦门七匹狼针纺有限公司薪酬方案》基础上对薪酬中的考核工资的计算给出具体的计算方法；另一方面规范员工的行为，通过绩效考核体系的建立，为企业目标的实现提供细化的员工目标。七匹狼针纺绩效考核原则绩效考核原则

绩效考核原则是推行七匹狼针纺绩效考核的总纲，它将决定绩效考核方向，主要包括以下五大原则：绩效考核的指标设置应该紧紧围绕业务战略，重点突出；绩效考核方法简便易行，具有较强的可操作性和激励效果；绩效考核指标设置既注重结果类指标，又注重过程类指标；绩效考核结果要与薪酬、晋升、培训充分结合，培养整个组织的绩效导向文化；直接上级对下级拥有考核权，以便加强业务管理。目录 A. 前言 B. 绩效管理机构 绩效考核内容绩效管理主体考核结果运用考核流程体系

绩效管理最终责任者——总经理

总经理在员工绩效考核工作中扮演非常重要的角色，除了对直接下属进行考核之外，还赋予其他重要职责总经理是员工绩效考核的最终责任者，负责：审批员工绩效管理制度审批员工绩效考核标准审批绩效考核结果运用方案审核处理绩效考核二次申诉材料监督和指导管理部组织实施员工考核工作一、绩效管理最终责任者

管理部是员工考核工作的组织部门，在建立和维持有效员工考核体系上负有重要职责编制和修订员工绩效考核管理制度编制和修订员工绩效考核标准对考核者进行培训组织和监督各部门执行考核，审核考核结果汇总和分析绩效考核结果受理并组织处理绩效考核投诉拟定绩效考核结果运用方案员工绩效考核档案管理组织实施部门——管理部二、绩效管理组织实施部门

直接上级是考核执行者，在客观公正实施员工考核从而实现员工考核预期效果上负有重要职责协助管理部提取被考核者的考核指标提出考核标准的修订建议为被考核者的考核目标提供建议组织考核沟通考核前沟通考核中沟通考核后沟通执行考核分析考核结果提出考核结果运用建议执行者——直接上级三、绩效管理执行者总经理是绩效管理体系的源动力和带头人各部门负责人是主角计划、财务体系是主要数据供应商管理部是变革管理者提供资源提供培训分析技能差距控制评估进程薪资与KPI挂钩制定个人发展计划制定内部沟通计划讨论并最终分解绩效指标确认绩效合同监督、指导员工的工作评估员工工作表现充分沟通推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广决策制定公司总体指标指导绩效体系的实施，并给予有关部门足够支持四、绩效管理各部门角色定位行之有效的绩效管理体系需要公司各个层面的努力和配合目录 A. 前言 B. 绩效管理机构 绩效考核内容绩效管理主体考核结果运用考核流程体系

七匹狼针纺纺绩考核将将出从关键键业绩指标标（KPI）和过程类类指标两个个方面进行行考核关键业绩指指标（KPI）绩效考核过程类指标标通过业绩指指标对于目目标结果进进行考核通过过程类类指标对于于工作过程程进行控制制一、绩效考考核组成部部分基本概念：：关键绩效效指标（KPI）关键绩效指指标是：关键绩效指指标能：KeyPerformanceIndicator有效传递公公司的业绩绩压力对公司战略略目标的分分解，并随随公司战略略的演化而而被修正能有效反映映关键业绩绩驱动因素素的变化的的衡量参数数对关键重点点经营行动动的反映，，而非对所所有操作过过程的反映映KPI指标是推动动公司价值值创造的驱驱动因素使高层领导导清晰了解解对公司价价值最关键键的经营操操作的情况况使管理者及及时诊断经经营中的问问题并采取取行动有力推动公公司战略的的执行为业绩管理理和上下级级交流沟通通提供了一一个客观基基础平台使经营管理理者集中精精力于对经经营业绩有有最大驱动动力的经营营方面1、KPI概念各部门对应应KPI核心指标提提炼归总KPI

销售人员来自经销商的销售收入及回款来自直销客户的销售收入及回款销售费用率坏账率毛利率过季库存老经销商、老直接客户的销售额比例新经销商、新直接用户的开发量（开发率）经销商、直接用户拜访任务完成率销售终端拓展率经销商、直接用户产品投诉次数对经销商、直接用户意见在标准时间内的反馈率市场调研计划完成率市场调研质量经销商、直接用户档案资料完备率绩效考核报告提交及时率员工培训时间数培训组织和课程满意度有效知识贡献条数2、KPI提炼各部门对应应KPI核心指标提提炼归总（（续）KPI

