力资源管理师复习第三章培训与开发

人力资源管理师复习-----第三章培训与开发（本章以改错题为主）培训制度的种类与内容（下册P83--86）培训制度：即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。它主要包括培训的法律和政令、培训的具体制度和政策两方面。培训制度的内容要求：（下册P83）共5点制定企业员工培训制度的依据；实施企业员工培训的目的或宗旨；企业员工培训制度实施办法；企业员工培训制度的核准与施行；企业培训制度的解释与修订。培训制度的种类与内容：（P83--86）共6种要求掌握以下6种制度的内容，并会改错培训服务制度：制度内容：（1）培训服务制度条款：员工正式参加培训前，根据个人和组织需要提出的申请；在培训申请批准后双方要履行签订手续；培训服务签订后方可参加培训。（2）培训服务协约条款：参加培训的申请人；参加培训的项目和目的；参加培训的时间、地点、费用和形式等；参加培训后要达到的技术或能力水平；参加培训后要在企业服务的时间和岗位；参加培训后如果出现违约的补偿；部门经理人员的意见；参加人与培训批准人的有效法律签署。入职培训制度：制度内容：培训的意义和目的；需要参加的人员界定；特殊情况不能参加入职培训的解决措施；入职培训的主要责任区（部门经理还是培训管理者）；入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；入职培训的方法。培训激励制度：制度内容：完善的岗位任职资格要求年；公平、公正、客观的业绩考核标准；公平竞争的晋升规定；以能力和业绩为导向的分配原则。制度解释：对员工的激励、对部门及其主管的激励、对企业本身的激励。培训考核评估制度：制度内容：被考核评估的对象；考核评估的执行组织；考核的标准区分；考核的主要方式；考核的评分标准；考核结果的签署确认；考核结果的备案；考核结果的证明（发放证书等）考核结果的使用。制度解释：考核要标准一致，考核评估过程开放、公平，方可达到培训评估考核的目的。培训奖惩制度：制度内容：制度制定的目的；制度的执行组织和程序；奖惩对象说明；奖惩标准；奖惩的执行方式和方法。培训风险管理制度：制度内容：企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；根据具体的培训活动情况考虑与受培训者签订培训合同从而明确双方的权利义务和违约责任。“利益获得原则”即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。制定培训规划（下册P112--119）制定培训规划的程序和方法（下册P112—116）要求掌握以下9点的目的、结果、方法1、训需求分析2、工作说明：3、工作分析4、排序5、陈述目标6、设计测验7、制定培训策略8、设计培训内容9、实验制定年度培训计划（下册P116）熟悉根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。管理者对培训需求、培训方式（内培或外培）、培训预选等进行审批。培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作。后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。制定培训规划的原则（下册P117）熟悉政策保证系统完善广泛适应务求实效培训规划的主要内容（下册P117）熟悉培训项目的确定培训内容的开发实施过程的设计评估手段的筹备培训成本的预算年度培训计划的主要内容（下册P118）熟悉目的原则培训需求培训的目的或目标培训对象培训内容培训时间培训地点培训形式和方式培训教师培训组织人考评方式计划变更或者调整方式培训费预算签发人确定培训需求和对象的方法及确定培训对象的原则（下册P91—94）确定培训需求和对象的方法（下册P91—92）要求掌握以下3种方法的内容，并会改错运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象（共6点）通过绩效考评明确绩效现状根据工作说明书或任务书分析绩效标准或理想绩效岗位的工作标准岗位的绩效目标岗位绩效目标与部门目标、组织目标的关系领导如何要求下级工作、获取何种绩效目标领导在多大程度上希望维持这种理想状态确认理想绩效与实际绩效的差距分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象针对培训需求和培训对象拟定培训计划运用任务与能力分析方法确定培训需求和培训对象（共3点）根据任务分析获取相关信息每个工作所包含的任务完成这些任务需要的技能衡量完成该工作的最低绩效标准对工作任务进行分解和分析根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象重复性需求、短期性需求、长期性需求根据组织发展需求分析确定培训需求和培训对象（共4点）确认培训标准确认培训可以解决的问题确认培训资源根据组织需要确定培训需求和培训对象反映组织未来要求的人事计划营造有利于培训成果转