XX人力资源诊断与建议

ZZ集团公司房地产开发部

人力资源管理诊断报告北大纵横管理咨询公司2001年8月机密2023/1/18重要说明本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论2023/1/18解决方案导读问题剖析问题呈现2023/1/18收入不公平、员工缺乏发展动力是开发部目前暴露出来的两个重要的问题，并会制约企业的长远发展73.52%的员工认为公司分配制度不合理，54.34%的员工认为目前人员缺乏发展动力，且54.95%的员工认为分配制度不合理最可能制约开发部未来的发展资料来源：开发部调查问卷2023/1/18其中，收入的不公平感主要体现在三个方面：外部不公平、内部不公平和自我不公平内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比与自已的付出相比，近七成的员工对目前收入水平不满意（55.25%）和很不满意（12.79%）与公司其他人员相比，相当多的员工对目前收入水平不满意（44%）和很不满意（13%）与公司外部相比，57%的员工对目前收入水平不满意和18%的很不满意薪酬结构和薪酬水平不固定，每个人不知道明年会拿到什么形式、多大数额的工资每个人不知道自己的努力程度和与之伴随的绩效产出如何与自己的薪酬挂钩薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高资料来源：开发部调查问卷2023/1/18与同行业对比来看，开发部总体的工资标准属于中等，目前的主要焦点是由于个人收入与所创造的价值不匹配引发了员工内部不公平感和自我不公平感员工认为一些部门的薪酬水平存在过高或过低的现象，导致内部不公平感近8成的员工认为个人努力程度对收入没有影响，必然会引起绩效高的员工的不满资料来源：开发部调查问卷与我们相近的房地产公司相比，绝对收入并不算很低古语云：不患贫，而患不均。这里的不均并不是平均主义，而是每个人的贡献要与其薪酬相对应。即使开发部支付高于行业平均水平的工资，由于分配方式不合理，也起不到应有的激励作用注：根据2000年度的财务报表包括四项统筹，2000年的实际平均收入是7.09万元销售中心租赁公司行政后勤工程项目组规划工程市场预算2023/1/18员工缺乏发展动力主要体现在两方面：无法得到职位的提升与岗位的最优配置，从而导致人不能尽其能，导致员工缺乏积极性和创造性资料来源：开发部调查问卷岗位不合适无法提升没有必要为公司努力工作缺乏积极性和创造性人才没有发展动力过九成的员工认为自己的晋升机会不大近四成的员工不喜欢或者认为不适合目前工作半数以上的员工认为自己的才能在目前岗位没有充分发挥2023/1/18员工发展动力不足的后果是相当多的员工还不能把个人目标和组织目标紧密的结合起来A有强烈的个人发展目标,不看重在公司的发展，将开发部作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是开发部的机会B有个人的发展目标,希望并相信随开发部业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与开发部的需要相符C无个人的发展想法,开发部很稳定安逸,在开发部混下去个人发展设想员工的几种心态BBBBAAAACCCC公司发展目标68%的员工没有把开发部的发展目标与个人目标结合在一起，需要加强引导资料来源：开发部调查问卷2023/1/18饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段工作效率高低发展潜力高低在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例很大，不利于开发部保持人力资本的存量和质量倾向离开的员工中16.67%在46岁以上倾向离开的员工中20%在26-35岁之间倾向离开的员工中50%在36-45岁之间越是高素质人才，越容易获得选择工作的机会，获得的报酬越高，也就越容易离职开发部目前倾向离开的主要是成长和成熟阶段的员工，这部分员工在开发部积累了丰富的行业经验，并且具有较强的工作能力，离职后容易找到满意的工作。这部分人的离开，会带走大量的公司资源，降低公司的竞争力。如果流向竞争对手，更会给公司巨大的打击。开发部发展后劲不足资料来源：开发部调查问卷2023/1/18员工希望开发部有积极向上的价值取向，但是目前的企业风气却不容乐观员工积极进取员工积极性受挫人才流失人浮于事离开混日子不良组织气氛问卷显示开发部的员工倾向于积极向上的价值观，然而目前在开发部衡量成功的标准却是权力大小和与领导关系的好坏资料来源：开发部调查问卷2023/1/18出现现以以上上问问题题的的一一个个重重要要原原因因是是开开发发部部长长期期以以来来忽忽略略了了人人力力资资源源的的开开发发与与管管理理，，人人力力资资源源管管理理还还停停留留在在简简单单的的人人事事管管理理水水平平上上传统统人人事事管管理理现代代人人力力资资源源管管理理内容容管理理方方式式理念念档案案关关系系、、人人事事关关系系、、劳劳动动合合同同等等简简单单的的事事务务性性工工作作工作作涉涉及及到到从从人人力力规规划划、、录录用用、、整整合合、、奖奖酬酬、、调调控控和和开开发发的的全全过过程程人事事管管理理只只是是人人事事部部门门的的管管理理，，忽忽略略了了高高层层经经理理人人员员与与直直线线人人员员的的人人事事管管理理职职责责注重重级级别别人力力资资源源的的重重要要性性日日益益