XXXX企业战略的目标绩效管理能力提升

基于企业战略的目标绩效管理能力提升

上海熙茂企业管理咨询有限公司引子：管理效率迷失原因分析与对策上篇：目标绩效管理思维构建第一章：从企业生存发展的内在逻辑中认识管理互动：从管理困惑看团队的目标管理短板

第二章：基于企业战略的目标与目标管理概述互动：目与标游戏解读;如何让团队“知其然，知其所以然？”第三章：管理者的目标管理思维构建案例与互动：部门管理矩阵图、部门管理思维图编制中篇：目标制定与分解第一章:目标提取与制定互动练习：四维法的应用、部门目标制定第二章：公司目标分解互动练习：公司目标分解表目录互动练习：公司目标分解表第三章：部门目标分解---如何落实到人互动练习：部门岗位目标提取与分解表第四章：公司三级目标管理指标体系编制互动练习：三级目标指标体系表编制下篇：目标执行与提升改善第一章：目标实施与执行互动：WBS工具表、目标执行的沟通第二章：目标执行过程

“检查与控制”与问题管理互动练习：执行看板与问题管理、执行流程节点控制第三章：基于沟通的目标执行检查与改善互动：案例分析；绩效目标差异分析与改善；改善表第四章：基于沟通的目标绩效评估与应用案例与互动：目标绩效考核成绩应用矩阵图引子：部门管理效率迷失的现象及原因与对策第一章：从企业生存发展的内在逻辑中认识管理互动：从管理困惑看我们团队的目标管理短板

第二章：基于企业战略的目标与目标管理概述互动：目与标游戏解读案例与互动：如何让我们“知其然，知其所以然？”第三章：管理者的目标管理思维构建案例与互动：部门管理矩阵图、部门管理思维图编制上篇：目标管理思维构建第一章：从企业生存发展的

内在本质中认识管理1.1企业生存发展的内在本质认知1.2企业管理的本质认知1.3企业管理者的管理定位再认知互动：从管理困惑看我们团队的目标管理短板

企业生存发展的本质四要素逻辑关系图BSC更依赖于出色的员工队伍和优秀的内部运作和流程更好的财务回报（利润）来自更满意更忠诚的客户管理者的可为、作为和有为的地方，就是通过建立管理系统确保四个要素互相促进发展。1.1企业生存发展的内在本质认知1.2企业管理的本质认知什么是管理？---通过协调其他人的活动到达与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。（见《管理学》罗宾斯）。管理的本质是什么？---就是通过管理思维和管理工具方法的运用，实现管理的目的！企业管理，就是通过建立管理系统确保企业生存发展的四个要素互相促进发展。1.3基于企业战略的

目标绩效管理的核心理念企业为何会生存发展？人类以自己的语言形式来诠释事与物时，所归纳或总结的思想、观念、概念与法则，称之为：理念目标绩效管理的理念是指什么？---我们对企业绩效管理的思想和观念和法则。目标绩效管理的核心理念1、以战略为导向

2、四维度视角

3、价值创造链现代企业管理的科学实践告诫我们：在企业管理中应该倡导：三大核心理念驱动企业战略目标实现！投入＜产出不迷失不迷糊不迷乱第二章：基于企业战略的目标

与目标管理概述2.1目标是什么？企业战略目标的特征及作用2.2基于企业战略的目标管理是什么?---方法论基础2.3基于企业战略的目标管理内涵及意义、作用2.4基于战略的目标管理过程的三个共同及方法互动：目与标游戏解读互动：目与标游戏解读目98710的标2.1目标是什么？企业战略目标的特征及作用目标是什么？目标