采购人员产品的交期合规率采购价格的竞争力产品质量合格率采购平台的建立的有效性适销性过季库存采购任务的完成率采购合同的执行供应商档案资料完备率绩效考核报告提交及时率员工培训时间数培训组织和课程满意度有效知识贡献条数2、KPI提炼KPI市场人员设计任务的达成率宣传推广费用率成本费用与预算的差异率产品开发的达成率品牌形象广告与宣传的质量评定级别推广计划执行率区域性市场活动目标达成率公共关系活动的次数市场调研计划完成率市场调研质量经销商、直接客户、KA客户档案资料完备率绩效考核报告提交及时率员工培训时间数培训组织和课程满意度有效知识贡献条数客服人员服务费用率订单处理准确性与及时性成本费用与预算的差异率售后服务经销商、直接用户、KA客户满意度对经销商、直接用户、大客户意见在标准时间内的反馈率统一服务行为模式的执行率重要质量问题的反馈传递经销商、直接客户、大客户档案资料完备率客户服务中发现重要质量问题的及时传递绩效考核报告提交及时率员工培训时间数培训组织和课程满意度有效知识贡献条数各部门对应应KPI核心指标提提炼归总（（续）2、KPI提炼KPI管理部人员管理人员成本率成本费用与预算的差异率培训费用率人力资源体系运行有效性IT运行有效性仓储管理有效性人力资源服务满意度行政总务服务满意度档案管理及时、正确率招聘合格成功率招聘空缺职位所需的平均天数绩效考核报告提交及时率员工培训时间数培训组织和课程满意度员工流失率骨干员工满意率有效知识贡献条数各部门对应应KPI核心指标提提炼归总（（续）2、KPI提炼KPI财务人员成本费用与预算的差异率运营资本周转天数长期净资产周转率资产负债率流动比率财务职能服务满意度员工工资发放及时率绩效考核报告提交及时率财务报表正确率财务报表及时提交率会计事务处理差错次数备品备件、固定资产等帐物相符率重点监察领域发生的事故数量员工培训时间数培训组织和课程满意度有效知识贡献条数各部门对应应KPI核心指标提提炼归总（（续）2、KPI提炼KPI指标库（汇总KPI）有效性测试试平衡性测试试相关性测试试部门KPI指标123依据KPI指标汇总表表，将部门门KPI指标分解到到各岗位，，形成岗位位KPI指标2、KPI提炼然后对KPI指标进行汇汇总并按照照下面程序序进行测试试与筛选，，最终确定定各部门的的KPI指标。过程类指标标的设置基基于员工岗岗位职责；；过程类指标标的设置有有利于管理理者与员工工对工作的的具体把握握；过程类指标标的设置便便于制度的的落实；过程类指标标的设置有有助于动态态绩效管理理此方案对过过程类指标标设定及考考核采取如如下方式：：绩效之初，，上级与员员工共同制制定本期工工作计划绩效期底，，根据工作作计划，评评估完成情情况及完成成质量等3、过程类考考核指标提提炼在进行过程程类指标考考核时，由由直接上级级根据直接接下级在当当期的表现现情况进行行打分从有效信息息收集数量量和报表提提交质量两两方面的评评价打分综综合反映销销售过程执执行情况最终得到该该过程类指指标的考核核得分示例例区域经理过程考核评分表考核项目非常满意（90〈考核得分《100）基本满意（80〈考核得分《90）尚可（70〈考核得分《80）不太满意（60〈考核得分《70）不满意（考核得分〈60）各类报表提交质量有效信息收集数量平均得分3、过程类考考核指标提提炼（续））其中中，，根根据据各各部部门门和和岗岗位位职职责责的的不不同同，，确确定定不不同同的的KPI指标标权权重重4、KPI指标标权权重重确确定定成功经验原因指标数控制在3—6个之间，最多不超过8个过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起考核成本过高每个KPI权重一般不低于５％太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头”现象权重一般取５的整数倍可简化计算的难度得分一般利用线形变化计算比例可简化计算的难度在具具体体人人员员层层面面关关键键绩绩效效指指标标（（KPI）的的制制定定方方面面，，我我们们总总结结出出以以下下运运作作经经验验作作为为参参考考：：下属属的的KPI应和和上上司司的的KPI有因因果果关关系系每个个人人的的KPI不多多于于6个每个个KPI必须须设设定定衡衡量量标标准准几个个KPI的比比重重应应有有主主次次之之分分，，最最少少的的权权重重不不少少于于5%KPI主要要衡衡量量与与当当年年营营业业计计划划相相关关的的重重要要成成功功因因素素，，而而不不是是记记流流水水帐帐KPI的目目标标值值是是每每年年水水涨涨船船高高，，反反映映了了企企业业发发展展的的脚脚步步高层层领领导导共共同同分分享享与与承承担担总总业业绩绩的的成成败败KPI体系系和和对对应应目目标标值值一一年年定定一一次次，，一一般般不不中中途途修修改改KPI经验验参参考考二、、各各岗岗位位月月度度考考核核绩绩表表及及年年度度考考核核指指标标第一一部部分分销销售售部部各各岗岗位位考考核核方方案案第二二部部分分采采购购部部各各岗岗位位考考核核方方案案第三三部部分分市市场场部部各各岗岗位位考考核核方方案案第四四部部分分管管理理部部各各岗岗位位考考核核方方案案岗位名称专卖棉店销售经理所属部门销售部考核项目考核指标考核权重指标定义评价标准数据输出部门审核确认得分差异分析KPI管理回款达成率60%当月回款额与当月回款指标的比率按回款额的比例计算，低于70%,此项得分为0分财务新棉店系统增加数10%当月实际新增棉店系统数与目标新增数的对比如目标当月新棉店系统增加数5个，实际开发4个，则当月此项KPI得分：100分*（4个/5个）＝80分销售部客户满意度5%客户对销售人员的满意程度出现一次客户投诉扣40分总经理日常管理报表提交及时性5%月、周报及工作计划按时提交按时为满分，延迟一天扣10分，未提交一次为0分，延迟三天以上视为未提交总经理报表提交质量10%报表、工作计划填写完整性、内容价值性报表内相关信息不合规、不完整一次扣10分总经理

