如何与你的“敌人”相处

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企业家三维人际生态:对手·妻子·朋友之４朋友（下）朋友创业:“双打”结构的微妙变化在中国文化的传统价值观中,既有“为朋友两肋插刀”的豪情与义气，也有“君子和而不同"的胸襟和境界.而当遭遇到现代商业环境的时候，往往再多的典故或是文化积淀依旧无法起到指导作用.

非常有趣的是，尽管我们自认为是一个对友情充满了深刻认识的民族，但在民营企业中往往还是“一山难容二虎"的领导结构,而很少见到盖茨和鲍尔默这种一对朋友密切合作３0年的例子。即便是朋友创业,创业团队在达到或接近成功的时候“双打”结构也往往发生很微妙的变化。

而从另外一个角度看，《三国》中刘备为兄弟而做出攻打东吴错误的决策，证明朋友感情有时可能也会成为理性判断、科学管理的羁绊和迷障。

股权隐患:早期就应以股权形式确立领导者

受“不患贫而患不均”、“君子喻于义小人喻于利”等观念的影响,中国历代农民起义,往往采用“均贫富"、共同论秤分金银的做法;而在中国民营企业中，如果是朋友一同创业的话，往往也怕论股权多少影响兄弟感情,而采用平分股权的方式,但这样往往会给公司未来发展埋下隐患。

在当年“一代标王”爱多电器创建过程中，胡志标和他儿时的玩伴、也是好朋陈天南各占45%的股份。企业成功后，“打江山"的创业者觉得另一位大股东出力不多,却坐享与自己同样的股权分红，成为日后兄弟反目的导火线，而各占４5％的股权结构令两位已经产生分歧的领导者处于“对峙”而难以解决矛盾，反而受到小股东牵制。最终爱多的覆灭，与当初股权机制分配有密不可分的原因。另一家民营企业真功夫也是因为当年创始人蔡达标与妻弟平分股权，而给公司后来发展带来不小的麻烦。

经纬中国创始管理合伙人、原易趣网创始人邵亦波曾经分析过这种情形,“很多时候，创始人之间不想对谁应该占多少股份进行艰苦的争论,怕伤感情，他们或者避免进行全面的讨论，或者搞得模棱两可，比如：‘我们之间是平等的,或者延后再讨论’，或者‘我们都是讲理的人，还有什么不好说,以后再说’。我们中国人没有美国人开放，因此人们更加不愿意明确讨论。问题是，这种讨论，拖得越久,越难定夺。”

事实上,看过了太多的企业兴衰，风投往往建议企业在创建阶段就以股权形式确立领导者。当年马化腾邀四位大学同学共同创业,曾有人想加钱、占更大股份，马化腾就明确拒绝了,原因是：“根据我对你能力的判断，你不适合拿更多的股份".在腾讯创始初期,马化腾出主要的启动资金,但是把股份降到47．５％，是希望其他创始人股权的总和比自己多一点点，不要形成垄断独裁的局面.而同时在马化腾看来,“企业如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候肯定出问题，同样完蛋。”就是这样一个既可以充分讨论、又不影响领导者一锤定音的股权结构，使得腾讯成为互联网行业中创始人团队稳定且又具有执行力的企业.而这种从公司未来发展角度出发、而不是从朋友同学情谊出发设定股权结构的方式,也使其一直成为创业的经典案例。

而在其他一些中国公司中，即便是朋友创业,创业团队在达到或接近成功的时候，“双打”结构也往往发生很微妙的变化，一人往往选择“功成身退”、或者保留股权利益但是“被请走”,从而保持另一位领导者的绝对核心地位。

相处：盖茨与鲍尔默式“婚姻"适合你吗？

古人所说，“君子和而不同”。而当真正两个朋友在创业过程中，面临无数琐碎的意见分歧、矛盾不断侵蚀的时候,两个人是否还能保存一份完整的友情？

微软的盖茨和鲍尔默这对从大学二年级就相识、工作时间超过30年的伙伴兼事业搭档一直为人们称道,微软员工曾经私下里把两人的关系称之为“婚姻”.归结原因，主要在于三方面：

一是两人都是对朋友忠诚、心无旁骛的类型。哈佛校园里他们经常为毕业后如何创业而彻夜辩论.微软刚刚成立之际，盖茨很希望具有销售天分的鲍尔默弥补自己的短板，就给鲍尔默打电话，结果鲍尔默滔滔不绝地谈到对近况如何满意，盖茨不好意思开口而挂上了电话。不一会，鲍尔默反应过来，凭借他对朋友的了解，很快就猜到了盖茨的真正意图，马上打回电话，直接问道：“你们公司暑假是否需要人?”就这样开始了自己在微软的历程.

并不是所有的创始人都能做到这点。同样是一起大学创业的苹果创始人乔布斯和沃兹，最初乔布斯曾从合作公司拿到１00０美元的报酬，却对沃兹说只有600美元,并以“平分”的名义拿到了７00美元。一年后沃兹在知道这件事情之后很伤心。

第二，鲍尔默和盖茨无论是在性格还是专长上正好形成互补.盖茨性格比较内向,鲍尔默热情开朗--—即便在公司成功后的相当长一段时间，盖茨采访的时候都希望有鲍尔默在身边，自己才觉得更踏实.

