XXX管理咨询公司流程管理(一)

流程管理第二部分企业流程设计原则第三部分企业流程设计要素第一部分流程与流程管理概述引子关注流程第一篇关注流程第三部分流程优化第四部分如何管理流程的持续优化第五部分流程管理是价值链管理的核心第六部分流程管理是实现绩效管理的重要手段第二篇流程优化第九部分流程管理与IT规划第十部分流程管理与IT效益第八部分信息化建设是实现流程管理的重要手段第七部分流程管理与信息化建设第三篇流程管理与信息化建设引子关注流程摘要企业的困惑案例分析

部门壁垒一放就乱,一抓就死两低一高企业的困惑没有对的采购过程进行系统性记录，采购业务分散（如，物料、设备和模具由不同部门实施采购），公司无法全盘了解整体采购额度。缺乏集成和系统的供应商档案和库存物资资料。比价采购处不具备进行采购审批所需的技术数据和供应商资料，采购人员不够专业化；在没有统一的采购订单的情况下，各种物料的采购流程都不一样，无法对采购业务进行集中管理；案例分析：贵州轮胎流程优化供应商档案1审批42采购流程－应用初期生产计划中标供应商资料供应商供销公司物资供应处原材料定额汇总表装备动力部生产部计划调度处原材料燃料生产部门兼具采购功能，分工不合理，容易造成舞弊；询价、报价报价答复函生产部计划调度处动力分厂查询库存和

在途物资资料采购

-油料

-橡胶

-帘子布设备动力处设备材料处固定资产设备材料模具煤中标供应商资料3比价采购处财务部审批4321询价报价报价答复函仓库统一各类采购业务，集中由采购部管理，需求和采购职责分工，防止舞弊；生产部采购需求单采购订单采购计划供应商数据采购进度控制报告制定采购计划询价议价协议合同安排送货时间评估供应商12在系统内建立采购订单文件。与有关部门界面共享，采购员可以随时对采购进度进行跟踪；集成系统内储存有供应商资料及供应商评估报告，便于对供应商的管理；3所有的采购都遵循统一的流程、步骤和订单，并统一由采购部负责采购，集中管理，利于对采购业务的监督；1234供应商采购流程－优化后已审批

采购需求单各部门原材料、燃料需求固定资产需求设备材料需求模具、煤需求采购订单收货发货采购部统一管理各类采购，具有一定的专业水平。4贵州轮胎流程优化采购部ERP思考第一一部部分分流程程与与流流程程管管理理概概述述摘要要什么么是是流流程程Hammer定义义：：流程程就就是是一一组组能能够够一一起起为为客客户户创造造价价值值的相互互关关联联的活动动进进程程。首先先，，流流程程是是一一组组活活动动，，而而非非一一个个单单独独的的活活动动。。其次次，，流流程程是是一一组组能能够够创创造造价价值值的的活活动动。。ISO9000定义义：：流程程就就是是一一组组将将输输入入转转化化为为输输出出的的活动动进进程程。流程程的的组组成成要要素素和和特特点点流程程的的六六要要素素：：输输入入的的资资源源，，活活动动，，活活动动的的相相互互作作用用（（结结构构））输输出出的的结结果果，，顾顾客客，，价价值值流程程的的特特点点：：目目标标性性———有明明确确的的输输出出（（目目标标或或任任务务））相相关关性性———流程程的的活活动动是是互互相相关关联联的的动动态态性性———流程程中中的的活活动动具具有有时时序序关关系系层次次性性———活动动中中又又有有子子流流程程结结构构性性———有串串联联，，并并链链，，反反馈馈等等结结构构输入入资资源源输出出结结果果若干干活活动动我满满意意，，因因为为流流程程为我我创创造造了了价价值值思考考流程程与与程程序序的的区区别别？？什么么是是流流程程管管理理通过过对对企业业管管理理构成成要要素素（（活活动动、、过过程程、、资资源源））进进行行改改善善分分析析，，建建立立强强化化的的持持续续改改善善机机制制，，使使之之与与与与今今天天企企业业所所面面临临的的外外部部环环境境和和内内部部环环境境相相吻吻合合管理理技技术术市场场变变化化企业业管管理理改改善善企业业在在不不同同阶阶段段流流程程管管理理的的特特点点随着着企企业业的的成成长长，，他他们们面面临临一一轮轮接接一一轮轮的的挑挑战战，，不不同同的的规规模模，，不不同同的的任任务务决决定定着着他他们们在在管管理理上上的的体体现现出出不不同同的的特特点点。。。。。。。。。。。。创业业期期成长长期期成熟熟期期转型型期期收入入高效效，，灵灵活活，，没没有有标标准准的的流流程程，，没没有有内内部部控控制制机机制制。。开始始建建立立标标准准的的流流程程和和内内部部控控制制机机制制。。有成成熟熟和和规规范范流流程程和和政政策策。。有大大量量的的政政策策，，出出现现官官僚僚主主义义和和效效率率降降低低。。企业业必必须须面面对对平平衡衡效效率率和和控控制制的的挑挑战战从进进入入成成长长期期开开始始，，企企业业会会逐逐渐渐规规范范流流程程，，完完善善信信息息系系统统和和建建立立各各种种内内部部控控制制的的政政策策。。如如果果不不能能很很好好地地把把握握效效率率和和风风险险控控制制，，企企业业就就会会出出现现一一些些问问题题，，如如：：管理层和工作作人员之间缺缺乏沟通，管管理层不能及及时发现在进行流程优优化时，只注注重效率，而而忽视内部控控制，造成管管理层对企业业的风险缺乏乏有力的监控控；流程过于复杂杂，没有建立立责任机制；；管理层高度集集权，造成企企业运营缺乏乏效率；盲目建设信息息系统，造成成信息系统不不能支持业务务战略。如何在提高效效率的同时和和有效地控制制风险，并建建立相应的信信息支持系统统是一个很大大的挑战。现有管理模式式和流程的完完整理解、国国际先进实践践的广泛借鉴鉴、差距和差差距缩小途径径的客观评估估、核心改进进方面和方向向的准确界定定…1、现有管理模式式和流程的完整理解2、国际先进实践践的广泛借鉴鉴

