XX管理咨询公司流程管理

李学军流程管理2005-8-6广州佩格管理咨询有限公司目录第二部分企业流程设计原则第三部分企业流程设计要素第一部分流程与流程管理概述引子关注流程第一篇关注流程目录第三部分流程优化第四部分如何管理流程的持续优化第五部分流程管理是价值链管理的核心第六部分流程管理是实现绩效管理的重要手段第二篇流程优化目录第九部分流程管理与IT规划第十部分流程管理与IT效益第八部分信息化建设是实现流程管理的重要手段第七部分流程管理与信息化建设第三篇流程管理与信息化建设引子关注流程摘要企业的困惑案例分析部门壁垒一放就乱,一抓就死两低一高企业的困惑没有对的采购过程进行系统性记录，采购业务分散（如，物料、设备和模具由不同部门实施采购），公司无法全盘了解整体采购额度。缺乏集成和系统的供应商档案和库存物资资料。比价采购处不具备进行采购审批所需的技术数据和供应商资料，采购人员不够专业化；在没有统一的采购订单的情况下，各种物料的采购流程都不一样，无法对采购业务进行集中管理；案例分析：贵州轮胎流程优化供应商档案1审批42采购流程－应用初期生产计划中标供应商资料供应商供销公司物资供应处原材料定额汇总表装备动力部生产部计划调度处原材料燃料生产部门兼具采购功能，分工不合理，容易造成舞弊；询价、报价报价答复函生产部计划调度处动力分厂查询库存和

在途物资资料采购 -油料 -橡胶 -帘子布设备动力处设备材料处固定资产设备材料模具煤中标供应商资料3比价采购处财务部审批4321询价报价报价答复函仓库统一各类采购业务，集中由采购部管理，需求和采购职责分工，防止舞弊；生产部采购需求单采购订单采购计划供应商数据采购进度控制报告制定采购计划询价议价协议合同安排送货时间评估供应商12在系统内建立采购订单文件。与有关部门界面共享，采购员可以随时对采购进度进行跟踪；集成系统内储存有供应商资料及供应商评估报告，便于对供应商的管理；3所有的采购都遵循统一的流程、步骤和订单，并统一由采购部负责采购，集中管理，利于对采购业务的监督；1234供应商采购流程－优化后已审批

采购需求单各部门原材料、燃料需求固定资产需求设备材料需求模具、煤需求采购订单收货发货采购部统一管理各类采购，具有一定的专业水平。4贵州轮胎流程优化采购部ERP思考第一部分流程与流程管管理概述摘要要什么是流程Hammer定义：流程就是一组组能够一起为为客户创造价值的相互关联的活动进程。首先，流程是是一组活动，，而非一个单单独的活动。。其次，流程是是一组能够创创造价值的活活动。ISO9000定义：流程就是一组组将输入转化化为输出的活动进程。流程的组成要要素和特点流程的六要素素：输入的资资源，活动，，活动的相互互作用（结构构）输输出的结结果，顾客，，价值流程的特点：：目标性———有明确的输输出（目标或或任务）相相关性———流程的活活动是互相关关联的动动态性———流程中的活活动具有时序序关系层次次性性————活活动动中中又又有有子子流流程程结结构构性性————有有串串联联，，并并链链，，反反馈馈等等结结构构输入入资资源源输出出结结果果若干干活活动动我满满意意，，因因为为流流程程为我我创创造造了了价价值值思考考流程程与与程程序序的的区区别别？？什么么是是流流程程管管理理通过过对对企业业管管理理构成成要要素素（（活活动动、、过过程程、、资资源源））进进行行改改善善分分析析，，建建立立强强化化的的持持续续改改善善机机制制，，使使之之与与与与今今天天企企业业所所面面临临的的外外部部环环境境和和内内部部环环境境相相吻吻合合管理理技技术术市场场变变化化企业业管管理理改改善善企业业在在不不同同阶阶段段流流程程管管理理的的特特点点随着着企企业业的的成成长长，，他他们们面面临临一一轮轮接接一一轮轮的的挑挑战战，，不不同同的的规规模模，，不不同同的的任任务务决决定定着着他他们们在在管管理理上上的的体体现现出出不不同同的的特特点点。。。。。。。。。。。。