凸凸现现，，全全员员参参与与人人力力资资源源管管理理注重重贡贡献献人力力资资源源是是一一种种重重要要的的稀稀缺缺资资源源，，是是企企业业获获取取竞竞争争优优势势的的工工具具以责任为中心心，心理契约约，发展个性性企业的竞争最最终会体现在在人才领域的的竞争，谁拥拥有优秀的人人才，谁就会会在未来的竞竞争中取胜人力资源是一一种成本的消消耗，人事管管理的任务是是控制这种成成本以权力为中心心，规范和制制约，压仰个个性2023/1/5同时，人力资资源管理部门门的职能缺位位直接导致了了人力资源管管理的效用不不能充分发挥挥人力资源部职职责存在问题目前的人事工工作中只有事事务性的执行行整体人力资源源利用效率降降低建立人力资源源管理程序开发/选择人人力资源管理理方法监控/评价人人力资源管理理实践在涉及人力资资源管理的事事务上协助直直线管理者不能参与决策策意见，对人人力资源管理理效果无明确确责任高级专业人员员缺乏，难以以成为高层管管理者的决策策参谋2023/1/5目前的开发部部缺乏系统的的人力资源管管理，无法达达到吸引优秀秀人才、留住住优秀人才和和发展优秀人人才的目的不能做到：吸引优秀人才才保留优秀人才才发展优秀人才才人事部门在招招聘中的参与与程度低，只只是一个简单单的组织者，，无法提供专专业性的意见见，招聘的人人才质量不能能得到保证不能根据个人人的发展意愿愿和组织的要要求把个人放放置到合适的的岗位上培训的针对性性不强缺少各类专业业人员的发展展通道考核制度不完完善，报酬与与绩效脱钩，，不能有效激激励员工，员员工积极性不不高存在着因人设设岗而不是因因事设岗的现现象招聘考核激励岗位设计培训与与发展展人员配配置2023/1/5解决决方方案案导读读问题题剖剖析析问题题呈呈现现人力力资资源源规规划划人员员配配置置招聘聘考核核薪酬酬培训训与与发发展展总结结2023/1/5开发发部部尚尚无无系系统统地地根根据据发发展展战战略略制制定定相相应应的的人人力力资资源源规规划划，，目目前前懂懂经经营营与与管管理理的的复复合合型型人人才才欠欠缺缺人力力资资源源规规划划，，是是指指根根据据组组织织的的发发展展战战略略、、组组织织目目标标及及组组织织内内外外环环境境的的变变化化，，预预测测未未来来的的组组织织任任务务和和环环境境对对组组织织的的要要求求，，为为完完成成这这些些任任务务和和满满足足这这些些要要求求而而提提供供人人力力资资源源的的过过程程人力力资资源源规规划划考考虑虑的的因因素素：：企业业的的发发展展目目标标人力力资资源源的的代代谢谢和和替替换换组织织结结构构的的变变化化是否否合合理理利利用用了了现现有有的的员员工工？？是否有足足够的员员工？我们在人人力资源源方面的的需求如如何？我们的人人力资源源现状如如何？是否需要要开发现现有的员员工技能能？不能回答答：如何补足足这一差差距？员工认为为企业目目前需要要的人才才类型：：资料来源源：开发发部调查查问卷考虑不足足：2023/1/5人力资源源规划功功能的缺缺失从各各个方面面影响了了开发部部人力资资源管理理的效果果人力规划划引导各各项人力力资源管管理活动动的目标标，无目目标的管管理活动动等于没没有管理理岗位职务务规划人员补充充规划教育培训训规划人力分配配规划解决开发发部定岗岗定编问问题中长期内内使岗位位职务空空缺能从从质量上上和数量量上得到到合理的的补充依据公司司发展的的需要，，为公司司培养当当前和未未来所需需要的各各级合格格人员依据开发发部组织织机构、、岗位职职务的专专业分工工来配置置所需的的人员岗位职责责界定不不清，人人员冗余余没有形成成人才梯梯队，后后备人才才不足人员素质质不高，，缺少发发展动力力人员没有有合理配配置，人人才浪费费组成部分分作用现状51.87%的员工认认为部门门内部职职责不清清将近九成成的员工工觉得目目前开发发部人员员素质不不高40.64%的员工指指出目前前开发部部人员老老化，缺缺乏高层层次人才才资料来源源：开发发部调查查问卷问卷显示示：2023/1/5解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规规划人员配置招聘考核薪酬培训与发展展总结2023/1/5人员配置的的三种模式式行政配置模模式在高度集中中的体制下下，人力资资源配置都都是通过行行政计划这这唯一的手手段来实现现的。在人人力资源的的配置上不不论是分配配的范围、、规模、方方式，还是是用人的数数额、设岗岗、工资以以及调动等等都无一例例外地由行行政计划来来确定，员员工和企业业都被动地地附属与行行政计划，，缺乏自主主权。市场配置模模式在自由的市市场条件下下，人力资资源的配置置是通过市市场途径来来实现的。。企业根据据经营状况况和经济发发展趋势来来决定用什什么人，用用多少人，，如何用人人，而员工工则根据自自身的条件件和对企业业发展的判判断来自由由选择职业业，没有任任何行政约约束。行政调控与与市场调节节相结合的的模式企业面对市市场经济的的要求，考考虑自身现现状，基于于旧有行政政干预模式式下形成的的人力资源源状况，把把人力资源源配置到效效率、效益益最优的环环节中去，，并以此为为基础，逐逐渐向市场场调节模式式过渡。