了解和分析：：是怎样的管管理思想，主主导了现行流流程了解和勾勒：：完整的现行行流程最佳实践借鉴和分析：在管理模式和管理流程上，国内外同类型企业的成功经验3、差距和差距缩缩小途径的客客观评价对1和2的比较：存在差距的方面、差距的原因分析：改进的机会和困难、改进的成本效益从3的分析和比较中发现：现时可操作的、符合成本效益原则的改进方面从中提出改进建议4、核心改进方面面和方向的准准确界定核心管理流程改进的目的流程管理的价价值体现满足公司治理理的要求；降低操作风险险，减少潜在在地损失；优化流程设计计，提高工作作效率；及时发现流程程中的控制弱弱点；确保公司策略略得以有效地地执行；确保建立和完完善职责分离离的机制；改进信息系统统的安全性和和可靠性；管理层得以有有效的监督和和控制企业运运作；及时收集有价价值的信息，，为管理层决决策提供依据据。流程控制的价价值体现满足和超越客客户的期望。。建立顺畅的业业务流程；提高运作效率率。为什么么要进进行流流程控控制明确职职责，，建立立高效效的团团队。。客户股东人员企业策策略业务运运作充分发发挥IT技术的的功能能，有有效利利用现现有的的资源源。IT技术创造股股东价价值。。确保业业务运运作和和企业业策略略的一一致性性。流程管管理的的核心心流程管管理核核心是是从流流程角角度出出发，，关注注流程程是否否增值值,籍此建建立一一套统统一标标准的的企业业管理理体系系强调思思考与与持续续改善善的哲哲理每个人人应思思考自自己在在做什什么？？思考自自己为为什么么要做做这项项工作作？/增值性性做任何何工作作都有有一个个流程程？当前工工作流流程存存不存存在问问题？？/效率性性我们应应该怎怎么做做最有有效率率？我们的的做法法是否否达到到目标标整体体最优优？如何清清除不不增值值、冗冗余、、无效效率的的环节节？我们的目标是什么？我们的顾客是谁？工作方式应该怎样？让流程程增值值，彻彻底的的思考考很重重要怎么理理解“增值”？顾客愿愿意付付费的的就是是增值值的（（哈默默）！！以顾客客为导导向，，对关关键流流程（（不是是岗位位或个个人））建立立绩效效指标标。怎么知知道哪哪些环环节是是“增值”的？？客户服服务部部：抱抱歉，，您打打错部部门了了，我我帮你你转到到会计计部。。会计部部：对对不起起，我我帮你你转到到仓管管部。。-仓管部部：抱抱歉，，我帮帮不上上忙，，找人人事部部看看看。对不起起…新时代代的发发展对对“科科层制制管理理”提提出挑挑战某客户户查询询货款款余额额第二部部分企业流流程设设计原原则摘要要如何识识别一一个流流程如果一一个流流程没没有让让三个个不同同岗位位感到到很烦烦恼的的话，，你就就不要要把它它作为为一个个流程程－－－－哈默默博士士流程管管理与与其他他管理理体系系的关关系（（1）“流程管管理”是“管理丛丛林”中的一一棵树树木流程管管理瓶颈管管理质量管管理其他管管理如何理理解？？流程管管理与与其他他管理理体系系的关关系（（2）所有的的管理理体系系都从从不同同的角角度，，不同同的层层面对对管理理进行行切入入，有有各自自关注注焦点点，各各以一一套体体系为为结果果，有有着自自己的的方法法、技技术和和工具具瓶颈管管理－－－认认识瓶瓶颈、、识别别瓶颈颈、突突破瓶瓶颈质量管管理－－－重重视质质量、、分析析质量量、保保证质质量、、改善善质量量流程管管理－－－认认识流流程、、建立立流程程、运运作流流程、、优化化流程程结果果完善公公司管管理流程管管理的的主要要工作作评价企企业现现有的的业务务流程程状况况删减重重复的的、未未增值值的业业务活活动疏通流流程中中的瓶瓶颈或或效率率受制制点根据最最佳实实践，，修改改或重重新设设计增增值的的企业业业务务流程程流程管管理的的涵盖盖范围围营运流流程管理支支持流流程信息技术管理行政事务管理财务管理固定资产管理人力资源管理预算管理品质管理研发管管理采购管管理库存管管理专业制制造营销管管理如何评评价现现有流流程现有梳梳理流流程清清单是是否完完整？？