创业业期期成长长期期成熟熟期期转型型期期收入入高效效，，灵灵活活，，没没有有标标准准的的流流程程，，没没有有内内部部控控制制机机制制。。开始始建建立立标标准准的的流流程程和和内内部部控控制制机机制制。。有成成熟熟和和规规范范流流程程和和政政策策。。有大大量量的的政政策策，，出出现现官官僚僚主主义义和和效效率率降降低低。。企业业必必须须面面对对平平衡衡效效率率和和控控制制的的挑挑战战从进进入入成成长长期期开开始始，，企企业业会会逐逐渐渐规规范范流流程程，，完完善善信信息息系系统统和和建建立立各各种种内内部部控控制制的的政政策策。。如如果果不不能能很很好好地地把把握握效效率率和和风风险险控控制制，，企企业业就就会会出出现现一一些些问问题题，，如如：：管理理层层和和工工作作人人员员之之间间缺缺乏乏沟沟通通，，管管理理层层不不能能及及时时发发现现在进进行行流流程程优优化化时时，，只只注注重重效效率率，，而而忽忽视视内内部部控控制制，，造造成成管管理理层层对对企企业业的的风风险险缺缺乏乏有有力力的的监监控控；；流程程过过于于复复杂杂，，没没有有建建立立责责任任机机制制；；管理理层层高高度度集集权权，，造造成成企企业业运运营营缺缺乏乏效效率率；；盲目目建建设设信信息息系系统统，，造造成成信信息息系系统统不不能能支支持持业业务务战战略略。。如何何在在提提高高效效率率的的同同时时和和有有效效地地控控制制风风险险，，并并建建立立相相应应的的信信息息支支持持系系统统是是一一个个很很大大的的挑挑战战。。现有有管管理理模模式式和和流流程程的的完完整整理理解解、、国国际际先先进进实实践践的的广广泛泛借借鉴鉴、、差差距距和和差差距距缩缩小小途途径径的的客客观观评评估估、、核核心心改改进进方方面面和和方方向向的的准准确确界界定定…1、、现现有有管管理理模模式式和和流程程的完完整整理理解解2、、国国际际先先进进实实践践的的广广泛泛借借鉴鉴

了解解和和分分析析：：是是怎怎样样的的管管理理思思想想，，主主导导了了现现行行流流程程了解解和和勾勾勒勒：：完完整整的的现现行行流流程程最佳佳实实践践借鉴和分析：在管理模式和管理流程上，国内外同类型企业的成功经验3、、差差距距和和差差距距缩缩小小途途径径的的客客观观评评价价对1和2的比较：存在差距的方面、差距的原因分析：改进的机会和困难、改进的成本效益从3的分析和比较中发现：现时可操作的、符合成本效益原则的改进方面从中提出改进建议4、、核核心心改改进进方方面面和和方方向向的的准准确确界界定定核心心管理理流流程程改改进进的的目目的的流程程管管理理的的价价值值体体现现满足足公公司司治治理理的的要要求求；；降低低操操作作风风险险，，减减少少潜潜在在地地损损失失；；优化化流流程程设设计计，，提提高高工工作作效效率率；；及时时发发现现流流程程中中的的控控制制弱弱点点；；确保保公公司司策策略略得得以以有有效效地地执执行行；；确保保建建立立和和完完善善职职责责分分离离的的机机制制；；改进进信信息息系系统统的的安安全全性性和和可可靠靠性性；；管理理层层得得以以有有效效的的监监督督和和控控制制企企业业运运作作；；及时时收收集集有有价价值值的的信信息息，，为为管管理理层层决决策策提提供供依依据据。。流程控控制的的价值值体现现满足和和超越越客户户的期期望。。建立顺顺畅的的业务务流程程；提高运运作效效率。。为什么么要进进行流流程控控制明确职职责，，建立立高效效的团团队。。客户股东人员企业策策略业务运运作充分发发挥IT技技术的的功能能，有有效利利用现现有的的资源源。IT技技术创造股股东价价值。。