第三,两人在沟通方式上,虽然都不约而同带上了微软的“好斗"特质和IＴ业的极客色彩，但是这种干柴烈火的性格，反而会使两人把话摊开说而不容易产生芥蒂.Windows95的Ｅｘｃｅl软件发生严重挤压的时候，鲍尔默曾主动承担责任,但盖茨依然是不依不饶：“我们怎么会出现这种状况？"鲍尔默咆哮道，“我已经说了这是我的失误了,你还要我说多少遍才能听清?”当时盖茨的回答是“我就是想多听几次。"

但是对中国的创业伙伴，却未必适合这种沟通方式，往往容易先是把对对方的不满暗压在心中，随着矛盾越积越多而最终爆发，两人分道扬镳。

不过，成也萧何败也萧何—-—在今年很多业界评论家都呼吁“微软换ＣEＯ”的时候，盖茨却出来力挺好友。阻碍微软未来走向的,也可能是盖茨和鲍尔默之间的这种亲密。

上下级管理：“隐形权力人”影响团队战斗力

有这样一种观点,认为公司里与领导私人关系好、甚至是朋友的员工是“隐形权力人”。事实上，在很多企业领导者看来，“私人友情”与公司管理制度可以说是一对统一矛盾,处理不好的话，会让团队丧失凝聚力.

史玉柱所率领的巨人集团,一直是以执行力突出而著称,其创业团队对史玉柱多年的追随,也一直为业界称道，但史玉柱本人一直强调的是“管理无情人有情”的管理观念，“上班的时候，和员工就只能是上下级关系，下班的时候可以是伙伴和朋友，但上班一定不能做朋友。因为伙伴的内涵是平等,而如果一个企业没有了上下级的关系,执行力就要打折扣."在史玉柱看来，“如果我们靠人情来管理一个企业,那这个企业离破产就不远了。”

史玉柱这种“管理无情”的思想，其实是受联想柳传志的影响。业界一直流传这样一件柳传志为遵守规定而不惜和朋友翻脸的轶事：一次柳传志和企业家朋友们外出度假，宣布不能迟到:“否则我就翻脸。一天不理他。”而且规定迟到一次罚100美金。结果第一天就有人迟到，柳传志马上说：“我今天不理你，你别和我说话。”大家都“傻”了,柳传志果然一天没和那位朋友说话。但从那以后，再没人迟到了。

抛开“学历门”的影响不说，唐骏依然可以说是中国职业经理人团队中经营职场最成功的一位,多年来他也一直遵循这样一个原则,不和任何员工成为个人朋友，不和任何员工在公司外单独交流。在他看来，“其实员工的心态都是希望自己能和上司走近一点,但又不愿意看到别人也走近或者比自己走得更近一点。”唐骏认为，一个组织中,上司只和几个或者一批人走得很近,一定会形成“圈子”，圈内人会忠心的同时,总会有种危机感,担心自己是否明天会失宠.而毕竟圈外的人还是多数,圈外人会觉得这个公司与他无关，而仅仅把自己所做的当成工作而不是事业。对此，唐骏有一个同心圆理论，即领导者和周边每个员工的距离都应该是相等的，让每个人都感觉到自己有均等的机会，团队才会有战斗力。

不过话从另一个角度说，唐骏目前在“学历门”中的艰难处境，是不是这种“同心圆"理论在中国人情社会遭遇的一种反作用力，似乎还要时间给出答案了。

南都记者李宽宽

企业家三维人际生态:对手·妻子·朋友之４朋友（下)朋友创业：“双打"结构的微妙变化在中国文化的传统价值观中，既有“为朋友两肋插刀”的豪情与义气，也有“君子和而不同”的胸襟和境界.而当遭遇到现代商业环境的时候，往往再多的典故或是文化积淀依旧无法起到指导作用。

非常有趣的是，尽管我们自认为是一个对友情充满了深刻认识的民族,但在民营企业中往往还是“一山难容二虎”的领导结构，而很少见到盖茨和鲍尔默这种一对朋友密切合作30年的例子。即便是朋友创业，创业团队在达到或接近成功的时候“双打”结构也往往发生很微妙的变化。

而从另外一个角度看，《三国》中刘备为兄弟而做出攻打东吴错误的决策，证明朋友感情有时可能也会成为理性判断、科学管理的羁绊和迷障.