流程程描述述体系系是否否完善善？什么才才是我我们需需要的的流程程？与与现有有的流流程相相比，，我们们需要要在哪哪些地地方作作出改改进？？现有流流程不不足之之处的的根源源是什什么？？是战战略、、是技技术、、是组组织架架构，，还仅仅仅是是流程程本身身的问问题？？现有流流程如如果继继续执执行下下去，，将会会造成成怎样样的后后果？？这些些后果果中，，哪些些是我我们的的目标标，哪哪些又又是我我们不不希望望发生生的？？如何设设计未未来流流程什么是是行业业的最最佳经经验？？有哪哪些地地方可可供我我们从从其它它地方方学习习？未来流流程是是否会会为我我们提提供更更多的的管理理优势势？根据成成本效效益原原则，，我们们所设设计的的流程程是否否都有有合理理性？？是否否存在在管理理代价价相对对于所所获取取的管管理绩绩效过过大的的现象象？在推行行新流流程后后，如如何在在人员员转变变、信信息技技术、、组织织架构构、绩绩效管管理上上作出出相应应的调调整？？如何实实现流流程的的不断断改进进与优优化？？流程管管理关关键成成功因因素来自高高层管管理者者身体体力行行的领领导与与承诺诺客户至至上的的目标标拥有一一套业业务综综合方方案，，涵盖盖并反反映了了战略略、人人员、、流程程与技技术之之间的的相互互关系系扩展了了的经经营视视野，，能延延伸至至客户户与供供应商商，与与利益益相关关方建建立起起合作作关系系需要有有普通通员工工的的的积极极参与与，他他们要要运用用他们们各自自的思思想，，并作作出承承诺注重运运行结结果的的思维维流程设设计应应遵循循的原原则要从工工作的的目标标而非非工作作的过过程出出发，，定义义岗位位职责责工作目目标是是可衡衡量的的只有达达到预预期的的工作作目标标，工工作过过程才才是有有意义义的如果只只考虑虑工作作过程程中的的活动动，最最多只只能简简化现现有的的过程程剔除对对内部部客户户和外外部客客户不不增值值的活活动使企业业对内内部和和外部部客户户反应应速度度加快快在工作作的过过程当当中设设置质质量检检查机机制质量控控制是是工作作过程程的一一个部部分，，只有有工作作的成成果符符合质质量标标准，，工作作才告告完成成对于任任何工工作，，在工工作过过程中中发现现质量量问题题比在在工作作完成成后的的返工工成本本要低低得多多高质量量的产产品是是做出出来的的，而而不是是检验验出来来的流程设设计应应遵循循的原原则使决策策点尽尽可能能靠近近需进进行决决策的的“点点”做做出在决策策点和和实际际工作作点之之间的的时间间延迟迟会导导致工工作进进程的的停止止，造造成成成本增增加部门之之间的的沟通通、决决策和和问题题的解解决应应在直直接参参与作作业的的层面面进行行凡事汇汇报给给部门门领导导，由由部门门的领领导进进行沟沟通和和解决决问题题的方方式导导致时时间浪浪费和和企业业成本本增加加部门领领导对对具体体问题题的了了解比比基层层人员员少部门领领导应应该利利用其其经验验给出出适当当的建建议，，而不不是替替基层层人员员做出出决定定反复的的上下下沟通通可能能会带带来信信息的的失真真流程设设计应应遵循循的原原则尽可能能使同同一个个人完完成一一项完