XXXX 运营转型五步法

运营转型五步法2010年4月机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止运营转型培训教材讲座提纲什么是运营转型项目？运营转型项目开展的五步法1什么是运营转型？运营转型是指以根本性转变为基础，并通过对能力、心态、系统和流程的持续改善，从而帮助系统向更高业绩水平转变并实现业绩目标的过程结构和范围（部分）价值流的持续和逐步变革与总体业务目标挂钩的具体改进目标综合协调卓越运营（运营系统、管理系统、理念行为）的三个方面是解决系统问题的更大范围转型的一部分；没有这种转型，本地改进也将得到侵蚀偏重行动，75%的时间花在变革的实施上一个标准的、具有固定周期（一般为4个月）并可以复制的流程参与人员一线员工和管理层将共同制定和体验新的工作方式，并由衷为其所带来的好处所信服由当地各部门管理人员领导，并解决他们日常遇到的大部分问题，从而赢得他们的参与和承诺全职参与的专家在变革集中时期提供技术方面的指导、模范带头作用以及辅导作用，通过技能传授，逐步培养变革骨干承担起领导职责资料来源：麦肯锡2

运营转型项目是集团运营转型项目中的重要组成部分资料来源：麦肯锡*****************能力培养和培训1（3)抚顺铝业全面诊断及速赢改善[7]+(25)第三批6家电解铝厂[12]+(60)第一批2家氧化铝厂推广[8]+(40)能力培养和

培训山西分公司氧化铝运营转型试点[5]+(25)第二批4家电解铝厂全面诊断速赢改善[12]+(60)华泽、华圣、兰州电解铝全面诊断及速赢改善[12]+(38)CBS设计和建立(人员和能力培养工作共享)CBS推广和完善(人员和能力培养工作共享)抚顺铝业运营系统深入改善(5)第二批3家氧化铝厂推广[9]+(60)运营学院1(3)**

*运营系统转型中铝业务系统(CBS）3在运营转型项目中，约75%的时间致力于变革的实施思考行动/实施25%75%诊断设计计划能力培养建立工作流建立标识管理指导经理注重质量资料来源：麦肯锡4设计计划实施固化完善准备诊断运营转型项目分5个步骤进行完善新流程并使之标准化确保向持续改善的过渡组建小组沟通收集数据规划行动对运营系统的各个要素进行诊断对管理系统的各个要素进行诊断对理念行为的各个要素进行诊断设计运营系统的未来状态验证目标设计支持新的运营系统的管理架构确定相应理念行为以强化新的工作方式按工作流制定策略性实施计划确定所需资源认清实施风险稳定改进跟踪进程协调关联的各项举措资料来源：麦肯锡5运营转型项目的周期取决于多种因素设计计划实施固化完善准备诊断整个价值流未来状态的相似性超市：相同装配：不同的地点制造不同的部件当前的标准化程度银行：统一严格钢铁：无标准操作工的作息时间表造纸厂：三班倒银行：9:00-5:00操作的复杂性装配：诸多流程变化零售：流程简单经理的时间安排生产线经理侧重于运营经理任务繁重当前的组织设计数据资源的可获得性/质量无小组领导小组领导到位高质量的数据和资源2周4周6周12周12周6周12周6周稍短稍长稍长稍短2周10周稍短稍长稍长稍短稍长稍短稍短稍长稍长稍短试点阶段会揭示组织可变革的程度，从而确定运营转型的程度一旦确定，在一个业绩转型项目中的所有运营转型的周期都为标准统一的没有数据，很少变革历史资料来源：麦肯锡6高级管理层需要在运营转型项目中起到积极和明显的作用积极参与了解根本原因每周进度汇报一线检查不仅仅是...概念的讨论注重实际的培训...而且还要资料来源：麦肯锡7讲座提纲什么是运营转型项目？运营转型项目开展的五步法8运营转型项目分5个步骤进行设计计划实施固化完善准备诊断完善新流程并使之标准化确保向持续改善的过渡组建小组沟通收集数据规划行动对运营系统的各个要素进行诊断对管理系统的各个要素进行诊断对理念行为的各个要素进行诊断设计运营系统的未来状态验证目标设计支持新的运营系统的管理架构确定相应理念行为以强化新的工作方式按工作流制定策略性实施计划确定所需资源认清实施风险稳定改进跟踪进程协调关联的各项举措资料来源：麦肯锡9准备阶段段组建小组组沟通收集数据据制定工作作计划发现当地地存在的的问题小组选择择小组建设设小组培训训小组