专卖棉店渠道分析报告质量10%棉店渠道、竞争对手、经销商有关市场信息的综合报告每月提交一次KA渠道分析报告，质量由总经理综合考评总经理

合计得分

综合评价

1、专专卖卖棉棉店店销销售售经经理理岗岗位位月月度度绩绩效效考考核核表表1、回回款款额额指指标标设设置置：：销销售售的的提提升升是是销销售售部部门门的的根根本本职职责责，，所所以以销销售售指指标标在在KPI中所所占占的的权权重重比比例例最最高高，，为为60%，同同时时如如果果销销售售完完成成情情况况差差，，会会影影响响其其它它各各项项指指标标的的完完成成，，如如毛毛利利完完成成指指标标及及库库存存指指标标等等，，且且发发货货指指标标与与回回款款指指标标短短期期看看有有波波动动，，但但长长期期看看能能统统一一的的，，因因此此，，在在考考核核时时将将发发货货、、回回款款统统一一成成销销售售指指标标，，计计算算方方式式为为：：完完成成比比例例=（本本月月发发货货额额+本月月回回款款额额））/（本本月月发发货货目目标标额额+本月月回回款款目目标标额额））。如：：完完成成比比例例<70%，该该指指标标得得分分为为0分；；70%<=完成成比比例例<80%，该该指指标标得得分分为为实实际际比比例例*0.9；80%%<=完成成比比例例<90%，该该指指标标得得分分为为实实际际比比例例*0.95；90%%<=完成成比比例例，，该该指指标标得得分分为为实实际际比比例例*1；2、新棉棉店店系系统统（（新新网点点））增增加加数数指指标标设设置置：：拓拓展展新新棉棉店店系系统统或或促促使使客客户户增增加加新新网网点点，，协协助助经经销销商商对对于于空空白白市市场场进进行行有有计计划划开开发发，，寻寻找找新新的的销销售售业业绩绩增增长长来来源源是是专专卖卖棉棉店店经经理理的的一一项项重重工工作作职职责责，，设设置置此此指指标标，，一一方方面面促促使使专专卖卖棉棉店店经经理理积积极极开开发发新新系系统统，，减减少少空空白白市市场场；；另另一一方方面面是是促促使使其其协协助助经经销销商商进进行行新新网网点点的的拓拓展展，，加加大大七七匹匹狼狼产产品品分分销销度度。。3、客客户户满满意意度度指指标标设设置置：：客客户户满满意意度度包包括括外外部部客客户户（（经经销销商商））的的满满意意程程度度和和内内部部客客户户（（公公司司其其他他部部门门））的的满满意意程程度度。。客客户户满满意意度度的的量量化化非非常常复复杂杂，，为为简简化化考考核核，，此此指指标标以以投投诉诉次次数数来来量量化化。。4、报报表表提提交交的的及及时时性性设设置置：：报报表表提提交交及及时时性性指指标标是是过过程程指指标标，，通通过过此此指指标标控控制制销销售售过过程程，，及及时时发发现现问问题题，，并并做做出出销销售售策策略略的的调调整整。。具具体体报报表表如如下下：：周期期性性工工作作计计划划及及工工作作总总结结、、公公司司统统一一组组织织的的非非常常规规性性工工作作的的计计划划及及总总结结，，如如月月度度工工作作计计划划、、周周客客户户拜拜访访表表、、月月度度工工作作总总结结、、出出差差工工作作报报告告等等。。5、报报表表提提交交的的质质量量设设置置：：指指提提交交报报表表的的填写完完整性性、内内容价价值性性，特特别是是月度度工作作总结结与出出差工工作报报告是是否能能提出出有建建设意意义的的意见见，由由总经经理对对专卖卖棉店店经理理提交交的报报表根根据质质量综综合打打分。。6、专卖卖棉店店渠道道分析析报告告质量量设置置：专专卖棉棉店渠渠道的的动态态波动动，包包括：：竞品品、排排面、、促销销等变变化情情况，，需要要及时时反馈馈到决决策层层，此此指标标的设设置将将督促促专卖卖棉店店经理理实时时监控控专卖卖棉店店渠道道信息息，并并通过过分析析写出出有决决策帮帮助的的的分分析报报告。。