2023/1/5开发部的部部分人员配配置没有考考虑到工作作和岗位需需要，造成成人浮于事事的现象工作岗位人要求设岗要求人的素素质不称职，工工作无法完完成成为冗员因人设岗正常的岗位位设置和人人员安排不正常的岗岗位设置和和人员安排调查问卷显显示：65.3%的的员工认为为,开发部部目前存在在人浮于事事的现象资料来源：：开发部调调查问卷2023/1/5人员职系结结构不合理理，前期的的研发人员员与后期的的销售人员员比较少，，中间部分分的生产人人员比较多多ZZ集团从前是是建筑公司司出身，受受这种历史史背景的影影响，开发发部员工中中，熟悉生生产的员工工比较多，，懂经营的的人才比较较少生产人员研发人员营销人员生产人员研发人员营销人员目前情况合理情况配备高素质质的研发人人员开发适适应市场的的产品配备高素质质的市场人人员实现利利润配备适度生生产人员人人员控制产产品质量在开发部发发展的初期期，房地产产市场还是是卖方市场场，只要生生产出房子子就不愁卖卖，因此形形成了以生生产为主的的橄榄型结结构。未来来的市场是是买方市场场，应该以以市场为导导向，加强强生产过程程的两端，，优化人员员结构，提提高市场竞竞争力2023/1/5销售部门实际运营中中，各部门门普遍反映映人手不足足，这也成成为制约开开发部长期期发展的一一个关键因因素问卷显示40.64%的员工工认为开发发部目前缺缺乏高素质质人才，同同时，各部部门均反映映本部门人人手不足工程部门营销研究与与策划水平平下降项目实施过过程中，无无法保证质质量前期研究人人手不足，，为后期运运作留下隐隐患想发展，可可是没干事事儿的人啊啊！缺少专家型型的人员，，项目可行行性研究不不细致技术人员大大量时间被被事务性工工作占用，，无法投入入质量审核核监督中去去每人负责一一个项目的的策划，投投入和竞争争对手相比比明显不足足资料来来源：：开发发部调调查问问卷，，访谈谈结果果前期部部门2023/1/5人才缺缺乏只只是一一个方方面，，很多多时候候同时时还存存在人人才浪浪费，，实质质上是是人才才结构构没有有得到到优化化配置置的结结果人力没没有得得到有有效地地配置置,导导致人人力资资源未未得到到合理理使用用和充充分发发挥问题后果人才缺缺乏的的同时时也在在浪费费人才才员工的的稳定定性弱弱，流流动性性增强强人力成成本配配置不不合理理，不不能以以高薪薪吸引引顶尖尖人才才访谈得得知，，研究究生去去做拆拆迁统统计，，大学学生被被派去去做保保洁2023/1/5目前开开发部部内部部的人人才梯梯队与与人才才储备备没有有建立立起来来，不不利于于企业业的长长远发发展企业未未来发发展需需求：：拓宽宽经营营业务务要求求进行行人才才储备备缺乏人人才储储备缺乏人人才梯梯队有效人人力资资源经经常处处于过过度使使用状状态，，缺乏乏知识识的更更新及及技能能的提提高企业所所急需需的人人才常常常紧紧缺，，市场场供给给较少少激烈的的环境境竞争争实质质是人人才竞竞争不进行行人才才储备备不利利于企企业的的长远远发展展竞争对对手采采取优优秀人人力资资源的的储备备战略略，进进行人人才争争夺人才引引进不不足，，可供供培养养的后后备力力量不不足中坚力力量培培养不不足，，后劲劲缺乏乏高级人人才面面临退退休，，出现现断档档资料来源源：开发发部调查查问卷2023/1/5解决方案案导读问题剖析析问题呈现现人力资源源规划人员配置置招聘考核薪酬培训与发发展总结2023/1/5由于缺缺乏系系统科科学的的岗位位分析析工作作，导导致招招聘工工作缺缺乏基基础岗位分分析招聘岗位设设计和和分析析是人人力资资源工工作开开展的的基础础，以以明确确岗位位的工工作职职责和和工作作范围围以及及对人人员的的素质质要求求招聘工工作是是一项项建立立在岗岗位设设计与与岗位位分析析基础础上的的系统统性工工作，，离开开了岗岗位设设计与与岗位位分析析，招招聘工工作不不可能能得到到有效效的开开展2023/1/5实际的的招聘聘没有有解决决企业业人才才短缺缺的现现状人力资资源管管理基基础薄薄弱不能通通过招招聘满满足企企业用用人需需求招聘渠渠道单单一招聘针针对性性不强强人才市市场上上吸引引力低低内部招招聘较较少，，以外外部招招聘为为主，，主要要来源源是学学生开发部部最需需要的的管理理人才才和技技术人人才引引进力力度不不够公司氛氛围影影响人人才流流入对特殊殊人才才的招招聘力力度不不够，，由于于个别别人员员的引引进效效果不不理想想而延延缓了了高薪薪聘请请高素素质人人才的的步伐伐缺乏招招聘效效果考考核引进人人员质质量不不高，，不能能满足足需要要招聘中中存在在照顾顾关系系户的的现象象导致人人力资资本质质量降降低很多人人才到到了公公司转转一圈圈就离离开了了，原原因是是觉得得在开开发部部没有有什么么前途途，一一些离离开的的员工工认为为开发发部的的气氛氛过于于沉闷闷，像像养老老院。。2023/1/5从目前前开发发部人人员基基本情情况来来看，，高级级人才才的绝绝对数数量还还远远远落后后于行行业内内相似似企业业，积积极引引入高高素质质人才才是开开发部部的当当务之之急开发部部由于于高级级人才才绝对对数量量少，，同时时又面面临10个个具有有高级级职称称的人人员退退休，，高层层次人人才储储备不不足成成了制制约企企业发发展的的大问问题。。资料来来源：：外部部调研研数据据2023/1/5解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规规划人员配置招聘考核薪酬培训与发展展总结2023/1/5考评的目的的是使员工工的绩效得得到真实的的评价，然然后借助有有效的激励励手段使员员工产生满满意感人力资源的的综合激励励理论模型型绩效考评的的准确与否否是员工满满意度的因因素之一员工努力个人能力素素质工作绩效外在奖赏内在奖赏满意感对绩效结果果有效的激激励手段是是促进满意意度的另一一重要因素素感觉到的公公平奖赏2023/1/5考核结果是是人力资源源体系其他他环节主要要的基本资资料来源员工有效性性：保证员工工工作努力力方向与企企业发展目目标相一致致人事决策：为员工加加薪、晋升升和奖励提提供依据员工职业发发展：使员工认认识到自己己的不足，，明确今后后的努力方方向培训计划和和目标：有利于针针对员工的的不足开展展针对性培培训组织诊断：发现组织织中存在的的问题考核考核工作是是人力资源源管理链条条中一项重重要的基础础工作，缺缺乏有效的的考核基础础，人力资资源管理体体系将失去去真实性和和有效性。。