确保业业务运运作和和企业业策略略的一一致性性。流程管管理的的核心心流程管管理核核心是是从流流程角角度出出发，，关注注流程程是否否增值值,籍籍此建建立一一套统统一标标准的的企业业管理理体系系强调思思考与与持续续改善善的哲哲理每个人人应思思考自自己在在做什什么？？思考自自己为为什么么要做做这项项工作作？/增值值性做任何何工作作都有有一个个流程程？当前工工作流流程存存不存存在问问题？？/效效率性性我们应应该怎怎么做做最有有效率率？我们的的做法法是否否达到到目标标整体体最优优？如何清清除不不增值值、冗冗余、、无效效率的的环节节？我们的目标是什么？我们的顾客是谁？工作方式应该怎样？让流程程增值值，彻彻底的的思考考很重重要怎么理理解““增值值”？？顾客愿愿意付付费的的就是是增值值的（（哈默默）！！以顾客客为导导向，，对关关键流流程（（不是是岗位位或个个人））建立立绩效效指标标。怎么知知道哪哪些环环节是是“增增值””的？？客户服服务部部：抱抱歉，，您打打错部部门了了，我我帮你你转到到会计计部。。会计部部：对对不起起，我我帮你你转到到仓管管部。。-仓管管部：：抱歉歉，我我帮不不上忙忙，找找人事事部看看看。。对不起起…新时代代的发发展对对“科科层制制管理理”提提出挑挑战某客户户查询询货款款余额额第二部部分企业流流程设设计原原则摘要要如何识识别一一个流流程如果一一个流流程没没有让让三个个不同同岗位位感到到很烦烦恼的的话，，你就就不要要把它它作为为一个个流程程－－－－哈默默博士士流程管管理与与其他他管理理体系系的关关系（（1））“流程程管理理”是是“管管理丛丛林””中的的一棵棵树木木流程管管理瓶颈管管理质量管管理其他管管理如何理理解？？流程管管理与与其他他管理理体系系的关关系（（2））所有的的管理理体系系都从从不同同的角角度，，不同同的层层面对对管理理进行行切入入，有有各自自关注注焦点点，各各以一一套体体系为为结果果，有有着自自己的的方法法、技技术和和工具具瓶颈管管理－－－认认识瓶瓶颈、、识别别瓶颈颈、突突破瓶瓶颈质量管管理－－－重重视质质量、、分析析质量量、保保证质质量、、改善善质量量流程管管理－－－认认识流流程、、建立立流程程、运运作流流程、、优化化流程程结果果完善公公司管管理流程管管理的的主要要工作作评价企企业现现有的的业务务流程程状况况删减重重复的的、未未增值值的业业务活活动疏通流流程中中的瓶瓶颈或或效率率受制制点根据最最佳实实践，，修改改或重重新设设计增增值的的企业业业务务流程程流程管管理的的涵盖盖范围围营运流流程管理支支持流流程信息技术管理行政事务管理财务管理固定资产管理人力资源管理预算管理品质管理研发管管理采购管管理库存管管理专业制制造营销管管理如何评评价现现有流流程现有梳梳理流流程清清单是是否完完整？？流程程描述述体系系是否否完善善？什么才才是我我们需需要的的流程程？与与现有有的流流程相相比，，我们们需要要在哪哪些地地方作作出改改进？？现有流流程不不足之之处的的根源源是什什么？？是战战略、、是技技术、、是组组织架架构，，还仅仅仅是是流程程本身身的问问题？？现有流流程如如果继继续执执行下下去，，将会会造成成怎样样的后后果？？这些些后果果中，，哪些些是我我们的的目标标，哪哪些又又是我我们不不希望望发生生的？？如何设设计未未来流流程什么是是行业业的最最佳经经验？？有哪哪些地地方可可供我我们从从其它它地方方学习习？未来流流程是是否会会为我我们提提供更更多的的管理理优势势？根据成成本效效益原原则，，我们们所设设计的的流程程是否否都有有合理理性？？是否否存在在管理理代价价相对对于所所获取取的管管理绩绩效过过大的的现象象？在推行新流流程后，如如何在人员员转变、信信息技术、、组织架构构、绩效管管理上作出出相应的调调整？