完整的的工作作（职职责完完整性性原则则）完整的的工作作增加加员工工的工工作积积极性性和成成就感感完整的的工作作使得得对员员工的的绩效效评价价有可可衡量量的依依据由一个个人完完成一一项完完整的的工作作减少少了交交接和和重复复工作作在工作作过程程中尽尽量减减少交交接的的次数数工作过过程中中的交交接对对工作作的结结果不不增加加价值值大多数数的工工作过过程中中的问问题是是由交交接引引起的的大多数数的工工作交交接引引起扯扯皮的的现象象，导导致时时间延延迟流程设设计应应遵循循的原原则在工作作过程程中建建立绩绩效考考核机机制对工作作效果果的评评价和和反馈馈以及及必要要的纠纠正是是工作作的一一部分分，不不是另另外的的工作作建立工工作过过程的的内在在激励励机制制不能单单纯依依赖外外在的的激励励机制制，内内在的的激励励机制制更有有效果果内在的的激励励机制制可以以减少少外在在的对对工作作过程程的监监控流程程设设计计应应遵遵循循的的原原则则尽可可能能将将组组织织的的目目标标分分解解到到基基层层将工工作作结结果果尽尽可可能能量量化化，，以以增增强强员员工工的的时时间间和和成成本本观观念念对基基层层员员工工授授权权，，以以增增强强员员工工的的责责任任感感减少少工工作作过过程程中中的的非非工工作作时时间间工作作过过程程的的等等待待时时间间是是一一种种浪浪费费流程程设设计计应应遵遵循循的的原原则则识别别不不增增值值的的工工作作过过程程不增增值值的的工工作作并并非非不不重重要要的的工工作作对不不增增值值的的工工作作过过程程进进行行判判断断设计计有有效效的的手手段段，，尽尽可可能能将将企企业业的的资资源源从从不不增增值值的的工工作作中中解解放放出出来来明确确定定义义职职责责、、相相互互关关系系和和工工作作的的协协作作关关系系打破破………建立立………建立立…并且且…实用用原原则则简明明原原则则流程程一一定定要要看看的的懂懂流程程一一定定要要分分的的清清流程程一一定定要要学学的的会会流程程一一定定要要用用的的着着流程程一一定定要要走走得得通通无边边境境原原则则加强强合合作作是是流流程程设设计计的的作作用用加强强互互动动是是流流程程设设计计的的功功能能加强强协协商商是是流流程程设设计计的的优优势势加强强参参与与是是流流程程设设计计的的特特点点流程程设设计计原原则则总总结结第三三部部分分企业业流流程程设设计计要要素素摘要要企业业流流程程管管理理的的要要素素战略略导导向向流程程策策略略持续续优优化化及时时整整改改搭建建流流程程管管理理体体系系识别别关关键键流流程程优化化关关键键流流程程落实实关关键键流流程程业务务变变化化程程度度潜在在收收益益面面流程程管管理理的的总总体体思思路路流程程管管理理的的总总体体思思路路识别别关关键键流流程程优化化关关键键流流程程落实实关关键键流流程程搭建建流流程程管管理理体体系系步骤骤关键键工工具具关键键流流程程识识别别矩矩阵阵关键键流流程程责责任任签签证证表表流程程一一般般问问题题诊诊断断表表流程程五五因因素素对对比比分分析析表表关键键流流程程改改进进建建议议表表流程程关关键键控控制制点点责责任任签签证证表表流程管理体系表搭建建流流程程管管理理体体系系识别关键键流程优化关键键流程落实关键键流程业务变化化程度潜在收益益面流程管理理的总体体思路流程管理理开始于于整体地地观察公公司采购IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务公司框架业务模型业务流程模板/表格主流程：