此指指标由由总经经理根根据专专卖棉棉店经经理提提交的的专卖卖棉店店渠道道分析析报告告的质质量综综合考考评。。专卖棉棉店销销售经经理考考核指指标解解释专卖棉棉店销销售经经理年年度考考核指指标年度考考核指指标解解释：：1、销售售超指指标奖奖励：：如专专卖棉棉店全全年销销售回回款完完成7000万，销销售回回款目目标为为6000万，则则超额额完成成1000万销售售回款款，专专卖棉棉店经经理年年终超超指标标奖励励额=（7000-6000）*0.8%=8万。2、过季季库存存额指指标：：专卖卖棉店店经理理对所所负责责专卖卖系统统的客客户订订单进进行审审核，，并拥拥有对对专卖卖区域域经理理提交交订单单条件件内的的订单单调整整权及及专卖卖系统统内跨跨系统统调整整权，，并对对最终终专卖卖系统统内过过季库库存负负责，，如专专卖棉棉店渠渠道秋秋冬季季销售售完成成7000万，按按公司司规定定当季季库存存指标标为560万，实实际产产生660万秋冬冬季库库，则则专卖卖棉店店经理理需承承担（（660万-560万）*3%=3万的处处罚。。奖励励比例例减半半。3、坏账账指标标：出出现坏坏账损损失则则专卖卖棉店店经理理承担担40%责任，，责任任专卖卖区域域经理理承担担60%。如专专卖棉棉店渠渠道商商品销销售完完成7000万，按按照公公司规规定坏坏账指指标为为14万，实实际产产生了了20万的坏坏账（（未超超出50万），，则大大区需需承担担损失失为（（20万-14万）*50%=3万元，，因此此，专专卖棉棉店经经理承承担1.2万元，，责任任专卖卖区域域经理理承担担1.8万元。。奖励励的比比例同同上。。坏账账认定定标准准：客户消消失或或经公公司财财务人人员确确认，，客户户明确确表示示赖账账。客户已已经终终止合合作，，有签签字的的还款款计划划但未未依照照执行行。客户连连续3个月没没有发发货/回款等等业务务往来来，且且没有有后续续的有有效还还款表表现。。客户欠欠条等等手续续不全全或存存在问问题，，不具具备法法律效效应或或经律律师确确认无无法有有效追追还。。过季库存额过季库存额与目标库存额比较每半年考核一次，考核时间为3月31日（考核秋冬季过季库存）、9月30日（考核春夏季过季库存）确定过季库存比例，如当季实际销量的8%做为过季库存考核指标，超过8%以上的部分扣除专卖棉店经理超出部分的3%做为处罚，低于10%以下的部分给予专卖棉店经理减少部分的1.5%做为奖励。坏账额实际坏账额与目标坏账额比较每年考核一次，考核时间为3月31日.确定坏账额比例-千分之二，以年度实际销量的千分之二做为坏账考核指标，超过的部分扣除大区经理超出部分的40%做为处罚，低于以下的部分给予大区经理减少部分的40%做为奖励。销售超指标奖励销售实际回款与目标回款额比较每年考核一次，考时间时间为12月31日确定专卖棉店销售回款目标，如当年实际回款超出目标值，给予0.8%的超指标奖励。岗位名称区域经理所属部门销售部考核项目考核指标考核权重指标定义评价标准数据输出部门审核确认得分差异分析KPI管理销售达成率70%当月发货额、回款额加权平均与当月发货、回款指标加权平均的比率按发货、回款加权平均的比例计算，低于70%,此项得分为0分财务新棉店系统增加数10%当月实际新增棉店系统数与目标新增数的对比如目标当月新棉店系统增加数5个，实际开发4个，则当月此项KPI得分：100分*（4个/5个）＝80分专卖销售部

客户满意度10%客户对销售人员的满意程度出现一次客户投诉扣40分专卖销售部日常管理报表提交及时性5%月、周报及工作计划按时提交按时为满分，延迟一天扣10分，未提交一次为0分，延迟三天以上视为未提交专卖销售部报表提交质量5%报表、工作计划填写完整性、内容价值性报表内相关信息不合规、不完整一次扣10分专卖销售部