如何实现流流程的不断断改进与优优化？流程管理关关键成功因因素来自高层管管理者身体体力行的领领导与承诺诺客户至上的的目标拥有一套业业务综合方方案，涵盖盖并反映了了战略、人人员、流程程与技术之之间的相互互关系扩展了的经经营视野，，能延伸至至客户与供供应商，与与利益相关关方建立起起合作关系系需要有普通通员工的的的积极参与与，他们要要运用他们们各自的思思想，并作作出承诺注重运行结结果的思维维流程设计应应遵循的原原则要从工作的的目标而非非工作的过过程出发，，定义岗位位职责工作目标是是可衡量的的只有达到预预期的工作作目标，工工作过程才才是有意义义的如果只考虑虑工作过程程中的活动动，最多只只能简化现现有的过程程剔除对内部部客户和外外部客户不不增值的活活动使企业对内内部和外部部客户反应应速度加快快在工作的过过程当中设设置质量检检查机制质量控制是是工作过程程的一个部部分，只有有工作的成成果符合质质量标准，，工作才告告完成对于任何工工作，在工工作过程中中发现质量量问题比在在工作完成成后的返工工成本要低低得多高质量的产产品是做出出来的，而而不是检验验出来的流程设计应应遵循的原原则使决策点尽尽可能靠近近需进行决决策的“点点”做出在决策点和和实际工作作点之间的的时间延迟迟会导致工工作进程的的停止，造造成成本增增加部门之间的的沟通、决决策和问题题的解决应应在直接参参与作业的的层面进行行凡事汇报给给部门领导导，由部门门的领导进进行沟通和和解决问题题的方式导导致时间浪浪费和企业业成本增加加部门领导对对具体问题题的了解比比基层人员员少部门领导应应该利用其其经验给出出适当的建建议，而不不是替基层层人员做出出决定反复的上下下沟通可能能会带来信信息的失真真流程设计应应遵循的原原则尽可能使同同一个人完完成一项完完整的工作作（职责完完整性原则则）完整的工作作增加员工工的工作积积极性和成成就感完整的工作作使得对员员工的绩效效评价有可可衡量的依依据由一个人完完成一项完完整的工作作减少了交交接和重复复工作在工作过程程中尽量减减少交接的的次数工作过程中中的交接对对工作的结结果不增加加价值大多数的工工作过程中中的问题是是由交接引引起的大多数的工工作交接引引起扯皮的的现象，导导致时间延延迟流程设计应应遵循的原原则在工作过程程中建立绩绩效考核机机制对工作效果果的评价和和反馈以及及必要的纠纠正是工作作的一部分分，不是另另外的工作作建立工作过过程的内在在激励机制制不能单纯依依赖外在的的激励机制制，内在的的激励机制制更有效果果内在的激励励机制可以以减少外在在的对工作作过程的监监控流程设计应应遵循的原原则尽可能将组组织的目标标分解到基基层将工作结果果尽可能量量化，以增增强员工的的时间和成成本观念对基层员工工授权，以以增强员工工的责任感感减少工作过过程中的非非工作时间间工作过程的的等待时间间是一种浪浪费流程设计应应遵循的原原则识别不增值值的工作过过程不增值的工工作并非不不重要的工工作对不增值的的工作过程程进行判断断设计有效的的手段，尽尽可能将企企业的资源源从不增值值的工作中中解放出来来明确定义职职责、相互互关系和工工作的协作作关系打破………建立………建立…并并且…实用原则简明原则流程一定要要看的懂流程一定要要分的清流程一定要要学的会流程一定要要用的着流程一定要要走得通无边境原则则加强合作是是流程设计计的作用加强互动是是流程设计计的功能加强协商是是流程设计计的优势加强参与是是流程设计计的特点流程设计原原则总结第三部分企业流程设设计要素摘要要企业流程管管理的要素素战略导向流程策略持续优化及时整改搭建流程管管理体系识别关键流流程优化关键流流程落实关键流流程业务变化程程度潜在收益面面流程管理的的总体思路路流程管理的的总体思路路识别关键流流程优化关键流流程落实关键流流程搭建流程管管理体系步骤关键工具关键流程识识别矩阵关键流程责责任签证表表流程一般问问题诊断表表流程五因素素对比分析析表关键流程改改进建议表表流程关键控控制点责任任签证表流程管理体系表搭建流程管管理体系识别关键流流程优化关键流流程落实关键流流程业务变化程程度潜在收益面面流程管理的的总体思路路流程管理开开始于整体体地观察公公司采购IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务公司框架业务模型业务流程模板/表格主流程：