(goal,target)是个人、部门或整个组织所期望的成果。就是在一个特定的时间和特定的成本之下，所要实现的一个特定的、可衡量的成果。目标与目目的的区区别战争：今今天0点拿下四四号阵地地体育：今今天决赛赛跑出百百米十秒秒成绩读书：周周内把德德鲁克的的《管理的实实践》看完员工：下下班前完完成出勤勤人数统统计A.您读大学学为了什什么？B.你的人生生目标是是什么？？C.公司对管管理人员员的培训训是为了了什么？？D.早会开来来干什么么?区别点目标目的着眼点工作结果意义和作用时间点阶段的长远的关系点通过若干任务的执行实现通过若干目标的实现达到衡量点量化描述目标的特征：以目的方向一致；以目的的具体化为聚焦点；结果数据化，可衡量；企业战略略目标的的特征及及作用企业战略略及其战战略目标标企业战略略目标管理理，就是由管管理者与与被管理理者共同同制定可可测量的的绩效目目标，并并定期检检查其完完成情况况的一套套方法、、工具。。也叫MBO。是管理的工工具之一一！目标绩效管理是对实现企业战略的目标绩效的过程的循环管理。它不是设障碍，是给企业战略目标承担者一套管理和改善的科学方法、流程和知识技能展现、发挥的系统方法和管理工具，以帮助目标承担者和管理者消除实现绩效目标的一切障碍的活动，最终实现企业的战略目标。绩效：（Performance）是组织为为实现其其目标而而开展的的活动在在不同层层面上的的有效输输出。绩绩效是成成绩与成成效的综综合。2.2基于企业业战略的的目标绩绩效管理理是什么么?---方法论基基础2.3基于企业业战略的的目标绩绩效管理理内涵及其意义义、作用用2.3.1实施目标标绩效管管理的基基本条件件三个硬条条件健康的企业文化满意的激励机制顺畅的沟通平台战略、组织体系四个软条条件工具方法论指标体系考核架构分为四部分：：目标绩效指指标、考核架架构、工具方方法论、支持持系统2.3.2基于企业战略略的目标绩效效管理系统的构成内涵目标绩效管理工具方法论流程、制度、表格目标绩效方法论目标考核架构基于战略的指标基于职能的指标基于态度的指标基于能力的指标目标绩效指标体系畅顺的沟通平台清晰的发展战略、组织职位体系满意的激励机制健康的企业文化2.3.3目标绩效管理理的意义与作作用10有助于解决公司战略目标的传递与分解问题有助于解决公司绩效不断的持续改进和提升问题有助于解决公司的分配与与激励挂钩问题有助于建立企业的绩效文化问题有助于解决企业持续共赢的内在引擎问题目标绩效管理理的公正性在于使员工的的能力、工作作投入、工作作业绩获得客客观的评价和和公平的回报报。目标绩效管理理的重要性在于目标绩效效改善过程使使得组织流程程和关键业务务流程获得持持续的改善。。

目标绩效管理共同制定目标和行动计划：确定目标、标准，制定并选择行动方案共同检查反馈：下级回报目标达成的进度、差异上级检查并予以支持、辅导共同控制目标达成方向和结果：检查目标达成结果、分析差异原因；提出改善计划，进入下一个计划周期。上级下级2.4基于战略的目目标绩效管理理过程的三个个共同企业战略第三章：管理理者的目标绩绩效管理思维维构建引子：什么叫叫管理思维？？3.1企业战略与经经营目标--“知其然，知知其所以然””的导向3.2问题方程式---“知其然，知知其所以然””的基础3.3部门管理矩阵阵图---“知其然，知知其所以然””的方法案例与互动：：部门管理矩矩阵图、部门门管理思维图图编制什么叫管理思思维？管理思维，是指管理者反反映管理对象象时所运用的的思考方式和和逻辑。包括对管理对对象的认知、、理解；对管管理目的、目目标的认知理理解判断，以以及管理方法法的取舍和运运用选择决策策观点。管理思维决定定管理成效。。3.1企业战略与经经营目标的解解读--“知其然，知知其所以然””的导向我们的企业战战略是什么？？我们的经营目目标又是什么么？让团队及属下下“知其然”“知其所以然”团队要打造士士气，就必须须激励，同时时不仅要求员员工对他所要要实施任务目目标能够“知其然”，更需要让员员工能够“知其所以然”。往西南!“知其然”OK，就这样“知其所以然”明确目标3.2问题方程式---“知其然，知知其所以然””的基础如何令到团队队成员目标明明确与清晰？？OK，要达到珠峰顶！“知其所以然”往西南!“知其然”3.2.1目标管理的前前提：问题思维的建建立---管理者的问题题方程式“目标管理”所探索的是如如何减少时间间浪费，以便便有效地完成成既定目标。。什么是问题？？问题=？问题？