合计得分

综合评价

2、专卖卖区域域经理理岗位位月度度绩效效考核核表1、销售售指标标设置置：销销售的的提升升是销销售部部门的的根本本职责责，所所以销销售指指标在在区域域经理理KPI中所占占的权权重比比例最最高，，为70%，同时时如果果销售售完成成情况况差，，会影影响其其它各各项指指标的的完成成，如如毛利利完成成指标标及库库存指指标等等，且且发货货指标标与回回款指指标短短期看看有波波动，，但长长期看看能统统一的的，因因此，，在考考核时时将发发货、、回款款统一一成销销售指指标，，计算算方式式为：：完成成比例例=（本月月发货货额+本月回回款额额）/（本月月发货货目标标额+本月回回款目目标额额）。如：完完成比比例<70%，该指指标得得分为为0分；70%<=完成比比例<80%，该指指标得得分为为实际际比例例*0.9；80%%<=完成比比例<90%，该指指标得得分为为实际际比例例*0.95；90%%<=完成比比例，，该指指标得得分为为实际际比例例*1；2、新棉店店系统统（新新网点））增加加数指指标设设置：：拓展展新新新棉店店系统统或促促使客客户增增加新新网点点，对对于本本区域域内的的空白白市场场进行行有计计划开开发，，寻找找新的的销售售业绩绩增长长来源源是专专卖区区域经经理另另一项项重工工作职职责，，设置置此指指标，，一方方面促促使专专卖区区域经经理积积极开开发新新客户户，减减少空空白市市场；；另一一方面面是促促使其其协助助经销销商进进行区区域市市场的的开发发，帮帮助经经销商商在其其授仅仅区域域内进进行市市场拓拓展，，加大大七匹匹狼产产品分分销度度。3、客户户满意意度指指标设设置：：客户户满意意度包包括外外部客客户（（经销销商））的满满意程程度和和内部部客户户（公公司其其他部部门））的满满意程程度。。客户户满意意度的的量化化非常常复杂杂，为为简化化考核核，此此指标标以投投诉次次数来来量化化。4、报表表提交交的及及时性性设置置：报报表提提交及及时性性指标标是过过程指指标，，通过过此指指标控控制销销售过过程，，及时时发现现问题题，并并做出出销售售策略略的调调整。。具体体报表表如下下：周期性性工作作计划划及工工作总总结、、公司司统一一组织织的非非常规规性工工作的的计划划及总总结，，周期期性报报表指指周客客户拜拜访表表、月月度工工作计计划、、月度度工作作总结结、出出差工工作报报告。。5、报表表提交交的质质量设设置：：指提提交报报表的的填写完完整性性、内内容价价值性性，特特别是是月度度工作作总结结与出出差工工作报报告是是否能能提出出有建建设意意义的的意见见，由由专卖卖棉店店经理理对专专卖区区域经经理提提交的的报表表根据据质量量综合合打分分。专卖区区域经经理考核指指标解解释专卖区区域经经理年年度考考核指指标年度考考核指指标解解释：：1、销售售超指指标奖奖励：：如某某区域域全年年销售售回款款完成成900万，销销售回回款目目标为为750万，则则超额额完成成150万销售售回款款，专专卖区区域经经理年年终超超指标标奖励励额=（900-750）*0.8%=1.2万。2、过季季库存存额指指标：：专卖卖区域域经理理对所所负责责区域域的客客户订订单进进行汇汇总、、审核核与提提交，，经公公司确确认后后生成成区域域订单单及月月度生生产计计划、、月度度入库库计划划、月月度发发货计计划，，专卖卖区域域经理理拥有有在订订单调调整条条件内内的订订单调调整权权，并并对最最终区区域内内过季季库存存负责责。如如某区区域秋秋冬季季销售售完成成900万，按按公司司规定定当季季库存存指标标为72万，实实际产产生100万秋冬冬季库库，则则区域域经理理需承承担（（100万-72万）*2%=0.56万的处处罚。。奖励励比例例减半半。3、坏账账指标标：出出现坏坏账损损失则则专卖卖棉店店经理理承担担40%责任，，责任任专卖卖区域域经理理承担担60%。如专专卖棉棉店渠渠道商商品销销售完完成7000万，按按照公公司规规定坏坏账指指标为为14万，实实际产产生了了20万的坏坏账（（未超超出50万），，则大大区需需承担担损失失为（（20万-14万）*50%=3万元，，因此此，专专卖棉棉店经经理承承担1.2万元，，责任任专卖卖区域域经理理承担担1.8万元。。奖励励的比比例同同上。。坏账账认定定标准准：客户消消失或或经公公司财财务人人员确确认，，客户户明确确表示示赖账账。客户已已经终终止合合作，，有签签字的的还款款计划划但未未依照照执行行。客户连连续3个月没没有发发货/回款等等业务务往来来，且且没有有后续续的有有效还还款表表现。。客户欠欠条等等手续续不全全或存存在问问题，，不具具备法法律效效应或或经律律师确确认无无法有有效追追还。。过季库存额过季库存额与目标库存额比较每半年考核一次，考核时间为3月31日（考核秋冬季过季库存）、9月30日（考核春夏季过季库存）确定过季库存比例，如当季实际销量的8%做为过季库存考核指标，超过8%以上的部分扣除专卖区域经理超出部分的2%做为处罚，低于8%以下的部分给予区域经理减少部分的1%做为奖励。坏账额实际坏账额与目标坏账额比较每年考核一次，考核时间为1月31日.确定坏账额比例-千分之一，以年度实际销量的千分之一做为坏账考核指标，超过的部分扣除专卖区域经理超出部分的60%做为处罚，低于以下的部分给予专卖区域经理减少部分的60%做为奖励。销售超指标奖励销售实际回款与目标回款额比较，每半年考核一次，考核时间为3月31日（考核秋冬季销售）、9月30日（考核春夏季销售）确定每个专卖区域的销售回款目标，如当年实际回款超出目标值，给予0.8%的超指标奖励。岗位名称区域客服所属部门销售部考核项目考核指标考核权重指标定义评价标准数据输出部门审核确认得分差异分析KPI管理销售达成率70%当月发货额、回款额加权平均与当月发货、回款指标加权平均的比率按发货、回款加权平均的比例计算，低于70%,此项得分为0分财务订单处理及时性与准确率20%订单处理是否及时（当天订单当天处理）,是否存在差错（信用额度控制）订单处理每出一次不及时扣10分，出现三次此项为0。订单处理每差错一次,扣10分,差错达三次以上,此项为0。各大区