一级子流程：

二级子流程：

3概念计划开发验证发布生命周期把握公司流流程全貌，，建立流程程清单识别流程、、建立流程程清单的工工作路线合理划分出出流程清单单的章、节节、流程名名和标号各部门组织织，识别本本部门领导导或参与的的流程对各部门主主管和骨干干、流程专专管人员进进行流程概概念培训流程专管人人员整合清清理各部门主管管确认，提提交流程专专管人员形成流程清单流程设计的的层级结构构企业的流程程一般分为为三级:一级流程------核心业业务流程。。二级流程------主营业业务流程三级流程------日常工工作流程企业流程也也可以从价价值链的角角度划分:核心流程------支持流程------管理流程------示例某公司的核核心业务流流程:新产品开发流程生产作业流程产品销售流程售后服务流程市场拓展流程绩效管理流程计划与预算管理流程品质控制流程示例市场定位识识别流程售后服务流流程新产品开发发流程产品销售流流程生产作业流流程市场拓展流程程绩效管理流程程质量控制流程程计划与预算管管理流程经营流程支持流程流程设计的理理念推式管理VS拉式管管理组织决定流程程VS流流程决定组织织流程设计的三三对主要矛盾盾既自上而下又又自下而上整体策略自上上而下创造顾客价值值自下而上既需不断沟通通又要坚定不不移即要很快付诸诸实施又要不不断变革管理/业务人人员是合作者者，因为他们们推动流程企业的发展、、客户的需求求是无止境的的，导致变革革将也是无止止境的管理/业务人人员是阻碍者者，因为流程程也许会改变变他们已经习习惯的方式设计的流程应应当尽快付诸诸实施，而且且应该坚决实实施企业发展部营销规划部董事会/CEO/COO等高级管理层财务部物资部行政人事部信息技术部技术中心国际部绩效管理部制造厂销售公司1.策略规划管理

1.1企业策略规划流程 1.2项目投资管理流程 1.3绩效管理流程2.财务管理

2.1预算规划流程 2.2资金管理流程 2.3应付款流程 2.4应收款流程 2.5成本管理流程3.人力资源管理

3.1人力规划流程 3.2招聘流程 3.3培训流程 3.4薪资规划流程 3.5晋升管理流程管理流程与各各职能部门和和业务单元有有密切关系，，须藉各部门门间的紧密协协调，以达到到管理功能的的目标业务职能与业业务流程之间间的关系业务职能与业业务流程之间间的关系用适当的业务务控制满足并并超越客户现现在和将来的的服务期望（（如,增加加项目的一次次性成功率，，与客户合作作或参与产品品设计）缩短业务处理理时间，增加加业务机会，，超越客户需需求，降低成成本，提高质质量（如,缩缩短付款单单据处理时间间及服务和交交付时间）降低资源消耗耗，争取竞争争机遇（如,降低每次次付款和发票票处理的成本本，进行采购购合并，增加加折扣）良好的流程设计可以以使流程成本本大幅度下降降，其幅度会会远远超出传传统削减成本本的做法。