？=-+÷\3.2.2目标不能持续续改善达成的的根源？---问题思维缺失失？目标现状（结果）差异问题问题问题思维缺失失？没问题的习惯惯3.3部门管理矩阵阵图---“知其然，知知其所以然””的方法如何塑造团队队的管理思维维？如何塑造团队队的管理思维维？组织职能大纲纲部门职能表岗位导入培训训1组织架构+核心业务流程程业务流程+管理要求作业流程+管理要求234岗位工作清单单作业流程+管理要求5上墙执行定期检查KPI考评、看板团队的管理思维模式第一章:目标提取与制制定互动练习：四四维法的应用用、部门目标标制定第二章：公司司目标分解互动练习：公公司目标分解解表第三章：部门门目标分解---如何落实到人人互动练习：部部门岗位目标标提取与分解解表第四章：公司司三级目标管管理指标体系系编制互动练习：三三级目标指标标体系表编制制中篇：目标标制定与分解解第一章:目标提取与制制定1.1目标设定的依依据1.2目标设定的SMART原则1.3目标设定技巧巧与量化方法法1.4公司战略主题题的目标提取取与制定1.5部门职能绩效效目标提取与与制定1.6部门岗位职责责绩效目标提提取与制定互动练习：四四维法的应用用、部门目标标提取与制定定1.1目标设定的依依据规划公司战略规划划公司经营计划划部门职能岗位职责3-5年战略规划年度经营计划划部门职能表职位职责表设定的依据：1.2目标设定的原原则任何一下工作作的结果如何何确保可行？？R-与关键职责相关S-明确可行的A-可达成的M-可衡量的T-有时间和资源限制的目标SMART原则1.3目标设定与量量化方法如何设定？如如何量化？目标目标设定的技技巧Don'ts□使用精确的，描述性语言“8H内回答客户的问题”

“第一季度20%时间用于测试设计”□使用积极的动词“增加”“取得”□保证说明明确“每天更新一次报告”□使用简单，有意义的衡量标准“减少10%的预算”□使用形容词/副词“对待客户表现专业”“加深对XXX软件的了解”□使用被动的动词“了解”“熟悉”□使用长篇泛泛而谈的话语在团队中增加客户满意度的意识”□使用复杂，模糊的衡量标准“把部门固定花费控制在预算之内”Do's经验：“动+名”OR“名+动”工作结果成本质量时间数量目标的量化方方法任何一项工作作，其结果均均可从四个方方面去衡量！！！1）运用BSC原理寻找企业业战略成功因因素和目标（战略目标KPI指标）BSC四纬度战略主题关键成功因素CSF（CoreSuccessFactor）KPIs财务客户内部流程学习成长企业战略描述述关键成功因素素战略目标CSF（CoreSuccessFactor）关键成功因因素。即驱动目标价值值实现的关键键要素、通常常也叫关键能能力、资源、、事件等等。。1.4公司战略主题题的目标制定定---运用BSC（四维度法））找寻战略主主题的目标1.5部门职能目标标提取与制定定---运用四维评价价法找寻目标标四维评价法（时间、成本本、数量、质质量）---运用四维评价价法寻找管理理“目标及KPI”管理目标目标（KPI）衡量方向数量质量时间成本销售任务供应商开发与管理客户满意度产品质量控制√√√√√√√√定义指标名称称确定衡量的方方法；设计指标的计计算公式。销售额增长率率=？合格供应商保保有率=？客户投诉率=？1.6部门岗位职责责绩效目标提提取与制定四维评价法---“工作结果”衡量标准：按时、按量、、按质、按预预算，完成。工作结果成本质量时间数量绩效目标的衡衡量标准什么么呢？！四维评价法（时间、成本、数量、质量）从岗位职责中中提取目标KPI指标岗位职责目标KPI指标（名称）数量质量时间成本1-跟踪供应商的生产进度，确保供应商按时按质按量交货,及时完成采购任务2-负责供应商与产品的开发,加强供应商管理和沟通\服务,不断提升信用度和忠诚度