换的组织培训气候改善组织气氛与个体满意度确定培训对象的原则（下册P93）在最需要的时候选最需要培训的人进行培训针对具体的岗位或职位及其在组织运营的重要程度选员充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合撰写员工培训需求分析报告（下册P99—100）要求掌握以下7点方法的内容，并会修改、补充、改错需求分析实施的背景开展需求分析的目的和性质概述需求分析实施的方法和过程阐明分析结果解释、评论分析结果和提供参考意见附录报告提要培训需求分析的含义、作用及内容（下册P93）含义培训需求分析：就是判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。作用（具体表现）确认差距前瞻性分析保证人力资源开发系统的有效性提供多种解决问题的方法分析培训的价值及成本获取内部与外部的多方支持内容培训需求的层次分析组织层次分析工作岗位层次分析员工个人层次分析培训需求的对象分析新员工培训需求分分析在职员工培训需求求分析培训需求的阶段分分析目前培训需求分析析未来培训需求分析析培训方法的选择宜知识类培训的直直接传授培训训方式讲授法优点：传授内容多，知识识比较系统、全全面，有利于于大面积培养养人才；对培训环境要求不不高；有利于教师的发挥挥；学院可利用教室环环境相互沟通通；也能够向教师请教教疑难问题；；员工平均培训费用用较低。缺点：传授内容多，学员员难以吸收、消消化；单向传授不利于教教学双方互动动；不能满足学员的个个性需求；教师水平直接影响响培训效果，容容易导致理论论与实践相脱脱节；传授方式较为枯燥燥单一，不适适合成人学习习。适用：各类学员对对学科知识、前前沿理论的系系统了解。专题讲座法优点：培训不占用大量的的时间，形式式比较灵活；；可随时满足员工某某一方面的培培训需求；讲授内容集中于某某一专题，培培训对象易于于加深理解。缺点：讲座中传授授的知识相对对集中，内容容可能不具备备较好的系统统性。适用：管理人员或或技术人员了了解专业技术术发展方向或或单前热点问问题等方面知知识的传授。研讨法优点：调学员的积极参与与，有利于培培养学员的综综合能力；多向式信息交流，加加深对知识的的理解，提高高其运用的能能力；研讨法形式多样，适适应性强，可可针对不同的的培训目的缺点：对研讨题目目、内容的准准备要求较高高；对指导教教师的要求较较高。适用：各类学员围围绕特定的任任务或过程独独立思考、判判断评价问题题的能力及表表达能力的培培训。以掌握技能为目的的实践性培训训法工作指导法优点：应用广泛。工作轮换优点：能丰富受训者的工工作经验，增增加对企业工工作的了解；；使受训者明确自己己的长处和弱弱点，找到自自己适合的位位置；改善部门间的合作作，使管理者者能更好地理理解相互间的的问题。缺点：特别任务法个别指导法优点：新员工在师傅指导导下开始工作作，可以避免免盲目摸索；；有利于新员工尽快快融入团队；；可以消除刚从高校校毕业的学生生进入工作的的紧张感；有利于企业传统优优良工作作风风的传递；新员工可从指导人人处获取丰富富的经验。缺点：为防止新员工对自自己构成威胁胁，指导者可可能会有意保保留自己的经经验、技术，从从而使指导流流于形式；指导者本身水平对对新员工的学学习效果有极极大影响；指导者不良的工作作习惯会影响响新员工；不利于新员工的工工作创新。适宜综合性能力提提高和开发的的参与式培训训自学优点：费用低、不不影响工作，学学习者自主性性强，可体现现学习的个别别差异，培养养员工的自学学能力。缺点：学习的内容容受到限制，学学习效果可能能存在很大差差异，学习中中遇到疑问和和难题往往得得不到解答，容容易使自学者者感到单调乏乏味。案例研究法优点：参与性强，变学员员被动接受为为主动参与；；将学员解决问题能能力的提高融融入知识传授授中；教学方式生动具体体，直观易学学；学员之间能够通过过案例分析达达到交流的目目的。缺点：案例准备的时间较较长且要求高高；案例法需要较多的的培训时间，同同时对学员能能力有一定的的要求；对培训顾问的能力力要求高；无效的案例会浪费费培训对象的的时间和精力力。头脑风暴法又称为“研讨会法”优点：培训过程中为企业业解决了实际际问题，大大大提高了培训训的收益；可以帮助学员解决决工作中遇到到的实际困难难；培训中学员参与性性强；小组讨论有利于加加深学员对问问题理解的程程度；集中了集体的智慧慧，达到了相相互启发的目目的。缺点：对培训顾问要求高高，如果不善善于引导讨论论，可能会使使讨论漫无边边际；培训顾问主要扮演演引导的角色色，讲授的机机会较少；研讨的主题能否得得到解决也受受培训对象水水平的限制；；主题的挑选难度大大，不是所有有的主题都适适合用来讨论论。模拟训练法模拟训练法更侧重重于对操作技技能和反应敏敏捷的培训。优点：学员在培训中工作作技能将会获获得提高；通过培训有利于加加强员工的竞竞争意识；可以带动培训中的的学习气氛。缺点：模拟情景准备时间间长，而且要要求质量高；；对组织者要求高，要要求其熟悉培培训中的各项项技能。适用：对操作技能能要求较高的的员工的培训训，就管理人人员来说也很很适用。