客户满意度10%客户对客服人员服务质量的满意程度出现一次客户投诉扣40分各大区合计得分

综合评价

3、专卖卖区域域客服服岗位位月度度绩效效考核核表1、销售售指标标设置置：销销售的的提升升是销销售部部门的的根本本职责责，专专卖区区域客客服做做为销销售辅辅助人人员在在回款款跟催催方面面有重重要作作用，，所以以销售售指标标在区区域客客服KPI中所占占的权权重比比例最最高，，为70%，同时时如果果销售售完成成情况况差，，会影影响其其它各各项指指标的的完成成，如如毛利利完成成指标标及库库存指指标等等，且且发货货指标标与回回款指指标短短期看看有波波动，，但长长期看看能统统一的的，因因此，，在考考核时时将发发货、、回款款统一一成销销售指指标，，计算算方式式为：：完成比比例=（本月月发货货额+本月回回款额额）/（本月月发货货目标标额+本月回回款目目标额额）。如：完完成比比例<70%，该指指标得得分为为0分；70%<=完成比比例<80%，该指指标得得分为为实际际比例例*0.9；80%%<=完成比比例<90%，该指指标得得分为为实际际比例例*0.95；90%%<=完成比比例，，该指指标得得分为为实际际比例例*1；2、订单单处理理考核核指标标设置置：订订单处处理是是客服服每天天的基基本工工作内内容，，收到到客户户订单单后及及时开开单发发货，，是保保证销销售能能够顺顺利进进行的的工作作，开开单的的准确确性及及时性性对于于销售售的达达成，，是关关键的的因素素。在在实际际考核核中订订单处处理包包括及及时性性和准准确性性，所所谓及及时性性指的的是客客户授授信范范围内内订单单，当当日订订单当当日处处理，，超授授信的的订单单在客客户及及时回回款或或取得得额外外授信信后当当日处处理完完毕；；所谓谓准确确性指指的是是：一一方面面订单单数据据处理理信息息完整整无误误，二二是订订单要要控制制在授授信范范围内内（超超信用用的订订单处处理在在此算算订单单处理理不准准确））。3、客户户满意意度指指标设设置：：客户户满意意度包包括外外部客客户（（经销销商））的满满意程程度和和内部部客户户（区区域经经理、、仓储储部门门）的的满意意程度度，特特别是是外部部客户户的满满意度度，因因为，，建立立良好好的客客情关关系，，是客客服人人员的的基本本工作作，良良好的的客情情关系系，可可以使使客服服更好好地向向客户户推荐荐产品品，并并回收收货款款。客客户满满意度度的量量化非非常复复杂，，为简简化考考核，，此指指标以以投诉诉次数数来量量化。。区域客服服考核指标标解释区域客服服年度考考核指标标年度考核核指标解解释：1、销售超超指标奖奖励：如如某区域域客服负负责区域域全年销销售回款款完成5000万，销售售回款目目标为4500万，则超超额完成成500万销售回回款，专专卖客服服年终超超指标奖奖励额=（5000-4500）*0.2%=1万。2、过季库库存额指指标：如如某专卖卖区域秋秋冬季销销售完成成5000万，按公公司规定定当季库库存指标标为400万，实际际产生500万秋冬季季库，则则产区域域客服需需承担（（500万-400万）*1%=1万的处罚罚。奖励励比例减减半。过季库存过季库存额与目标库存额比较每半年考核一次，考核时间为3月31日（考核秋冬季过季库存）、9月30日（考核春夏季过季库存）确定过季库存比例，如当季实际销量的8%做为过季库存考核指标，超过8%以上的部分扣除专卖客服超出部分的1%做为处罚，低于8%以下的部分给予专卖客服主管减少部分的0.5%做为奖励。销售超指标奖励销售实际回款与目标回款额比较每年考核一次，考时间时间为12月31日确定专卖区域客服所负责区域的销售回款目标，如当年实际回款超出目标值，给予0.2%的超指标奖励。三、各岗岗位月度度考核工工资发放放（一）销销售管理理及采购购管理人人员，主主要包括括以下岗岗位：大大区销售售经理、、区域经经理、产产协主管管、KA经理、专专卖棉店店经理、、专卖棉棉店区域域经理、、电商经经理、平平台主管管、分销销主管、、直营店店店长、、采购经经理、产产品经理理的考核核工资是是月度考考核，月月度发放放70%；剩下的的30%结合过季季库存与与坏账在在每年的的3月31日、9月30日结清。。