2023/1/5开发发部部考考核核方方式式不不科科学学，，没没有有真真正正意意义义上上的的考考核核，，只只有有每每年年一一次次的的年年底底考考评评，，无无法法实实现现考考核核的的目目的的考核核成成了了““走走过过场场””、、““形形式式主主义义””，，无无法法有有效效地地把把员员工工的的绩绩效效的的优优劣劣区区分分开开无法法对对绩绩效效优优异异者者提提供供更更多多的的机机会会，，也也无无法法淘淘汰汰和和鞭鞭策策不不合合格格的的员员工工，，长长此此下下去去，，员员工工的的敬敬业业精精神神弱弱化化，，形形成成不不良良的的组组织织气气氛氛无法针针对考考核结结果决决定薪薪酬，，不能能对绩绩优的的员工工进行行充分分的激激励无法通通过绩绩效考考核建建立起起组织织目标标和个个人发发展目目标的的有机机联系系考核过过程过于简简单，，流于于形式式，年底每每人写写一份份工作作总结结，交交给主主管领领导评评价后后，主主管领领导再再交给给经理理办公公会决决定考考核结结果考核期期限过过长，，每年年年终终考评评一次次，无无法经经常性性跟踪踪员工工的绩绩效表表现并并及时时反馈馈考核指指标主主观性性强，，不能能全面面、真真实地地衡量量考评评者的的业绩绩、能能力和和态度度考核结结果没没有与与其他他指标标挂钩钩2023/1/5考核结结果不不能起起到提提高员员工绩绩效的的作用用考核结结果不不能起起到公公平评评价员员工绩绩效的的作用用考核结结果差差别不不大考核结结果没没有与与奖惩惩挂钩钩考核结结果缺缺乏有有效的的沟通通我表现现到底底怎么么样?干好干干坏一一个样样！员工需需要了了解自自身绩绩效被被认可可程度度，领领导需需要考考核员员工优优劣，，然而而目前前考核核结果果基本本上没没有与与任何何其他他指标标挂钩钩，无无法起起到激激励和和约束束的作作用考核不不影响响收入入，谁谁会在在乎考考核结结果上级公公司布布置考考核任任务人事部部组织织各部部门人人员进进行考考核考核结结果锁锁进保保险柜柜目前考考核的的整个个程序序2023/1/5考核制制度执执行不不严肃肃，好好的制制度没没有好好的效效果国有企企业转转变过过来的的开发发部，，有详详尽的的制度度，但是为为什么么这么么多制制度没没有取取得好好的效效果呢呢？就是因因为没没有严严肃的的态度度近六成成的员员工认认为目目前开开发部部对员员工的的评价价很不不公平平有制度、没没执行说你行，你你就行资料来源：：开发部调调查问卷2023/1/5解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规规划人员配置招聘考核薪酬培训与发展展总结2023/1/5一般员工问题之一：：目前的岗岗薪工资确确定主要考考虑两个方方面：是否否有管理职职务和工作作年限的长长短，忽略略了岗位的的内在价值值工资水平如果不能当当“官””，无论工工作业绩、、工作技能能如何提高高，工资水水平的提高高都有限各岗位之间间的相对价价值没有体体现出来。。各岗位对对企业的贡贡献程度是是不同的，，却没有相相应的认同同工资级别的的确定更多多的是根据据工作年限限，这种年年功序列的的直接影响响就是鼓励励员工“熬熬年头”，，提高技能能显得并不不重要官本位的思思想薪酬大锅饭饭缺乏发展的的动力薪酬差距职责差距收入差距小，资历是工资的主要因素不同岗位、不同级别权责差距大管理职务2023/1/5问题之二二：工资资结构不不合理，，当月工工资比重重过小，，无法起起到持续续的、直直接的激激励作用用按照目前前的工资资结构，，扣除了了养老保保险、住住房基金金、医疗疗保险、、失业保保险四项项统筹之之后，每每月员工工的固定定收入较较少。虽虽然说年年底兑现现和管理理费用节节余等形形式增加加了员工工的收入入，但是是受落袋袋为安心心理的影影响，员员工的不不安全感感导致了了对现有有薪酬水水平的不不满意2023/1/5问题之三三：岗效效工资没没有起到到其应有有的作用用岗效工资资的含义义应该是是考虑到到个人在在岗位上上的绩效效表现而而采取的的一种激激励措施施目前的工工资体系系中虽然然有岗效效工资，，但是了了采取平平均发放放的形式式，由于于缺乏考考核，没没有和个个人的表表现挂钩钩，造成成了另一一种大锅锅饭平均的激激励等于没有激励励2023/1/5问题之四四：薪酬酬制度不不透明、、信息不不对称造造成员工工不满意意倾向增增加无论是否实行行保密工资，，工资制度要透明，并且且能够严格来来执行，消除除制度之外的的随意化销售中心每个个月都是成千千上万的拿提提成，是怎么么算出来的？？搞承包的效益益好时多拿，，效益不好或或者收入低于于其他部门的的时候，为了了平衡，也千千方百计的增增加收入，制制度执行的严严肃性跑哪里里去了？员工的反应销售中心一线线人员拿提成成我们没有意意见，后方人人员和我们做做同样的活，，为什么拿得得比我们多各单位都是业业务流程中不不可分割的部部分，为什么么只有他们直直接和销售收收入挂钩？