一级子流程：

二级子流程：

3概念计划开发验证发布生命周期把握公司司流程全全貌，建建立流程程清单识别流程程、建立立流程清清单的工工作路线线合理划分分出流程程清单的的章、节节、流程程名和标标号各部门组组织，识识别本部部门领导导或参与与的流程程对各部门门主管和和骨干、、流程专专管人员员进行流流程概念念培训流程专管管人员整整合清理理各部门主主管确认认，提交交流程专专管人员员形成流程清单单流程设计计的层级级结构企业的流流程一般般分为三三级:一级流程程------核心业务务流程。。二级流程程------主营业务务流程三级流程程------日常工作作流程企业流程程也可以以从价值值链的角角度划分分:核心流程程------支持流流程------管理流流程------示例某公司司的核核心业业务流流程:市场定定位识识别流流程;新产品品开发发流程程生产作作业流流程产品销销售流流程售后服服务流流程市场拓拓展流流程绩效管管理流流程计划与与预算算管理理流程程品质控控制流流程示例市场定定位识识别流流程售后服服务流流程新产品品开发发流程程产品销销售流流程生产作作业流流程市场拓拓展流流程绩效管管理流流程质量控控制流流程计划与与预算算管理理流程程经营流程支持流程流程设设计的的理念念推式管管理VS拉式管管理组织决决定流流程VS流程决决定组组织流程设设计的的三对对主要要矛盾盾既自上上而下下又自自下而而上整体策策略自自上而而下创造顾顾客价价值自自下而而上既需不不断沟沟通又又要坚坚定不不移即要很很快付付诸实实施又又要不不断变变革管理/业务人人员是是合作作者，，因为为他们们推动动流程程企业的的发展展、客客户的的需求求是无无止境境的，，导致致变革革将也也是无无止境境的管理/业务人人员是是阻碍碍者，，因为为流程程也许许会改改变他他们已已经习习惯的的方式式设计的的流程程应当当尽快快付诸诸实施施，而而且应应该坚坚决实实施企业发展部营销规划部董事会/CEO/COO等高级管理层财务部物资部行政人事部信息技术部技术中心国际部绩效管理部制造厂销售公司1.策略规划管理