3-加强成本分析与核算,努力降低采购成本

4-优化和降低在途库存,有效掌握采购时机,提高采购效率5-严格把好质量关,确保采购产品质量6-负责供应商\产品价格和原材料竞争对手等信息收集\分析\汇报7-积极参加学习,不断提升工作技能和职业素养四维评价法岗位：采购员员第二章：目标标分解2.1公司目标分解解层级设计2.2公司目标体系系图设计2.3公司目标分解解设定技巧互动练习：公公司目标分解解表2.1目标分解层级级设计企业目标(KPI)体系事业部目标（经营KPI）部门目标（职能KPI）岗位目标(KPI)生产部营销部客服部人资部财务部开发部A事业部B事业部公司的整体目标(战略KPI)ABC集团目标分解层级级最高管理层中层主管〔经理〕基层主管〔科长、主任、职员〕自上而下自下而上目标分解的程程序步骤目标分解的步步骤制定企业的总总目标及总目目标的展开，，再根据总目目标自上而下制定定部门目标和和个人目标。。将总目标层层层分解，逐级级落实，横向向协调一致；；自下而上，层层层向上确认认。事业部目标部门目标岗位目标公司的整体目标自下而上自上而下2.2公司目标体系系图设计目的：让团队队进一步可视视化理解和清清晰、确认。。2.3公司目标分解解设定技巧2.3.1公司司目目标标（（KPI指标标））分分解解设设定定研发采购生产销售财务人资公司战略目标地图2.3.2部门门目目标标（（KPI指标标））体体系系表表编编制制KPI价值值树树法法+目标标（（KPI指标标））体体系系表表贯彻彻““价价值值驱驱动动””理理念念将公公司司总总目目标标分分解解成成“KPI价值值树树图图””，并并将将总总目目标标分分解解到到事事业业部部和和职职能能部部门门，，形形成成“部部门门目目标标（（KPI指标标）体体系系表表””□根据据公公司司下下达达的的目目标标将将目目标标分分解解至至部部门门并并决决定定权权重重；；□制定定相相应应配配合合目目标标和和绩绩效效评评估估的的指指引引(制度度)；第三三章章：：部部门门目目标标分分解解---如何何落落实实到到人人3.1部门门目目标标提提取取与与目目标标体体系系构构建建3.2部门门目目标标分分解解到到岗岗位位的的技技法法3.3岗位位目目标标（（KPI）提提取取设设计计与与部部门门目目标标承承接接互动动练练习习：：部部门门岗岗位位目目标标提提取取与与分分解解表表为采采购购部部提提取取管管理理目目标标（（KPI）采购购部部门门:职能指标名称权重计算方法目标值数据来源采购业务执行采购成本控制采购品质控制供应商开发与管理员工培训课堂堂练练习习3.1部门门目目标标提提取取与与目目标标体体系系构构建建3.3岗位位目目标标提提取取设设计计与与部部门门目目标标承承接接岗位位目目标标提提取取设设计计3.3.1部门门与与岗岗位位目目标标审审核核确确认认部门门主主管管汇汇总总本本部部门门目目标标上上报报““部门门目目标标分分解解表表””。自下下而而上上，，层层层层向向上上确确认认。。上层层审审核核确确认认。。事业部目标部门门目目标标岗位位目目标标公司司的的整体体目目标标自下下而而上上3.3.2部门门与与岗岗位位目目标标确确认认签签约约上级级发发布布目目标标审审核核结结果果公司司与与部部门门主主管管签签约约部门门主主管管与与下下属属签签约约目标标管管理理责责任任书书（目目标标绩绩效效管管理理卡卡））（目目标标绩绩效效合合约约））第四四章章：：三三级级目目标标管管理理指指标标体体系系编编制制4.1公司司级级目目标标指指标标体体系系4.2部门门级级目目标标指指标标体体系系4.3班组组级级目目标标指指标标体体系系互动动练练习习：：三三级级目目标标指指标标体体系系表表编编制制4.1公司司级级目目标标指指标标体体系系公司司级级目目标标指指标标体体系系表表4.2部门门级级目目标标指指标标体体系系部门门级级目目标标指指标标体体系系表表4.3班组组级级目目标标指指标标体体系系班组组级级目目标标指指标标体体系系表表第一一章章：：目目标标实实施施与与执执行行互动：：WBS工具表表、目目标执执行的的沟通通第二章章：目目标执执行过过程“检查查与控控制””与问题题管理理互动练练习：：执行行看板板与问问题管管理、、执行行流程程节点点控制制第三章章：基基于沟沟通的的目标标执行行检查查与改改善互动：：案例例分析析；绩绩效目目标差差异分分析与与改善善；改改善表表第四章章：基基于沟沟通的的目标标绩效效评估估与应应用案例与与互动动：目目标绩绩效考考核成成绩应应用矩矩阵图图下篇：：目标标执行行与提提升改改善第一章章：目目标实实施与与执行行1.1目标执执行的的策略略1.2目标执执行的的方法法与技技巧1.3目标执执行的的沟通通技巧巧互动：：WBS工具表表、目目标执执行的的沟通通执行，，就是是未达达成目目标的的具体体行动动！就是行行和动动！行行动，，执行行。行云力团队执行力的意义就在于：一致行动，产生共振！达成目标，实现共赢！