资料来源：开开发部调查问问卷2023/1/5其中，其他部部门的员工对对销售中心的的意见较大………考虑到作为企企业的最终利利润实现单位位，采取有针针对性的倾斜斜，调动销售售人员的积极极性，缩小和和外部的差距距是目前销售售中心采取底底薪+按照回回款额提成这这种工资结构构的主要原因因执行效果销售中心内部部的大锅饭没没有消除，一一些销售中心心的二线人员员也采取和回回款额挂钩的的办法，但是是提成后的收收入超过部机机关从事相同同职能工作的的人员很多，，造成员工意意见较大初衷2023/1/5员工的观点：：员工对岗位位的价值创造造与薪酬水平平的看法资料来源：开开发部调查问问卷1、谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的回报高2、不管是什么人，市场经济应该根据外部人才市场定价付酬3、大家都努力工作，就应该获得相同的报酬，不管在什么部门，从事什么工作87.91%38.14%19.53%2023/1/5员工的观点：：员工认为在在设定工资结结构时，岗位位价值是首先先要考虑的因因素此图采用百分分比排位资料来源：开开发部调查问问卷2023/1/5员工的观点：：应该引进浮浮动工资大部分员工认认为应该引入入浮动工资，，并且浮动工工资的比例在在10%—30%之间比比较合适。设设立浮动工资资也就是绩效效工资的目的的是体现员工工工作努力程程度和因此产产生的绩效产产出。引入浮浮动工资可以以使员工的收收入与绩效直直接挂钩，有有利于促进员员工努力工作作。对于是否应该该引入浮动工工资，员工有有以下观点：：是否应该引入入浮动工资浮动工资占工工资收入的比比例资料来源：开开发部调查问问卷2023/1/5解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规规划人员配置招聘考核薪酬培训与发展展总结2023/1/5开发发部部和和员员工工对对培培训训的的定定位位不不正正确确，，仅仅将将培培训训作作为为评评职职称称的的一一个个条条件件，，培培训训内内容容的的设设计计缺缺乏乏针针对对性性培训训需需求求分分析析制定定培培训训计计划划培训训实实施施培训训成成果果的的评评价价员工工是是否否需需要要培培训训，，哪哪些些人人需需要要培培训训什么么人人可可以以接接受受培培训训，，多多长长时时间间开开展展一一次次培培训训培训训的的内内容容是是什什么么，，采采用用什什么么样样的的方方式式培训训的的效效果果如如何何，，是是否否满满足足需需要要，，是是否否需需要要再再培培训训员工工没没有有自自主主的的提提出出培培训训的的要要求求，，开开发发部部也也没没有有相相应应的的调调查查开发发部部内内部部培培训训力力度度不不够够，，以以总总公公司司培培训训为为主主培训训的的内内容容不不符符合合员员工工的的需需求求，，仅仅仅仅是是为为了了应应付付评评职职称称的的需需要要只要要参参加加培培训训就就可可以以，，没没有有人人在在乎乎培培训训结结果果2023/1/5目前开发发部组织织的培训训不能充充分满足足员工的的需求为员工提提供的培培训机会会少，一一些能力力强、有有发展潜潜力的员员工由于于事务性性工作过过多，没没有时间间也没有有机会参参加培训训，不利利于员工工个人和和开发部部整体的的长期发发展。员工迫切切需要参参加的培培训员工参加加过的培培训资料来源源：开发发部调查查问卷为员工提提供有针针对性的的教育机机会，是是对人才才的一种种重视和和培养。。然而目目前开发发部的培培训结构构，没有有完全针针对员工工对培训训的各种种需求，，且只有有三成多多的员工工认为目目前接受受的培训训对自己己帮助很很大。2023/1/5员工没有有接受职职业生涯涯规划的的指导，，不明确确在开发发部的个个人发展展方向录用时无无明确的的在开发发部发展展方向的的指导上级与人人员的沟沟通不足足，缺乏乏对员工工发展的的支持和和引导目前的岗岗薪制不不能鼓励励员工自自主学习习，提高高技能培训聘用使用考核激励人员凭感感觉摸索索提高自自己,公公司的培培训不满满足需要要未帮助员员工很好好的分析析自身，，考核绩绩效未成成为引导导发展的的标准并并反馈个人感受受不到公公司的关关心和指指导，缺缺乏外在在驱动力力没有合理理的激励励措施，，以工作作动力为为主的内内部驱动动力不能能持久员工在开开发部发发展方向向不明不知道何何去何从从2023/1/5开发部为为员工提提供的发发展机会会不充足足，员工工没有足足够的上上升空间间，不利利于企业业的长期期稳定问卷显示示34.56%员工认认为职位位晋升可可以更好好的提高高积极性性和创造造性问卷显示示43.37%的年轻员员工(35岁以以下)认为晋升升机会是是选择工工作的主主要因素素员工有高高的素质质和好的的心愿，，但是没没有得到到充分的的激励与与发展机机会影响员工工的积极极性，造造成人员员流失隐隐患然而九成成员工认认为自己己没有什什么机会会晋升资料来源源：开发发部调查查问卷2023/1/5目前开开发部部各部部室主主任/副主主任实实际上上从事事的不不是真真正意意义上上的管管理职职位，，而是是更多多地承承担了了技术术主管管的任任务现状原因后果很多人人数较较少的的部门门，全全部员员工只只有5、6个人人，却却有2、3个主主任/副主主任，，中高高层管管理群群体过过于庞庞大业绩好好、能能力突突出的的各类类专业业的人人员没没有自自己独独立的的晋升升渠道道，他他们被被提拔拔后只只能到到管理理岗位位任职职专业人人员到到了管管理岗岗位上上变成成了一一个““高级级”的的技术术人员员，而而没有有发挥挥管理理者应应有的的作用用少了一一个优优秀的的专业业人才才，却却多了了一个个蹩脚脚的管管理者者2023/1/5这种局局面是是由于于开发发部单单轨晋晋升通通道造造成的的管理岗岗位有有限，，无法法满足足所有有人晋晋升的的需要要缺乏多多种晋晋升通通道，，没有有为专专业人人员设设置可可供发发展的的岗位位不到管理