1.1企业策略规划流程

1.2项目投资管理流程

1.3绩效管理流程2.财务管理

2.1预算规划流程

2.2资金管理流程

2.3应付款流程

2.4应收款流程

2.5成本管理流程3.人力资源管理

3.1人力规划流程

3.2招聘流程

3.3培训流程

3.4薪资规划流程

3.5晋升管理流程管理流流程与与各职能部部门和和业务务单元元有密切切关系系，须须藉各各部门门间的的紧密密协调调，以以达到到管理理功能能的目目标业务职职能与与业务务流程程之间间的关关系业务职职能与与业务务流程程之间间的关关系用适当当的业业务控控制满满足并并超越越客户户现在在和将将来的的服务务期望望（如如,增加项项目的的一次次性成成功率率，与与客户户合作作或参参与产产品设设计））缩短业业务处处理时时间，，增加加业务务机会会，超超越客客户需需求，，降低低成本本，提提高质质量（（如,缩短付付款单单据处处理时时间及及服务务和交交付时时间））降低资资源消消耗，，争取取竞争争机遇遇（如如,降低每每次付付款和和发票票处理理的成成本，，进行行采购购合并并，增增加折折扣））良好的的流程设设计可可以使使流程程成本本大幅幅度下下降，，其幅幅度会会远远远超出出传统统削减减成本本的做做法。。质量成本时间通过适适当的的关键键控制制点的的设立立来降降低营营运风风险风险风险、、成本本、速速度和和质量量的优优化和和控制制业务职职能与与业务务流程程之间间的关关系搭建流流程管管理体体系识别关关键流流程优化关关键流流程落实关关键流流程业务变变化程程度潜在收收益面面流程管管理的的总体体思路路关键流流程的的筛选选方法法采用漏漏斗的的原理理逐步步筛选选出关关键流流程核心流流程辅助流流程战略性性流程程经营性性流程程支持性性流程程改进收收益大大改进收收益中中改进收收益小小改进风风险大大改进风风险中中改进风风险小小业务部部门的的改进进建议议重要性性关键流流程的的筛选选方法法12345绩效表现2345绩效表表现重要行行矩阵阵准备程程度关键流流程的的筛选选方法法12345需求程度2345需求程程度准备程程度矩矩阵搭建流流程管管理体体系识别关关键流流程优化关关键流流程落实关关键流流程业务变变化程程度潜在收收益面面流程管管理的的总体体思路路优化关关键流流程可可分为为三个个层次次优异流流程应应具备备使价值值最大大化而而使浪浪费最最小化化有记录录下来来的设设计简单且且灵活活注重压压缩时时间与其他他流程程有清清晰的的链接接提供实实时反反馈注重客客户并并对用用户优优惠Process流程流程优优化的的五条条原则则要创新新,不要重重复流程结结果创创造价价值优秀流流程需需要优优秀拥拥有者者致力于于高价价值的的流程程考核什什么就就得到到什么么搭建流流程管管理体体系识别关关键流流程优化关键流程程落实关键流程程业务变化程度度潜在收益面流程管理的总总体思路第七部分流程管理与信信息化建设摘要要北美福特汽车车公司应付帐款部门门业务流程重重组2/3的汽车部件从从外部供应商商采购部门员工总数数500多人计划裁员20%，最后不超过过400人ERP应用的一个经经典案例（1/7）ERP应用的一个经经典案例（2/7）与日本马自达达公司的比较较（Benchmarking）福特占有马自自达公司22%股份应付帐款部门门只有5人500：5>>规模上的差异异ERP应用的一个经经典案例（3/7）采购部供应商应付帐款部门门仓库采购订单副本本采购订单货物收货单发票付款ERP应用的一个经经典案例（4/7）采购部供应商应付帐款部门门仓库发送采购订单单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库ERP应用的一个经经典案例（5/7）业务重组的成成果过去：应付帐款部门门需核查订单单副本、收货货单、发票中中的14项数据是否相相符才能付款款，三证核查查化费了大量量人力和时间间。现在：只需从中央数数据库中查询询三项数据：：零部件名称称、数量、供供应商代码即即可决定付款款。ERP应用的一个经经典案例（6/7）业务重组的成成果过去：应付帐款部门门员工500多人，计划裁裁员20%。现在：应付帐款部门门员工125人，实际裁员员75%。ERP应用的一个经经典案例（7/7）业务重组的成成果过去：订单与收货单单难以吻合，，原因诸多，，付款不能及及时准确，物物料管理工作作复杂，财务务与业务数据据难以一致。。现在：订单与收货单单自然吻合，，付款准确，，财务与业务务数据完全一一致，物料管管理工作规范范与简化。流程提升的新新思路部门部门部门部门部门流程A流程B客户需求