启动动进行实际际准备和和后勤明确的问问题定义义建立沟通通渠道（向上和和向下））与受诊断断影响的的人员进进行沟通通进行实地地考察以以了解浪浪费、波波动性和和不灵活活性的程程度收取前期期数据审核流程程指南对不同但但协同一一体的三三个要素素进行规规划列出所需需的分析析确定小组组成员的的职责准备模拟拟报告制定总体体项目计计划审核当地地业务限限制与各部门门经理开开会以了了解他们们的困扰扰设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为1资料来源源：麦肯肯锡10组建小组组–成员选择择能看到内内外部发发展可贡献知知识，并并分析和和测试建建议实干家能善于听听取反馈馈能与转型型小组和和自己的的组织进进行沟通通选择沟通通能力和和技能具具佳，并并能领导导进行未未来举措措的人员员小组成员员要求举例资料来源源：麦肯肯锡11工作数据库示意准备拆避雷器避雷器试验接线避雷器电气试验断路器试验机械特性试验开后仓盖及拆电缆头机械特性试验准备断路器1流变试验安装避雷器断路器2流变试验安装电缆头及后仓盖整理工具准备准备准备调换、校验开关柜1继电器调换、校验开关柜1继电器调换、校验开关柜2继电器断路器2动作电压整组试验整理工具盖面板0201030405060708090100110120工作负责人1工作负责人2修试2变电检修班工作负责人1工作负责人2继保2自动化班准备开后仓盖及拆电缆头断路器2流变试验安装电缆头及后仓盖准备断路器1机构检查断路器试验开关柜1检查断路器1动作电压整组试验远动试验拆避雷器避雷器试验接线避雷器电气试验断路器1流变试验盖面板修试1断路器2机构检查开关柜2检查安装避雷器准备调换、校验开关柜2继电器断路器1动作电压断路器2动作电压整组试验整理工具继保1整组试验远动试验关键路径1关键路径2流程数据库示意设备数据库示意员工数据库示意数据收集集与分析析全面的数数据收集集与分析析是形成成系统抢抢修方案案的基础础客户举例例资料来源源：麦肯肯锡12运营系统统Picture管理系统统理念行为为量化潜力力诊断阶段段设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为2当前的MIFA分析客户需求求设备综合合效率（（OEE）分析析能源效率率分析功能性支支持成本基数数精益EPR业绩和健健康管理理CI基础架构构支持性部部门组织设计计能力构筑筑流程举行访谈谈以确定定管理团团队的理理念行为为差距进行一线线调查，，确定基基层员工工们的理理念行为为差距把当前业业绩与极极限水平平进行对对比确定创造造效益的的重要里里程碑资料来源源：麦肯肯锡13对卓越运运营的三三个方面面进行诊诊断目标工具举例例关键成功功因素确定当前前运营系系统中的的损耗构构成MIFA/流程绘制制库存分析析设备综合合效率（（OEE）分析析排产和批批生产‘实地考考察’而不是仅仅仅依靠靠数据让经理也也参与到到诊断工工作中了解相关关事件了解员工工的困扰扰和日程程安排，，以及主主要利益益关系方方之间的的信任程程度访谈研讨会调查观察利用诊断断将组织织架构的的各个部部分重新新联系起起来目的在于于暴露问问题而不不是解决决问题理念行为整合团队队最高层层次上的的各项评评估要素素，并总总结出关关键主题题访问一线线员工标杆访问问最高团队队研讨会会确保整个个团队跟跟上节奏奏为讨论提提供支持持而不是是引导讨讨论运营系统管理系统理念行为了解人员员和流程程管理中中的差距距和缺陷陷业绩管理理诊断控制范围围日志分析析技能评估估利用自我我评估提提高对问问题的认认识作为旁听听者参加加重要会会议管理系统运营系统资料来源源：麦肯肯锡14运营系统统–分分析班组效率率分析100％＝班人人工小时时数总工时1在公司等等待增值工作作时间工作时间间安全指导导，会议议时间工作浪费费不可避免免的交通通班组成员员到达现现场等待待许可班组成员员在工作作过程中中等待班组安全全会议现场安全全会议工作票的的签到和和工作分分配浪费附带工作作增值工作作去工作现现场和回回公司的的途中的的交通时时间支出出客户举例例1计算以人人工小时时数为单单位，即即人工数数X所用用小时，，此处以以维修、、电试和和继保共共28人人