质量成本时间通过适当的关关键控制点的的设立来降低低营运风险风险风险、成本、、速度和质量量的优化和控控制业务职能与业业务流程之间间的关系搭建流程管理理体系识别关键流程程优化关键流程程落实关键流程程业务变化程度度潜在收益面流程管理的总总体思路关键流程的筛筛选方法采用漏斗的原原理逐步筛选选出关键流程程核心流程辅助流程战略性流程经营性流程支持性流程改进收益大改进收益中改进收益小改进风险大改进风险中改进风险小业务部门的改改进建议重要性关键流程的筛筛选方法12345绩效表现2345绩效表现重要行矩阵准备程度关键流程的筛筛选方法12345需求程度2345需求程度准备程度矩阵阵搭建流程管理理体系识别关键流程程优化关键流程程落实关键流程程业务变化程度度潜在收益面流程管理的总总体思路优化关键流程程可分为三个个层次优异流程应具具备使价值最大化化而使浪费最最小化有记录下来的的设计简单且灵活注重压缩时间间与其他流程有有清晰的链接接提供实时反馈馈注重客户并对对用户优惠Process流程流程优化的五五条原则要创新,不要要重复流程结果创造造价值优秀流程需要要优秀拥有者者致力于高价值值的流程考核什么就得得到什么搭建流程管理理体系识别关键流程程优化关键流程程落实关键流程程业务变化程度度潜在收益面流程管理的总总体思路第七部分流程管理与信信息化建设摘要要北美福特汽车车公司应付帐款部门门业务流程重重组2/3的汽车车部件从外部部供应商采购购部门员工总数数500多人人计划裁员20%，最后不不超过400人ERP应用的的一个经典案案例（1/7）ERP应用的的一个经典案案例（2/7）与日本马自达达公司的比较较（Benchmarking）福特占有马自自达公司22%股份应付帐款部门门只有5人500：5>>规模上的的差异ERP应用的的一个经典案案例（3/7）采购部供应商应付帐款部门门仓库采购订单副本本采购订单货物收货单发票付款ERP应用的的一个经典案案例（4/7）采购部供应商应付帐款部门门仓库发送采购订单单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库ERP应用的的一个经典案案例（5/7）业务重组的成成果过去：应付帐款部门门需核查订单单副本、收货货单、发票中中的14项数数据是否相符符才能付款，，三证核查化化费了大量人人力和时间。。现在：只需从中央数数据库中查询询三项数据：：零部件名称称、数量、供供应商代码即即可决定付款款。ERP应用的的一个经典案案例（6/7）业务重组的成成果过去：应付帐款部门门员工500多人，计划划裁员20%。现在：应付帐款部门门员工125人，实际裁裁员75%。。ERP应用的的一个经典案案例（7/7）业务重组的成成果过去：订单与收货单单难以吻合，，原因诸多，，付款不能及及时准确，物物料管理工作作复杂，财务务与业务数据据难以一致。。现在：订单与收货单单自然吻合，，付款准确，，财务与业务务数据完全一一致，物料管管理工作规范范与简化。流程提升的新新思路部门部门部门部门部门流程A流程B客户需求流程A流程B

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部门客户需求流程维护和优优化体系整理信息质量评审标杆对比明确范围明确责任制定目标制定措施正式发布效果跟踪纳入文件顾客评价信息息流程失效和缺缺陷信息发现问题和原原因识别需要优化化流程标杆借鉴发现改进途径径确定流程优化化的优先级流程所有者流程管理部门门明确的优化目目标如响应时间、、成本降低等等采取针对性优优化策略设计新流程经过流程审批批、程序更改改后，正式发发布实施将更改后的流流程纳入文件件体系保持跟踪，审审查实施效果果如没有达到目目标，要分析析原因并重新新优化流程优化是一一个持续不断断的过程设计好新流程程之后，需要要建立一整套套流程的维护护和管理体系系来保证流程程能够按照设计计的要求运作作，并能够实现现持续改进。确定流程所有有者及其职责责确定流程管理理部门及其职职责流程质量评审流程维护、优化循环流程管理的前前提是：确定定流程所有者者，有专人对对规定范围内内的流程负责责；有专门组组织担负起对对整个流程的的管理和协调调。