（1）销售人人员如当当月未完完成销售售目标的的70%，但经过过努力一一季度总总的完成成率超过过80%，可补发发月度的的考核工工资，但但补发部部分按95%发放；（2）销售人人员如当当季未完完成销售售目标的的70%，但经过过努力第第二超额额完成销销售指标标，两季季度总的的完成率率超过70%，可补发发上一季季度的考考核工资资，但补补发部分分按95%发放；（二）跟跟过季库库存、坏坏账有关关的月度度考核工工资留存存部分及及本月度度未结算算的考核核工资，，如在月月度中由由于个人人原因离离职或被被公司解解聘，这这部分考考核工资资将不在在工资中中结算。。（三）其其他岗位位人员的的考核工工资是月月度考核核，月度度发放。。目录A.前言B.绩效管理理机构绩效考核核内容绩效管理理主体考核结果果运用考核流程程体系不同类型型的考核核指标考考核主体体不同为了避免免考核失失实与偏偏差，隔隔级主管管对考核核结果进进行审核核，有权权对考核核结果进进行调整整与控制制1、绩效考考核主题题确定考核内容考核主体信息来源KPI直接上级人事行政部统计分析相关部门过程类指标直接上级直接上级相关部门为保证考考核结果果的公平平性和准准确性，，建议实实行二次次申诉终终审制为了确保保绩效管管理政策策的执行行，保证证绩效评评估的公公平，公公司应实实行二次次申诉终终审制。。这种种机制可可以使评评估人员员在评估估时更加加认真负负责，也也使员工工有机会会表达自自己的意意见，促促进评估估更加准准确。2日内对考核结结果严重不满满员工最终结果若逾期没没处理总经理对处理结果满意意审核处理理申诉材料料N最终结果Y一次申诉诉二次申诉诉3日内对申诉材材料进行审查查处理间隔上级级提交要求求二次评评审的书面面报告，，行政人事事部提出出意见交总总经办行政人事事部2、绩效考考核申诉诉制度目录A.前言B.绩效管理理机构绩效考核核内容绩效管理理主体考核结果果运用考核流程程体系考核结果果评判标标准90<考核综合合得分≤10080<考核综合合得分≤9070<考核综合合得分≤8060<考核综合合得分≤700<考核综合合得分≤60考核综合合得分级别ABCDE考核结果果1、考核结结果评判判标准为保证绩绩效考核核结果合合理化，，建议在在考核结结果评判判的基础础上尽量量采用正正态分布布法为了解决决绩效考考核中经经常出现现的过松松或过紧紧、亲近近疏远、、趋中等等现象，，公司将将采用正正态分布布法使考考核结果果合理化化；结合考核核结果评评判标准准，再按按部门考考核得分分排名决决定最后后个人考考核等级级；个人月度业绩考核结果定义建议百分比A超出岗位要求5%B完全胜任40%C基本合格40%D部分合格10%E不满意5%5%优秀的员工40%员工基本合格5%绩效不良员工40%完全胜任的员工10%员工部分合格2、考核结结果评判判方法绩效考核核结果是是决定员员工个人人月度绩绩效工资资的依据据个人月度度绩效考考核得分分＝Σ（每一项项KPI指标考核核结果得得分×指标权重重＋每一一项过程程类指标标考核结结果得分分×指标权重重）个人月度度绩效工工资＝个个人月度度绩效工工资基数数×个人月度度考核系系数个人月度度绩效工工资基数数＝定薪薪表中个个人考核核工资个人月度度绩效工工资基本工资资岗位工资资岗位津贴贴绩效工资资福利利超额指标标奖励奖惩指标标固定工资资岗位工资资总收入月度绩效效考核运运用例如：某某区域2月份绩效效工资计计算方法法个人月度度绩效工工资基数数＝定薪薪表中考考核工资资部分例如为：5000（元）个人月度绩效效工资＝个人人月度绩效工工资基数×个人月度考核核得分/100＝5000×88.5/100＝4275元考核指标权重得分KPI指标1、回款达成率70%852、新客户（新网点）增加数10%1003、客户满意度5%90过程类指标1、报告提交及时性5%802、报告提交质量5%703、有效信息收集量5%80合计得分85.5区域经理绩效效考核简表（（2月份）月度绩效考核核运用考核综合得分级别90≤考核综合得分<100A80≤考核综合得分<90B70≤考核综合得分<80C60≤考核综合得分<70D0≤考核综合得分<60E合计得分88=（85×70%＋100×10%＋90×5%）＋（80×5%＋70×5%+80×5%）示例例