综合为为研究对对象资料来源源：麦肯肯锡15对管理系系统的活活力进行行诊断一般属于微观转型范围之外绩效管理理结构能力培养养流程组织设计计支持部门门流程持续改善善架构业务目标标如何层层层分解解成人员员和机器器的业绩绩和关键键业绩指指标，以以及审核核流程的的活力技能培养养流程的的效率和和相关性性职责的有有效性，，控制的的范围和和决策政政策支持部门门（人力力资源，，财务，，IT和营销））的有效效性持续改善善流程和和工具的的有效性性，以及及把改善善创意转转化成行行动的有有效性管理基础础架构的的维度评估模型型业绩管理理EPR人员管理理EPR团队领导导控制范范围评估估“生命中的的一天”分析支持部门门的职能能设计分分析员工能力力培养规规则组织技能矩阵阵以及能力要要求持续改善组织织架构持续改善工具具的有效应用用资料来源：麦麦肯锡16资料来源：麦麦肯锡员工的理念调调查分析调研内容表示同意的人人数(%)我喜欢目前的的工作环境我对于我的直直接领导十分分信任我的报酬根据据我的工作内内容十分公平平在这里的发展展远景给了我我极大的激励励客户案例17材料和信息流流未来所需的资资源（如设备备、平面、技技能）流程效率：成成本、质量、、技能等WIP水平从高级经理到到一线人员所所需的理念行行为确定改进理念念所需的行动动业绩和健康管管理持续改善架构构支持性职能组织设计（排排班模式、控控制范围）能力培养流程程设计阶段满足业务需求求的未来MIFA支持运营体系系的管理架构构强化新的工作作方式所需的的理念行为Picture设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为3资料来源：麦麦肯锡18未来状态设计计–设计计顺序目前的状态未来的状态设计顺序未来运营系统统的设计是根据理想状状态的运营系系统推出的满足客户和业业务需求12-18个月可以实现现符合总体价值值流运营系统统未来管理系统统的设计支持未来的运运营系统符合总体公司司目标和/或管理系统相关举措未来理念行为为的设计支持运营和管管理各部门的的新方式符合公司总体体文化远景目目标运营系统管理系统理念行为运营系统管理系统理念行为123132资料来源：麦麦肯锡19确定未来管理理系统的模板板业绩和健康管管理未来状态的定定义关键要素明确的KPI和目标完善的数据收收集流程持续的评估流流程解决问题的方方法和工具组织架构设计计明确的职责集中和放权的的适当平衡确定合适的控控制范围明确的决策政政策能力培养流程程确定核心技能能量身定制的培培训项目奖励/结果支持职能流程程明确支持要求求明确的联系持续改善架构构持续改善工具具(如系统审计)持续改善项目目负责人的明明确职责典型的超出范范围的微观转转型部门管理人员应该根据所在部门情况建立明确、具体的未来管理系统的远景目标资料来源：麦麦肯锡20未来的关键业业绩指标体系系关键指标目标标设定生产运行会调度部设备运行部班组会议班组会议选择量化的关关键指标并设设定有挑战性性的目标，如如：低压1.5小时，10kV1.7小时业绩对话在生产运行会会、部室会议议、班组会议议三个层面开开展业绩对话话，分析造成成坏点的根本本原因，优化化现有方案指标分解将关键指标逐逐级分解，直直至一线班组组操作班抢修反反应时间跟踪踪指标通知准备时间出车到现场回复调度恢复送电12341234许可到现场时间故障诊断时间间自行抢修时间间举例指标跟踪每周一完成关关键指标报表表，精益办公公室完成班组组反应时间报报表，并进行行坏点分析，，发给全体项项目组员客户案例资料来源：麦麦肯锡21设计未来状态态理念行为的的模板关键要素未来状态的定定义领导可见的与目标标相结合的领领导典范重点目标远大方向明确执行有效的团队工工作决策科学职责明确技能技术能力问题解决能力力人际沟通技能能改善不断推动产生创意对外部的意识识部门经理应该制定符合各部门的未来状态的、明确具体的理念行为的远景目标资料来源：麦麦肯锡22未来规划举例例从到抢修根据故障障类型由多职职能小组完成成所有工作检修计划工作作基于及时更更新的数据资资料库进行规规划确保检修工作作与业扩、基基建等工作的的充分协调由多职能工作作队完成检修修工作基于系统化、、标准化的工工作规程进行行各种维修工工作根据多职能小小组的需要界界定任务和责责任合理设计关键键业绩指标体体系并配合以以每日/每周持续的沟沟通会以讨论论解决问题设立完善的培培训方案，旨旨在培养多技技能操作员和和具备很强解解决问题能力力的领导员工将变革变变化作为自己己日常工作生生活的一部分分操作员主动的的学习研究所所有的维修技技能领导们至少将将40%的时间花在生生产工作的第第一线运营系统管理系统理念