理岗位，，薪酬及及待遇再再无提升升余地，，职位晋晋升是唯唯一途径径只有到了了管理岗岗位才能能有所改改变，影影响专专业人员员专注于于研究，，发展技技术，增增强公司司技术实实力懂专业的的人不一一定懂管管理，不不是专业业技术优优秀的人人员都适适合走管管理岗位位管理职位位毕竟有有限，满满足不了了发展需需求财务人员员工程技术术人员行政人员员各专业人人员其他人员员2023/1/5解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规划划人员配置招聘考核薪酬培训与发展总结2023/1/5总结：目前开开发部急待解解决三大矛盾盾激励与约束不不匹配利益与贡献不不匹配发展愿望与用用人机制不匹匹配权力和利益下下放到个人，，但是没有相相应的监督手手段个人的职责、、能力和努力力程度没有通通过收入体现现出来员工有能力、、有意愿为公公司创造价值值，但是没有有机会考核薪酬设计培训与职业生生涯规划2023/1/5解决方案导读问题剖析问题呈现2023/1/5开发部发展展到今天需需要转变人人力资源管管理的思路路人治的特点点人为因素太太多不利于于企业的进进一步发展展易形成集权权化、随意意性的管理理揣摩领导意意图，看上上级脸色行行事扼杀积极性性和创造性性，造成人人才流失规范化管理理的特点市场经济发发展的必然然有章可循，，有法可依依目标明确，，利于竞争争信任员工和和培养员工工，利于企企业的进一一步发展易形成积极极进取的良良好的工作作氛围人为企业服服务企业为人服服务2023/1/5开发部解决决人力资源源问题的当当务之急是是设立真正正意义上的的人力资源源部门，并并明确其主主要职责制定符合公公司战略发发展总体目目标相适应应的人力资资源长期、、中期、年年度规划；；根据公司运运行体系要要求，完善善公司管理理架构，合合理人员配配置，进行行职务分析析并制定职职位说明及及有关人力力资源管理理制度；组织和实施施公司人力力招聘、培培训、考核核、激励、、薪酬、晋晋升等工作作；制定年度人人力资源管管理计划并并组织实施施；了解国家及及地方劳动动法律关系系，处理劳劳资关系，，办理员工工劳动合同同、社会保保障等工作作。对派往子公公司的产权权代表、董董事，对分分/子公司司的高级管管理人员制制定绩效评评价体系；；建立公司中中高层后备备力量档案案，并提出出其职业生生涯计划；；推进干部改改革，实现现与人才市市场的接轨轨；并关注注人力市场场动态，定定期组织调调研，并提提供调研报报告；处理员工关关系，解决决纠纷；关关注员工动动态，促进进内部沟通通。2023/1/5确定公司培培训需求，，负责公司员员工培训工工作的实施施负责培训课课程的立项项、开发教教材和确定定讲师负责培训结结束后的评评估工作参与公司员员工职业生生涯设计在职责明确确的基础上上合理分工工，保证人人力资源部部门的岗位位配置充足足、高效负责公司人人力资源规规划和开发发工作负责公司招招聘规划薪酬福利规规划业绩评估与与激励机制制设计人员培训与与发展规划划员工工关关系系管管理理工资资管管理理，，包包括括工工资资核核定定、、奖奖金金分分配配以以及及各各种种月月度度、、年年度度报报表表及及审审批批单单的的编编制制。。工资资核核算算，，建建立立职职工工收收入入台台帐帐核定定各各项项保保险险基基数数，，上上报报报报表表及及审审批批单单劳资资合合同同及及用用工工管管理理人力资源部部长薪酬管理培训管理人事管理负责责公公司司员员工工的的招招聘聘工工作作，，并并进进行行人人事事调调配配对公公司司员员工工业业绩绩进进行行考考核核、、建建立立考考核核档档案案定期期提提供供公公司司人人员员结结构构分分布布状状况况负责责员员工工晋晋升升的的管管理理职称称管管理理，，组组织织、、申申报报各各类类人人员员的的报报名名与与评评审审，，职职称称统统计计2023/1/5开发发部部人人力力资资源源体体系系建建立立的的原原则则：：以以人人为为本本，，企企业业与与人人互互动动服服务务，，强强化化制制度度建建设设和和执执行行原则一：人力力资源管理的的目标从开发发部整体经营营目标出发进进行考虑原则二：通过过定岗定编，，优化人才结结构原则三：立足足于开发部目目前状况考虑虑其可行性原则四：以薪薪酬考核制度度为核心，立立足于绩效体体系原则五：以员员工培训发展展为宗旨，致致力于建立优优秀员工队伍伍2023/1/5人力资源体系系中各个组成成部分要有机机地结合在一一起人力规划招聘考核培训发展外部供给内部供给人才需求薪酬晋升内部需求激励2023/1/5解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规划划人员配置招聘考核薪酬培训与发展2023/1/5有针对对性地地进行行人力力资源源规划划，从从开发发部长长远发发展角角度建建设高高素质质员工工队伍伍规划目目标壮大前前期开开发队队伍强化营营销和和销售售有效制制约和和激励励整体建建议加强人人员培培训、、发展展，提提高招招聘质质量，，加大大招聘聘力度度加大营营销队队伍和和技术术队伍伍建设设建立完完善的的考核核机制制，以以识别别绩效效优异异的员员工2023/1/5人力资源规规划的出发发点是针对对目前人员员存量与未未来企业发发展中人员员需求的差差距制定补补足计划分析目前人人力资源状状况，清楚楚目前人员员存量的优优势和劣势势制定未来发发展规划，，考察当前前人力状况况与未来需需求的人力力状况之间间的关系如果存在差差距，则制制定一个有有效的计划划来弥补这这种差距短缺过剩招聘裁员人力资源规规划通过定岗定定编来实现现2023/1/5解决方案案导读问题剖析