针对考核结果果，应强化绩绩效面谈反馈馈，绩效考核核应不仅仅着着眼于过去的的工作表现，，更应该促进进未来绩效水水平的不断提提高直接上级无法掌握被考核者动态，不能及时做出正确的决策被考核者被考核者无法了解自己的不足，不能及时改正工作中的失误与不足员工绩效考核核没有反馈的考考核，被考核核者将无法了了解直接上级级真正的意图图所在，管理理者也无法达达到对员工的的监督、激励励和指导的目目的直接上级激励员工发现不足培训指导被考核者公平的薪酬参与管理改善提高员工绩效考核核通过考核的反反馈，直接上上级可以了解解被考核者的的需要和工作作的不足，从从而及时对被被考核者进行行培训指导，，被考核者也也获得了较为为公正的评价价，真正起到到监督、激励励和指导的作作用及时反馈结果应用绩效考核反馈馈在执行绩效面面谈反馈时，，直接上级应应根据考核表表作出差异分分析和综合评评价，不仅可可以为面谈提提供依据，而而且为将来员员工工作业绩绩和能力的提提高提供了““对照表”岗位名称所属部门考核项目考核指标指标权重当期目标值得分差异分析KPI指标日常管理合计得分综合评价岗位月度绩效效考核表时间能力被考核者绩效面谈访谈谈被考核者直接上级每月月度、季度和和年度考核后后对被考核者者作出差异分分析和综合评评价绩效考核反馈馈公司每年根据据员工综合考考核结果对岗岗位工资等级级进行调整基准工资等级级升级当员工年度综综合考核结果果为“A”时，岗位工资资自动晋升一一档；当员工年度综综合考核结果果连续两次为为“B”以上时,岗位工资自动动晋升一档，，同时列入晋晋升一级候选选名单，经过过薪酬调整工工作会议审议议之后获得晋晋级资格后基基准工资级别别按一级晋升升；当年综合考核核结果为“C”时，维持原有有薪档。基准工资等级级降级当员工连续两两年综合考核核结果为“D”时，岗位工资资自动下降一一档当员工年度综综合考核结果果为“E”时，岗位工资资自动下降一一档绩效考核的工工资调整应用用综合考核结果果也作为员工工职位调整的的主要依据员工晋升员工调动员工辞退通过综合考核核结果，对符符合晋升要求求的员工，行行政人事部部通过考察了了解其晋升潜潜力，决定是是否制定员工工晋升提案，，送交该员工工隔级领导审审批如果被考核人人认为在别的的岗位更能发发挥其能力并并能提高工作作业绩，该员员工可在年度度绩效考核结结束后1个月内提出工工作调动要求求；行政人事事部对其考察察后，如认为为符合该岗位位要求，组织织该员工、员员工现在的直直接上级、目目标岗位的直直接上级协商商共同决定是是否进行工作作调动在制定员工任任用方案时，，绩效考核结结果需作为重重要的参考因因素根据员工年度度考核结果，，对于考核等等级连续两年年为不合格，，即考核结果果为1级，公司可以以选择终止与与员工签定下下年度劳动合合同行政人事部在在每年年度考考核结束之后后，将年度考考核连续两年年为E级的员工名单单提交该员工工隔级上级审审批后决定是是否辞退该员员工绩效考核的职职位调整运用用此外，绩效考考核结果还是是制定员工培培训计划的重重要依据之一一发挥困难（可造之才））适合提升（明日之星））职位不适（强弩之末））潜力有限（可用之才））业绩员工个人发展展计划反馈讨论确认能力缺口口企业人力资源源规划部门/员工培训需求求员工职业生涯涯规划绩效考核结果果制定培训计划划低高高素质绩效考核的培培训运用目录A.前言B.绩效管理机构构绩效考核内容容绩效管理主体体考核结果运用用考核流程体系系总经理管理部各部门经理被考核者绩效考核体系系完善、人员培培训组织实施考核核实施考核实施考核汇总部门考核核结果汇总考核结果果评定等级审批否结果处理并备备案是实施考核反馈反馈反馈接受申诉仲裁考核制度修订1233345678999101112绩效考核总体体流程通过规范绩效效管理流程，，使绩效管理理能够逐步走走入正轨，提提高绩效管理理的有效性。。流程目的主要活动编号输入输出负责人1完善绩效考核体系，并对员工进行绩效管理培训行政人事部2组织实施考核行政人事部3实施绩效考核各部门经理、被考核者4部门考核汇总资料管理部经理5公司员工考核资料汇总行政人事部6员工考核结果评级行政人事部7审批意见总经理8执行考核结果行政人事部9反馈考核结果各部门经理、被考核者10根据反馈接受申