行为抢修流程牵涉涉到多个部门门及小组，流流程和部门的的衔接不紧密密，靠调度不不断推动检修计划内容容没有对时间间和人力的投投入做出标准准化定量管理理，没有和其其它工作进行行捏总协调检修计划的执执行中牵涉多多个部门和小小组，小组间间有大量的等等待时间完成工作的时时间和质量取取决于具体员员工的技能和和责任心组织结构分工工过细，相互互间沟通联系系不够紧密绩效指标没有有分解落实到到具体的部门门和个人，很很少进行业绩绩跟踪和并系系统问题解决决对一线员工(例如,一一专多能)和和班长/专职/主管(例如,解决问题题的能力)的的培训有限员工对改进现现状的动力不不足多数员工技能能单一并满足足于此中层经理和领领导忙于各种种会议运营系统管理系统理念

行为运营系统管理系统理念

行为客户案例资料来源：麦麦肯锡23计划实施阶段段战术实施计划划确定工作流确定所需和拥拥有的资源确定需要考虑虑的其他要素素总结，并安排排负责人项目评估流程程与相关利益方方规划每日/每周/每月的总结稳定优化与相关的举措措相结合流程跟踪能力建设减少投入和流流程波动性，，从而实现步步骤变革，如如设备可靠性流程稳定性工作组织让流程顺畅进进行根据Takt需求生产根据客户要求求生产评估生产水平平确保变革与相相关举措相结结合查看进程（如如审核）量化并跟踪影影响分享流程进展展车间项目层面培训变革骨干干和部门经理理提供日常指导导设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为4资料来源：麦麦肯锡24工作计划资料来源：麦麦肯锡山西80万屯案例25稳定效果的杠杠杆阶段/目标减少波动性，，实现持续流流动流程步骤稳定工作非常常具有挑战性性，需要迅速速实施，因此此小组应该着着重于具体的的领域1减少质量和提提交时间的波波动性2减少由于机器器原因导致的的波动性3减少人为原因因导致的波动动性4按照领域审核核维修政策5确定客户需求求的变化6实施能力评估估7建设安全仓储储8启动工作场所所管理稳定优化总体实施模式式资料来源：麦麦肯锡26稳定过程中大大量应用分析析和解决问题题的工具检查工作表鱼骨图图表帕雷托分析法法控制图趋势曲线图点状图3个C和5个为什么变量2变量1测试变量间的的关系频率789106543112110

51520反映数据分布布将独特/共同的原因相相区别问题排名(成本)100200300400EDCAB说明原因或结结果的重要程程度说明引发问题题的原因收集组织数据据A柱状图BCDE饼图雷达图图趋势图图展示不同数数据的方式式帮助进行根根本原因分分析为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？资料来源：：麦肯锡27流程跟踪调度室线路路抢修进程程目视看板板抢修时间进进度看板工程部供电电可靠性目目视看板客户案例资料来源：：麦肯锡28指标跟踪每周关键业业绩跟踪表表格负责人：xx11/01/2005#问题举措负责人落实情况#问题举措负责人落实情况#问题举措负责人落实情况抢修反应时时间总体指指标KPIgraph(Monthlyorweekly)KPIgraph(Monthlyorweekly)KPIgraph(Monthlyorweekly)低压偷盗断断线处理时时间2.961.611.971.791.661.761.7701234项目目标上上周上周本周小时每周数据自10月1日累积积平平均均所有有低低压压故故障障处处理理时时间间2.71.341.561.411.391.441.440123项目目目目标标上上上周周上周周本周周小时时每周周数数据据自10月月1日日累积积平平均均10kV以以上上故故障障(除除电电缆缆)处处理理时时间间3.132.021.451.641.651.621.6201