析问题呈现现人力资源源规划人员配置置招聘考核薪酬培训与发发展2023/1/5进行系统统的工作作分析，，明确岗岗位职责责，合理理有效地地进行岗岗位分工工使招聘工工作有据据可依，，规范运运作使工作分分配更具具科学性性，系统统性确定工作作要求，，以建立立适当的的指导与与培训内内容；确定工作作之间的的相互关关系，以以利于合合理的晋晋升、调调动与指指派；为制定考考核程序序及方法法提供依依据为改进工工作方法法积累必必要的资资料，为为组织的的变革提提供依据据为确定组组织的人人力资源源需求、、制定人人力资源源计划提提供依据据工作分析析的目的的：2023/1/5工作分析析的内容容基本资料料工作描述述任职资格格说明工作环境境职务名称称直接上级级职位所属部门门工资等级级工资水平平所辖人员员定员人数数工作性质质工作场所所工作环境境的危险险性职业病工作时间间特征工作的均均衡性工作环境境的舒服服程度工作概要要工作活动动内容工作职责责工作结果果工作关系系最低学历历工作的年年限和经经验一般能力力兴趣爱好好个性特征征性别、年年龄特征征体能要求2023/1/5解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规划划人员配置招聘考核薪酬培训与发展2023/1/5根据工工作分分析结结果，，结合合公司司目前前人力力需求求开展展招聘聘工作作原则“公开开”、、“平平等””、““高效效”、、“择择优””招聘需需求现有职职位的的空缺缺业务扩扩大的的需要要公司对对组织织机构构有所所调整整的需需要调整不不合格格的员员工队队伍为确保保公司司发展展所需需的人人才储储备急需的的外来来资深深人士士突发的的人员员需求求招聘形形式内部招招聘（（竞聘聘）外部招招聘（（竞争争对手手处挖挖人、、校园园招聘聘、人人员推推荐、、猎头头公司司与人人才市市场））2023/1/5人员招招聘工工作责责任的的划分分制定整整体用用人计计划办理招招聘广广告的的审批批手续续招聘广广告的的联系系刊登登应聘信信件的的登记记笔试组组织公司情情况介介绍体格检检查和和背景景调查查正式录录取通通知的的发放放办理录录取报报到手手续负责录录用人人员的的培训训招聘聘计计划划的的制制定定和和报报批批招聘聘岗岗位位要要求求的的填填写写新岗岗位位职职务务说说明明的的撰撰写写笔试试考考卷卷的的设设计计应聘聘人人员员的的初初选选面试试和和候候选选人人员员的的确确定定人力资源源部门的的内容和和职责用人部门门的内容容和职责责2023/1/5内部招聘聘流程发布内部部招聘信信息应聘者前前来应聘聘人力资源源部初步步筛选合格主管领导导/经理理办审批批面试甄选选小组面面试按岗位要要求评估估必要测试试合格不进行人人事调动动否是同意否是公布人事事调动名名单办理调动动手续否是是2023/1/5外部招聘聘流程发布招聘聘信息应聘者前前来应聘聘合格者主管领导导/经理理审批面试小组组复试按岗位评评估办理入职职手续、、确定试试用目标标试用期考考察办理转正正手续不合格者者勉强合格格者人力资源源部初试试是否接受受决定录用用输入外来来人才储储备库否是否是人力资源源部初步步筛选不录用体检合格格合格者勉强合格格者不合格者者不合格者者合格者必要测试试2023/1/5解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规规划人员配置招聘考核薪酬培训与发展展2023/1/5考核驱动着着整个人力力资源管理理流程的运运行，对人人力资源管管理的顺利利进行有重重大意义招聘个人发展职责任命业绩评估招聘的类型和人数数进行必要的的职位重组以满足足晋升或解聘的目目标依据考核结结果发放绩绩效工资使直线主管管能更好地地提供指导导员工使员工能更更好的挖掘掘自身的培培训需求对人力和现现有的职责责/任务进行评估估找出有潜力力的员工薪酬组织设计2023/1/5考核体系设设计的原则则客观性原则则全面性原则则相关性原则则效率性原则则针对性原则则能够定量的的指标尽量量量化，不不能定量的的指标通过过详细、全全面的描述述定性的分分析，使主主观性尽可可能降低通过不同的的考核人员员（上级、、同级、下下级、自身身），不同同的考核维维度（态度度、能力、、业绩），，全面反映映考核对象象的情况每类考核人人员只针对对熟悉并有有密切关系系的部分对对考核对象象进行考核核，例如同同级部门管管理者考核核周边绩效效，同事考考核合作精精神，下级级考核管理理能力等在较少的时时间、人力力投入的条条件下，取取得较为客客观的考核核结果对于不同职职位、不同同部门的考考核对象，，各考核主主体（上级级、同级、、下级、自自身）评价价结果权重重不同，各各考核维度度（态度、、能力、业业绩）所占占比例不同同2023/1/5开发发部部建建立立考考核核体体系系要要解解决决几几个个重重要要问问题题获取取对对系系统统的的支支持持选择择适适当当的的评评价价工工具具选择择评评定定者者应用用考考核核结结果果保证证评评估估公公平平获取取高高层层管管理理者者的的支支持持获取取直直线线经经理理的的支支持持寻求求员员工工的的投投入入注重重实实用用性性成本本（（开开发发成成本本、、执执行行成成本本））与与考考评评效效益益成成比比例例根据据工工作作性性质质的的不不同同采采取取不不同同的的考考核核方方式式决定上级、下下级、同事、、自我评价的的范围以及权权重根据不同考核核对象的工作作性质确定不不同的考核频频率考核结果没有有应用等于没没有考核将考核结果应应用于薪酬、、晋升等不同同方面对不同人考核核虽然采用不不同方式，但但是要保持相相同的尺度，，不允许特殊殊照顾建立员工投