这样，整个企企业业务流程程就处于企业业的检查、控控制、协调和和改进的管理理体系之下。。确定流程所有有者及其职责责部门内流程（（多个岗位））部门间流程（（多个部门））流程质量最大大的隐患是流程所有者不不明确，特别是涉及及多个部门的的流程企业流程所有有者、设计者和决策策者企业跨部门流流程所有者、、设计者和执行行者部门流程所有有者、设计者和执行行者公司总裁相关副总裁部门总经理职责：明确流流程目标；设设计规定范围围内的流程；；确定流程界界限；协调流流程接口；确确定子流程并并指指定所所有者；监督督流程的运行行效果；持续续改进流程。。流程管理部门门及其职责企业流程管理理应纳入公司司的日常管理理，需要有部部门专门担负负起流程管理理的职责。记录流程运行行状态流程质量审核核组织流程质量量评审组织流程优化化的实施日常工作重要工作组织和协调工工作获取顾客对流流程的评价信信息分析流程的失失效和缺陷信信息（业务人人员、部门需需要向流程管管理部门提交交“流程失效效和缺陷信息息报告”）是一种流程运运行的跟踪工工作，是流程程管理部门的的流程控制工工作审核内容包括括：流程所有有者执行流程程的符合性，，流程运行的的有效性流程质量评审审是依据企业业流程设计原原则，审查流流程设计是否否符合各个原原则企业对新的流流程设计和每每一次流程优优化都要进行行质量评审(跨部门流程程)，部门内内部流程报备备企业要将流程程优化纳入公公司的日常工工作范围，需需要定期评估估流程并实施施优化（跨部部门流程）或或者提出整改改意见（部门门内流程）流程管理部门门应作为流程程优化工作的的组织者、协协调者流程体系规划划流程的改进突突破点：ESIA清除——Eliminate简化——Simply整合——Integrate自动化——Automate清除删除无附加价价值的步骤。。过度控制制重叠环节节等待时间间简化所有过于于复杂的环节节。形式程序沟通渠道道简化结合企业特色色，设计目标标流程整合集成功能能，理顺顺流程程过程职责部门客户供应商运用先进进的信信息技术术加速流流程运转转，提提高流程程运行质质量：：数据收收集数据传传输数据分分析自动化结合企业特特色，设计计目标流程程清除简简化整整合自自动化化过量生产表表格工工作乏乏味工工作等待时间程程序团团队数数据采采集运输沟沟通顾顾客数数据传送送加工技技术供供应商数数据分分析库存流流程缺陷/失误误 问题题区域重复转换格式检验协调系统优化的的方法流程描述体体系的优化化对于流程描描述来说，，第一步并并不是要确确定具体的的流程描述述方法，而而是要设计计流程的总总体描述策策略。职能域业务流程业务流程业务流程描述策略1这种描述方方法通常会会导致缺少少高阶流程程的优化，，且容易陷陷入细节之之中。描述策略2基于价值链链的高阶流流程图每个高阶流流程的描述述每个高阶流流程的描述述业务流程/活动业务流程/活动业务流程/活动业务流程/活动这种描述方方法采用全全局思考、、逐步细化化的策略，，有利于实实现由整体体到局部，，由宏观到到微观的流流程优化全局思考，，局部演进进原则1：描描述流程时时，不要过过早地陷入入细节之中中，应有全全局思考的的观念。我们应该知知道“盲人人摸象”的的故事———对企业来来说，仅有有局部的细细节信息，，而缺乏全全局的“地地图”时，，人们难以以管理好企企业，更不不用说改进进一个企业业。由此可可以将企业业流程和行行为划分为为多个层次次：企业系统域（DM））域过程（DP）业务流程（（BP）/企业活动动（EA））企业战略/目标标企业高阶流程描描述由多个域构构成每一个高阶阶流程（域域）的具体体描述每个域由多多个域过程构成成域过程的细细节描述每个域过程程由多个业业务流程或或企业活动动构成战略思考全局关注局部关注细节关注不同层次，，描述各有有不同原则2：画画流程时，，针对不同同层次的描描述，应采采取不同的的描述方法法，使其适适合该层次次特定的需需要。