234项目目目目标标上上上周周上周周本周周小时时每周周数数据据自10月月1日日累积积平平均均在跟跟踪踪表表格格中中预预留留大大量量篇篇幅幅，，记记录录业业绩绩对对话话中中发发现现的的问问题题及及相相应应的的解解决决措措施施，，直直到到完完全全落落实实才才在在表表格格上上清清除除，，这这样样的的安安排排将将有有效效地地把把关关键键业业绩绩指指标标与与解解决决实实际际工工作作中中存存在在的的问问题题联联系系起起来来每周周及及时时更更新新精精益益生生产产项项目目总总体体指指标标及及各各抢抢修修相相关关班班组组的的反反应应时时间间数数据据，，通通过过与与项项目目目目标标与与历历史史数数据据的的比比较较可可以以清清楚楚地地判判断断出出本本周周的的整整体体情情况况，，从从而而为为发发现现问问题题进进而而解解决决问问题题打打下下基基础础客户户案案例例资料料来来源源：：麦麦肯肯锡锡29固化化完完善善阶阶段段融合合新新的的方方式式实施施计划划执行行检查查实施施计划划执行行检查查实施施计划划执行行检查查设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为5在微微观观转转型型过过程程中中尽尽量量结结合合新新的的系系统统/达成成一一致致的的改改进进措措施施对剩剩下下的的价价值值流流应应用用实实施施的的系系统统确保保新新系系统统的的可可持持续续性性通过过业业绩绩指指标标进进行行审审计计和和监监督督对新新的的改改善善措措施施进进行行优优化化、、排排序序和和计计划划在未未来来5-8个月月持持续续支支持持和和改改善善，，利利用用PDCA模式式稳定定和和优优化化这这一一模模式式资料料来来源源：：麦麦肯肯锡锡30培训训议议程程什么么是是运运营营转转型型项项目目？？运营营转转型型项项目目开开展展的的五五步步法法问题题与与解解答答319、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。23:52:3323:52:3323:521/4/202311:52:33PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2323:52:3323:52Jan-2304-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。23:52:3323:52:3323:52Wednesday,January4,202313、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。1月月-231月月-2323:52:3323:52:33January4,202314、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。04一一月月202311:52:33下下午午23:52:331月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。一月2311:52下下午1月-2323:52January4,202316、行动出出成果，，工作出出财富。。。2023/1/423:52:3423:52:3404January202317、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。11:52:34下午午11:52下下午23:52:341月-239、没有失败败，只有暂暂时停止成成功！。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有。。。23:52:3423:52:3423:521/4/202311:52:34PM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。1月-2323:52:3423:52Jan-2304-Jan-2312、世间成事，，不求其绝对对圆满，留一一份不足，可可得无限完美美。。23:52:3423:52:3423:52Wednesday,January4,2023