最高境界：1+1＞2力云迅速大量持续承担勤勉奋起1.1目标执执行的的策略略1.2目标执执行的的方法法与技技巧--实施沟沟通机机制、、建立立目标标绩效效看板板与绩绩效目目标转转变为为工作作任务务如何帮帮助下下属将将绩效效计划划的目目标转转换为为工作作任务务；或或与日日常岗岗位职职责工工作对对接；；关键点点：目目标制制定、、工作作计划划与进进度表表（WBS）如何帮帮助下下属在在日常常执行行工作作任务务时达达成目目标；；关键点点：问问题思思维、、工作作聚焦焦点（（行动动重点点）、、流程程与操操作标标准执执行。。如何帮帮助下下属在在日常常执行行工作作任务务时发发现偏偏差及及时纠纠正和和控制制；关键点点：数数据收收集与与分析析、问问题与与异常常管理理、阶阶段总总结与与报告告、绩绩效改改进计计划。。。1.3目标执执行的的沟通通技巧巧从目标绩效指标的方程式中找到聚焦点：集中力量和行动力解决“分子”集中力力量和和行动动力解解决““分子子”指挥机制报告机制高层中层基层组织系统组织是一个系统，一个具有内在联系的系统；——上情下达，体现为指挥机制；——下情上达，体现为报告机制。建立目目标执执行沟沟通机机制第二章章：目目标执执行过过程““检检查与与控制制”与与问题题管理理2.1目标执执行过过程的的控制制概述述2.2目标执执行过过程的的问题题管理理2.3目标实实施的的过程程控制制---沟通反反馈流流程2.4目标执执行过过程控控制的的关键键点和和要领领互动练练习：：执行行看板板与问问题管管理、、执行行流程程节点点控制制2.1目标执执行过过程的的控制制概述述目标执执行过过程的的控制制：主要是是方向向偏差差控制制；和进度度的控控制；；及问题题管理理。目标计计划执执行的的控制制（风险险管理理）Thequestion:“Whatcouldgowrong?”问题：：“可能会会出那那些差差错？？”风险：：就是是会损损害或或破坏坏计划的的事件件，能能够实实际造造成影响响的事事情。。不是每每件事事都会会按计计划进进行的的，因因此我我们需需要对对将会会影响响目标标计划划执行行的事件和情况况预测，做做好预防控控制！2.2目标执行过过程的问题题管理2.3目标实施的的过程控制制---沟通反馈将沟通机制加入到执行行中去。班组早晚会：每每天1次班组现场场会；部门周例会会：每周1次沟通、进进度报告；；主管报告会会：每周或或月向管理理层报告1次；部门月例会会：每月部部门全体进进度报告分分析；专题分析会会：跨部门门专题问题题分析会议议。会议现场看板确保：按时时，按质，，按量，按按预算，达达成目标！！目标数量时限预算质量2.4目标执行过过程控制的的关键点和和要领目标执行过过程控制的的关键点:每个环节的的四个方面面的100%达标。第三章：基基于沟通的的目标执行行检查与改改善3.1目标实施的的进度检查查3.2目标执行的的差异分析析---目标绩效不不达标的原原因分析3.3目标差异改改善互动：案例例分析；绩绩效目标差差异分析与与改善；改改善表3.1目标实施的的进度检查查按照进度表表准点检查查，掌握进进度数据。。查查查报表看板现场3.2目标执行的的差异分析析---目标绩效不不达标的原原因分析找出“差异异”数据，，分析不达达进度“原原因”。目标绩效不不达标的原原因分析3.3目标差异改改善互动：绩效效目标差异异分析与改改善；改善善表目标现状（结果）差异=20%需要进一步步改善1098765432187654321等待动作次品管理人才过量库存搬运加工持续改善九大浪费3.3.2改善的方法法、技巧和和目标等待动作次品管理人才过量库存搬运加工持续改善九大浪费持续提升个人、部门、组织的绩效，最终实现企业战略目标！第四章：基基于沟通的的目标绩效效评估与应应用4.1目标绩效评评估的方法法4.2目标绩效考考核成绩应应用建议案例与互动动：目标绩绩效考核成成绩应用矩矩阵图4.1.1考核评估标标准：建立合理的的考核标准准基础清晰科学的的部门“职职能表”““部门KPI指标体系””清晰科学的的岗位“职职责工作清清单”“能能力素质指指标评价标标准表”KPI目标值的““跳起来够够得着！””的共识标标准。（上年实际际+改进提升计计划+发展参考））合理有积极性的考核评价标准4.1目标绩效评评估的方法法每一个目标标绩效的结结果均以数数据表达；；数据来源原原则上由第第三方部门门工作据预预设的数据据系统流程程节点的数数据报告；；评价人和被被考核人均均以数据提提出报告和和分析意见见；4.1.2考核评估方方法：建立科学的的数据收集集系统，客客观展示结结果，实现现数据系统统自动考核核。量化评价数据说话各主管人在在了解实绩绩数据基础础上分析确确认量化的的评价分数数；并审核核是否错误误；双方在沟通的基础础上进行分分析目标成成绩差异；；找出原因因；双方就考评评结果达成成一致意见见，并在考考核表上签签名；将目标考核核表提交绩绩效考核管管理部门汇汇集存档。。4.1.3目标绩效考考核模式的的选择垂直式180°或360°模式上级下级内部客户外部客户员工主管评委会4.2目标绩