诉诉系统，保证证评估的公平平性2023/1/5整个公司从上上而下建立起起全面考核的的观念，健全全各项考核制制度，完善各各层次人员的的考核职能合理授权，推推动考核制度度建立制定具体制度度，组织考核核的执行直线主管高层领导人力资源部积极配合人事事部门，贯彻彻本部门的考考核工作设定目标执行考核普通员工认真对待和执执行考核有效反馈人事决策改进建议2023/1/5不同考核对象象的考核主体体与考核频率率上级考核同级考核下级考核总经理100%高层管理人员（不含总经理）50%30%20%职能部门负责人50%30%20%科员70%30%工人100%考核频率采取季度考核核的方式，一一年四次，这这样既可以避避免月度考核核导致的考核核成本加大弊弊端，也避免免了因为考核核期限过长造造成的员工绩绩效不能及时时反馈的弊端端季度考核与年年度考核结合合2023/1/5不同考考核对对象、、不同同维度度的指指标权权重考核总体体维度能力考核核业绩考核核态度考核核从工作过程程中展现的的能力体现从工作结果果体现从工作过程程角度体现现要基于不不同岗位位的特点点设置指指标的权权重2023/1/5考核因素素定义表表态度考核积极性协作性

是否主动协助上级、同事做好工作是否能保持与同事良好的合作关系责任性

对工作的失误是否往往逃避责任或辩解对上司是否有敷衍的现象纪律性是否能遵守工作规、标准，以及其他规定是否能够保守公司的秘密与技术成果业绩考核是否积极极地学习习业务、、工作上上所需要要的知识识对工作是是否有抵抵触情绪绪、严重重程度如如何是否主动动承担一一些额外外任务是否经常常提出新新的思路路和合理理化建议议任务绩效效管理绩效效周边绩效效从本职任任务完成成结果角角度评价价从管理工工作的结结果角度度评价从对相相关部部门服服务的的结果果角度度评价价2023/1/5能力考核知识学习力理解判断力

开拓创新力协调交涉力指导统帅力沟通协调服务沟通监督指导

是否具备本职工作所必需的管理理论和知识能否快速吸收并掌握新的理论和方法能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法能否创造性地解决工作中的问题

能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效实现目标能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通在交涉过程中能否求同存异，避免冲突，减少摩擦

是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标能否与下属保持良好的关系

能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题能否提供优质高效的服务

能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属的个性和能力合理地给予及时必要的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议说明：：以上上指标标除沟沟通、、协调调、服服务由由相关关部门门或同同事考考核，，沟通通、监监督、、指导导由下下级考考核外外，其其他指指标均均由直直接上上级考考核。。考核因因素定定义表表（续续）2023/1/5总经理理董事会会考评业务领导主要维维度：：绩效（（业务务绩效效、管管理绩绩效））能力注：任任务绩绩效中中的财财务指指标是是否决决性指指标权重：：100%考核结结果应应用：：与年底底奖金金挂钩钩考核频频率：：每年考考核一一次总经理理由董董事会会考核核2023/1/5对中高高层管管理者者（总总经理理除外外）的的评价价采取取360度度的考考评方方法，，考核核主体体的考考核维维度及及权重重各有有不同同相关部部门副总/部门门经理理相关部部门下级人人员上级业务配合业务配合考评考评考评考评业务领导业务指导主要维维度：：绩效效（任任务绩绩效、、周边边绩效效、管管理绩绩效）），能能力（（管理理能力力、专专业知知识技技能））权重：：50%主要维维度：：绩效效（周周边绩绩效））权重：：30%主要维维度：：能力力（管管理能能力））权重：：20%考核结果应应用：季度业绩考考核与每月月绩效工资资挂钩，年年底整体考考核与晋升升/晋级和和培训发展展挂钩考核频率：：每季一次，，年底一次次2023/1/5对科员采采取直接接上级和和同事考考核方法法，考核核主体的的考核维维度及权权重各有有不同同级人员员被考评人人员上级业务协作考评考评业务领导主要维度度：绩效效（任务务绩效）），态度度（考勤勤、纪律律性、服服务态度度、合作作精神）），能力力（专业业知识技技能）权重：70%主要维度度：态度度（服务务态度、、合作精精神）权重：30%考核结果果应用：：季度绩效效考核与与每月绩绩效工资资挂钩，，整体考考核年底底奖金与与职称评评定、晋晋升/晋晋级挂钩钩考核频率率：每季一次次，年底底一次2023/1/5对工人的的评价应应采取直直接上级级考评方方法被考评人人员上级考评业务领导工人考核核主要维维度：绩绩效（工工时考核核），态态度（考考勤、纪纪律性、、服务态态度、合合作精神神），能能力（专专业知识识技能））权重：100%考核结果果应用：：每季绩效效考核与与每月绩绩效工资资挂钩，，年底整整体考核核与晋级级和年终终奖金挂挂钩考核频率：每季度一次，，年底一次2023/1/5考核结结果的的确定定上级考考核分分数=考核结结果+×权重同级考考核分分数+×权重下级考考核分分数×权重能力指指标