流程A

流程B

部门

部门

部门

部门

部门客户需求流程维护和优优化体系整理信息质量评审标杆对比明确范围明确责任制定目标制定措施正式发布效果跟踪纳入文件顾客评价信息息流程失效和缺缺陷信息发现问题和原原因识别需要优化化流程标杆借鉴发现改进途径径确定流程优化化的优先级流程所有者流程管理部门门明确的优化目目标如响应时间、、成本降低等等采取针对性优优化策略设计新流程经过流程审批批、程序更改改后，正式发发布实施将更改后的流流程纳入文件件体系保持跟踪，审审查实施效果果如没有达到目目标，要分析析原因并重新新优化流程优化是一一个持续不断断的过程设计好新流程程之后，需要要建立一整套套流程的维护护和管理体系系来保证流程程能够按照设计计的要求运作作，并能够实现现持续改进。确定流程所有有者及其职责责确定流程管理理部门及其职职责流程质量评审流程维护、优化循环流程管理的前前提是：确定定流程所有者者，有专人对对规定范围内内的流程负责责；有专门组组织担负起对对整个流程的的管理和协调调。这样，整个企企业业务流程程就处于企业业的检查、控控制、协调和和改进的管理理体系之下。。确定流程所有有者及其职责责部门内流程（（多个岗位））部门间流程（（多个部门））流程质量最大大的隐患是流程所有者不不明确，特别是涉及及多个部门的的流程企业流程所有有者、设计者和决策策者企业跨部门流流程所有者、、设计者和执行行者部门流程所有有者、设计者和执行行者公司总裁相关副总裁部门总经理职责：明确流流程目标；设设计规定范围围内的流程；；确定流程界界限；协调流流程接口；确确定子流程并并指指定所所有者；监督督流程的运行行效果；持续续改进流程。。流程管理部门门及其职责企业流程管理理应纳入公司司的日常管理理，需要有部部门专门担负负起流程管理理的职责。记录流程运行行状态流程质量审核核组织流程质量量评审组织流程优化化的实施日常工作重要工作组织和协调工工作获取顾客对流流程的评价信信息分析流程的失失效和缺陷信信息（业务人人员、部门需需要向流程管管理部门提交交“流程失效效和缺陷信息息报告”）是一种流程运运行的跟踪工工作，是流程程管理部门的的流程控制工工作审核内容包括括：流程所有有者执行流程程的符合性，，流程运行的的有效性流程质质量评评审是是依据据企业业流程程设计计原则则，审审查流流程设设计是是否符符合各各个原原则企业对对新的的流程程设计计和每每一次次流程程优化化都要要进行行质量量评审审(跨部门门流程程)，部门门内部部流程程报备备企业要要将流流程优优化纳纳入公公司的的日常常工作作范围围，需需要定定期评评估流流程并并实施施优化化（跨跨部门门流程程）或或者提提出整整改意意见（（部门门内流流程））流程管管理部部门应应作为为流程程优化化工作作的组组织者者、协协调者者流程体体系规规划流程的的改进进突破破点：：ESIA清除——Eliminate简化——Simply整合——Integrate自动化化———Automate清除删除无无附加加价值值的步步骤。。过度度控控制制重叠叠环环节节等待待时时间间简化所所有过过于复复杂的的环节节。形式式程序序沟通通渠渠道道简化结合企企业特特色，，设计计目标标流程程整合集成成功功能能，，理顺顺流流程程过过程程职责责部门门客户户供应应商商运用用先先进进的的信信息息技技术术加加速流流程程运运转转，，提提高高流流程程运行行质质量量：：数据据收收集集数据据传传输输数据据分分析析自动化化结合企企业特特色，，设计计目标标流程程清除简简化整整合自自动化化过量生生产表表格工工作乏乏味工工作等待时时间程程序团团队数数据采采集运输沟沟通通顾顾客客数数据据传送送加工技技术术供供应应商数数据分分析库存流流程程缺陷/失误问问题区区域重复转换格格式检验协调系统优优化的的方法法流程描描述体体系的的优化化对于流流程描描述来来说，，第一一步并并不是是要确确定具具体的的流程程描述述方法法，而而是要要设计计流程程的总总体描描述策策略。。职能域域业务流流程业务流流程业务流流程描述策策略1这种描描述方方法通通常会会导致致缺少少高阶阶流程程的优优化，，且容容易陷陷入细细节之之中。。描述策策略2基于价价值链链的高高阶流流程图图每个高高阶流流程的的描述述每个高高阶流流程的的描述述业务流流程/活动业务流流程/活动业务流流程/活动业务流流程/活动这种描描述方方法采采用全全局思思考、、逐步步细化化的策策略，，有利利于实实现由由整体体到局局部，，由宏宏观到到微观观的流流程优优化全局思思考，，局部部演进进原则1：描述述流程程时，，不要要过早早地陷陷入细细节之之中，，应有有全局局思考考的观观念。。