敏感性训练法管理者训练操作要点：指导教教师是管理者者训练法的关关键，一般采采用外聘专家家或由企业内内部曾接受过过此法训练的的高级管理人人员担任。逐级传授是最好的的培训方法适宜行为调整和心心理训练的培培训方法（了了解）角色扮演法行为模仿法拓展训练科技时代的培训方方式（了解）网上培训虚拟培训选择培训机构应考考虑的因素（下下册P120---121）三种基本的资源依依据已被人们们用来作为进进行培训机构构选择决策的的基础：1、培训内容2、接受课程程培训的学员员3、企业自身身特点企业是否拥有培训训经费、培训训时间及培训训相关的专业业人士，企业业将面临三种种选择：企业可根据自身拥拥有的人员和和专业水平及及预算约束，利利用内部咨询询者培训所有有相关人员。企业为节约成本可可通过测试和和抽样的办法法来考核那些些雇员属于培培训的目标人人群，让那些些没有通过测测的人或者在在样本平均水水平之下的人人调动工作。由于缺乏时间或专专业能力，企企业可选择从从咨询者那里里购买该项目目的培训服务务。培训课程设置要素素、环节、操操作过程（下下册P121—123）培训课程设置的基基本环节1、课程定位：确定定课程的基本本性质和基本本类别；2、确定目标：明确确课程的目标标领域和目标标层次；3、注重策略：充分分注意教者的的培训观念与与学者的学习习风格；4、选择模式：优化化教学内容，调调动教学资源源，遴选教学学方法；5、进行评价：检验验目标是否达达到。培训课程设置的操操作过程（步步骤、程序）准备工作（1）由谁进行课程设设计工作；（2）为课程设计初步步收集尽可能能多的信息；；（3）课程设计小组成成员职责分工工；（4）制定课程设计工工作计划。设定课程目标信息和资料的收集集课程模块设计课程演戏与实验信息反馈与课程修修订培训课程设置的基基本原则1、符合企业和学习习者的需求2、培训课程设置要要符合成人学学习者的认知知规律，这是是培训课程设设计的主要原原则。3、现企业培训功能能的基本目标标培训课程设置的基基本要素1、课程目标2、课程内容3、教材4、课程模式5、课程策略6、课程评价7、组织8、时间9、空间110、学员11、执行者培训教师的能力要要求与选配（下下册P126—128）培训教师的选配标标准（能力）备经济管理类和培培训内容方面面的专业理论论知识；对培训内容所涉及及的问题应有有实际工作经经验；具有培训授课经验验和技巧；能够熟练运用培训训中所需要的的培训教材与与工具；具有良好的交流与与沟通能力；；具有引导学员自我我学习的能力力；善于在课堂上发现现问题并解决决问题；积累与培训内容相相关的案例与与资料；掌握培训内容所涉涉及的一些相相关前沿问题题；拥有培训热情和教教学愿望。培训教师的能力要要求培训教师要在个人人素质和资历历两方面都达达到一定的水水准，能够将将深厚的专业业理论功底和和丰富的实践践经验结合起起来，同时还还要具备良好好的交流能力力和沟通技巧巧。外部聘请师资的优优缺点：外部聘请师资的优优点：选择范围大，可获获取到高质量量的培训教师师资源；可带来许多全新的的理念；对培训对象具有较较大的吸引力力；可提高培训档次，引引起企业各方方面的重视；；容易酿造气氛，从从而促进培训训效果。外部聘请师资的缺缺点：企业与其之间缺乏乏了解，加大大了培训风险险；外部教师对企业以以及培训对象象缺乏了解，可可能使培训适适用性降低；；学校教师可能回由由于缺乏实际际工作经验，导导致培训只是是“纸上谈兵”；外部聘请教师成本本较高。外部培训资源的开开发途径：从大中专院校聘请请教师；聘请专职的培训师师；从顾问公司聘请培培训顾问；聘请本专业的专家家学者；在网络上寻找并联联系培训教师师。内部开发、培养师师资的优缺点点：优点：对各方面比较了解解，使培训更更具有针对性性，有利于提提高培训的效效果；与培训对象相互熟熟识，能保证证培训中交流流的顺畅；培训相对易于控制制；内部开发教师资源源成本低。缺点：内部人员不易于在在培训对象中中树立威望，可可能影响培训训对象在培训训中的参与态态度；内部选择范围小，不不易于开发出出高质量的教教师队伍；内部教师看待问题题受环境决定定，不易于上上升到新的高高度。培训效果评估（下下册P128—133）要求掌握以下2点点的内容培训评估的步骤评估活动贯穿于培培训项目全过过程的每一步步进行需求分析，暂暂定评估目标标。如果可能，要建立立基本的数据据库选择评估方法决定评估策略最后确定评估项目目所要达到的的目标估算开发和实施培培训项目的成成本/收益设计评估手段和工工具在适当的阶段收集集评估数据对数据进行分析和和解释根据评估分析结果果调整培训项项目计算投资回报率对培训项目的结果果进行沟通培训评估的层次和和方法培训评估层次与方方法列表层次评估内容评估方法评估时间评估单位反应评估衡量学员对具体培培训课程、讲讲师与培训组组织的满意度度问卷调查面谈观察综合座谈课程结束时培训单位学习评估衡量学员对于培训训内容、技巧巧、概念的吸吸收与掌握程程度提问法笔试法口试法模拟练习与演示角色扮演演讲心得报告与文章发发表课程进行时课程结束时培训单位行为评估衡量学员在培训后后的行为改变变是否因培训训所导致问卷调查行为观察访谈法绩效评估管理能力评鉴任务项目法360度评估三个月或半年以后学员的直接主管上上级结果评估衡量培训给公司的的业绩带来的的影响个