一般来讲，，描述流程程时，层次次数可取为为3，太多多的层次划划分常会造造成复杂性性，且并不不十分必要要。描述方法目标以域为核心心的高阶流流程以域过程为为核心的域域描述以业务流程程/企业活活动为核心的域域过程描述述借鉴价值链链等方法对组织中最最为关键的的跨部门活活动及其与与外部顾客客之间的界界面有清晰晰、全面的的整体了解解辅助描述高阶流程和和部门（业业务主体））矩阵可采用SIPOC流流程图方法法在一张简单单的图中描描述出一组组跨越部门门界限的活活动。保持持对一个域域的全景视视角。域过程和责责任人矩阵阵可采用流程程图、EPC以及多多视图维度度等描述方方法展示一个域域过程的具具体执行过过程。必要要时，还可可以对其子子业务流程程进行进一一步细化描描述。业务流程/企业活动动和责任人人矩阵以“域过程程”为核心心的“域””描述示例例本项目中采采用SIPOC流程程图方法描描述二级流流程图，SIPOC的名字来来自于5个个元素的首首字母：供应商（Supplier)：可以是外部部或内部。。向域提供供关键信息息，材料或或其他资源源的人或群群体；输入物（Input)：供应商提供供的东西；；流程（Process)：在该域中，，使输入物物发生改变变的一组步步骤，每个个步骤就是是一个域过过程；输出物（Output)：该域的最终终产品；顾客（Customer)：：接受输出物物的人、群群体或其他他域。部分供应商生产结构和规格产品生产线定制部件软件包接订单选择/采购部件按订单生产按订单送货产品的定制模型拷贝软件联络和调整使用说明书公司信息系统经理最终用户顾客外部制造商软件公司供应商投入流程产出顾客描述原则：：每个域过过程最终制制成“块状状图”，为为防止细节节过多，域域过程应限限制在4-10个。。图中“域过过程”包括括：接订单单、选择/采购部件件，按订单单生产以及及按订单送送货。产品供应的的SIPOC图例以“业务流流程/企业业活动”为为核心的““域过程””描述在业务流程程描述层次次，我们采采用当前的的流程描述述方法。下图是一个个跨功能流流程图的示示例。这里里，也需要要进一步确确认业务流流程/企业业活动和责责任人的矩矩阵，方法法同域过程程和责任矩矩阵类似，，只是更加加细化。警惕IT黑黑洞——IT导致企企业转变的的五个层次次局部运用内部集成———减少内内部自动化化孤岛内部业务流流程重新设设计——重重新设计不不一定导致致IT运用用经营网络重重新设计经营范围重重新设计“ChangeChallengesBringstheChance”变革挑战、、迎接机遇遇欢迎进一步步沟通与交交流联系人人专家顾问木木子电子信箱E-mail:Lee.peg@9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。01:37:5501:37:5501:371/5/20231:37:55AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2301:37:5501:37Jan-2305-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。01:37:5501:37:5501:37Thursday,January5,202313、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。1月-231月-2301:37:5501:37:55January5,202314、他乡生白发发，旧国见青青山。。05一月20231:37:5