我们应应该知知道““盲人人摸象象”的的故事事——对企业业来说说，仅仅有局局部的的细节节信息息，而而缺乏乏全局局的““地图图”时时，人人们难难以管管理好好企业业，更更不用用说改改进一一个企企业。。由此此可以以将企企业流流程和和行为为划分分为多多个层层次：：企业系系统域（DM）域过程程（DP）业务流流程（（BP）/企业活活动（（EA）企业战略/目标企业高阶流流程描描述由多个个域构构成每一个个高阶阶流程程（域域）的的具体体描述述每个域域由多多个域过程程构成成域过程程的细细节描描述每个域域过程程由多多个业业务流流程或或企业业活动动构成成战略思思考全局关关注局部关关注细节关关注不同层层次，，描述述各有有不同同原则2：画流流程时时，针针对不不同层层次的的描述述，应应采取取不同同的描描述方方法，，使其其适合合该层层次特特定的的需要要。一般来来讲，，描述述流程程时，，层次次数可可取为为3，太多多的层层次划划分常常会造造成复复杂性性，且且并不不十分分必要要。描述方方法目标以域为为核心心的高高阶流流程以域过过程为为核心心的域域描述述以业务务流程程/企业活活动为核心心的域域过程程描述述借鉴价价值链链等方方法对组织织中最最为关关键的的跨部部门活活动及及其与与外部部顾客客之间间的界界面有有清晰晰、全全面的的整体体了解解辅助描描述高阶流流程和和部门门（业业务主主体））矩阵阵可采用用SIPOC流程图图方法法在一张张简单单的图图中描描述出出一组组跨越越部门门界限限的活活动。。保持持对一一个域域的全全景视视角。。域过程程和责责任人人矩阵阵可采用用流程程图、、EPC以及多多视图图维度度等描描述方方法展示一一个域域过程程的具具体执执行过过程。。必要要时，，还可可以对对其子子业务务流程程进行行进一一步细细化描描述。。业务流流程/企业活活动和和责任任人矩矩阵以“域域过程程”为为核心心的““域””描述述示例例本项目目中采采用SIPOC流程图图方法法描述述二级级流程程图，，SIPOC的名字字来自自于5个元素素的首首字母母：供应商商（Supplier)：可以是是外部部或内内部。。向域域提供供关键键信息息，材材料或或其他他资源源的人人或群群体；；输入物物（Input)：供应商商提供供的东东西；；流程（（Process)：在该域域中，，使输输入物物发生生改变变的一一组步步骤，，每个个步骤骤就是是一个个域过过程；；输出出物物（（Output)：该域域的的最最终终产产品品；；顾客客（（Customer)：接受受输输出出物物的的人人、、群群体体或或其其他他域域。。部分供应商生产结构和规格产品生产线定制部件软件包接订单选择/采购部件按订单生产按订单送货产品的定制模型拷贝软件联络和调整使用说明书公司信息系统经理最终用户顾客外部制造商软件公司供应商投入流程产出顾客描述述原原则则：：每每个个域域过过程程最最终终制制成成““块块状状图图””，，为为防防止止细细节节过过多多，，域域过过程程应应限限制制在在4-10个。。图中中““域域过过程程””包包括括：：接接订订单单、、选选择择/采购购部部件件，，按按订订单单生生产产以以及及按按订订单单送送货货。。产品品供供应应的的SIPOC图例例以““业业务务流流程程/企业业活活动动””为为核核心心的的““域域过过程程””描描述述在业业务务流流程程描描述述层层次次，，我我们们采采用用当当前前的的流流程程描描述述方方法法。。下图图是是一一个个跨跨功功能能流流程程图图的的示示例例。。这这里里，，也也需需要要进进一一步步确确认认业业务务流流程程/企业业活活动动和和责责任任人人的的矩矩阵阵，，方方法法同同域域过过程程和和责责任任矩矩阵阵类类似似，，只只是是更更加加细细化化。。警惕惕IT黑洞洞———IT导致致企企业业转转变变的的五五个个层层次次局部部运运用用内部部集集成成———减少少内内部部自自动动化化孤孤岛岛内部部业业务务流流程程重重新新设设计计———重新新设设计计不不一一定定导导致致IT运用用经营营网网络络重重新新设设计计经营营范范围围重重新新设设计计“ChangeChallengesBringstheChance””变革革挑挑战战、、迎迎接接机机遇遇联系系人人9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-2