股权隐患:早期就应以股权形式确立领导者

受“不患贫而患不均"、“君子喻于义小人喻于利”等观念的影响，中国历代农民起义,往往采用“均贫富"、共同论秤分金银的做法;而在中国民营企业中,如果是朋友一同创业的话，往往也怕论股权多少影响兄弟感情,而采用平分股权的方式,但这样往往会给公司未来发展埋下隐患。

在当年“一代标王”爱多电器创建过程中，胡志标和他儿时的玩伴、也是好朋陈天南各占45％的股份.企业成功后，“打江山”的创业者觉得另一位大股东出力不多，却坐享与自己同样的股权分红,成为日后兄弟反目的导火线，而各占4５％的股权结构令两位已经产生分歧的领导者处于“对峙"而难以解决矛盾，反而受到小股东牵制。最终爱多的覆灭，与当初股权机制分配有密不可分的原因.另一家民营企业真功夫也是因为当年创始人蔡达标与妻弟平分股权，而给公司后来发展带来不小的麻烦。

经纬中国创始管理合伙人、原易趣网创始人邵亦波曾经分析过这种情形,“很多时候，创始人之间不想对谁应该占多少股份进行艰苦的争论，怕伤感情，他们或者避免进行全面的讨论，或者搞得模棱两可,比如：‘我们之间是平等的，或者延后再讨论’，或者‘我们都是讲理的人，还有什么不好说，以后再说'。我们中国人没有美国人开放,因此人们更加不愿意明确讨论。问题是，这种讨论，拖得越久，越难定夺。"

事实上,看过了太多的企业兴衰,风投往往建议企业在创建阶段就以股权形式确立领导者。当年马化腾邀四位大学同学共同创业,曾有人想加钱、占更大股份，马化腾就明确拒绝了,原因是：“根据我对你能力的判断,你不适合拿更多的股份”。在腾讯创始初期，马化腾出主要的启动资金，但是把股份降到４７.５%，是希望其他创始人股权的总和比自己多一点点，不要形成垄断独裁的局面.而同时在马化腾看来，“企业如果没有一个主心骨，股份大家平分,到时候肯定出问题，同样完蛋.”就是这样一个既可以充分讨论、又不影响领导者一锤定音的股权结构，使得腾讯成为互联网行业中创始人团队稳定且又具有执行力的企业。而这种从公司未来发展角度出发、而不是从朋友同学情谊出发设定股权结构的方式，也使其一直成为创业的经典案例.

而在其他一些中国公司中,即便是朋友创业，创业团队在达到或接近成功的时候,“双打”结构也往往发生很微妙的变化，一人往往选择“功成身退”、或者保留股权利益但是“被请走",从而保持另一位领导者的绝对核心地位。

相处：盖茨与鲍尔默式“婚姻”适合你吗？

古人所说，“君子和而不同"。而当真正两个朋友在创业过程中，面临无数琐碎的意见分歧、矛盾不断侵蚀的时候,两个人是否还能保存一份完整的友情?

微软的盖茨和鲍尔默这对从大学二年级就相识、工作时间超过30年的伙伴兼事业搭档一直为人们称道，微软员工曾经私下里把两人的关系称之为“婚姻”。归结原因，主要在于三方面：

一是两人都是对朋友忠诚、心无旁骛的类型.哈佛校园里他们经常为毕业后如何创业而彻夜辩论。微软刚刚成立之际,盖茨很希望具有销售天分的鲍尔默弥补自己的短板，就给鲍尔默打电话，结果鲍尔默滔滔不绝地谈到对近况如何满意，盖茨不好意思开口而挂上了电话.不一会，鲍尔默反应过来,凭借他对朋友的了解,很快就猜到了盖茨的真正意图，马上打回电话，直接问道：“你们公司暑假是否需要人？"就这样开始了自己在微软的历程.

并不是所有的创始人都能做到这点。同样是一起大学创业的苹果创始人乔布斯和沃兹，最初乔布斯曾从合作公司拿到１000美元的报酬，却对沃兹说只有600美元，并以“平分”的名义拿到了７0０美元。一年后沃兹在知道这件事情之后很伤心。

第二，鲍尔默和盖茨无论是在性格还是专长上正好形成互补。盖茨性格比较内向，鲍尔默热情开朗——-即便在公司成功后的相当长一段时间，盖茨采访的时候都希望有鲍尔默在身边，自己才觉得更踏实.

第三，两人在沟通方式上，虽然都不约而同带上了微软的“好斗"特质和IT业的极客色彩，但是这种干柴烈火的性格，反而会使两人把话摊开说而不容易产生芥蒂。W

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95的Excel软件发生严重挤压的时候，鲍尔默曾主动承担责任，但盖茨依然是不依不饶:“我们怎么会出现这种状况？”鲍尔默咆哮道，“我已经说了这是我的失误了,你还要我说多少遍才能听清？"当时盖茨的回答是“我就是想多听几次。”

但是对中国的创业伙伴，却未必适合这种沟通方式，往往容易先是把对对方的不满暗压在心中,随着矛盾越积越多而最终爆发，两人分道扬镳.

不过，成也萧何败也萧何-——在今年很多业界评论家都呼吁“微软换C

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O”的时候,盖茨却出来力挺好友.阻碍微软未来走向的,也可能是盖茨和鲍尔默之间的这种亲密。

上下级管理:“隐形权力人”影响团队战斗力

有这样一种观点，认为公司里与领导私人关系好、甚至是朋友的员工是“隐形权力人”。事实上,在很多企业领导者看来，“私人友情"与公司管理制度可以说是一对统一矛盾，处理不好的话，会让团队丧失凝聚力.

史玉柱所率领的巨人集团，一直是以执行力突出而著称，其创业团队对史玉柱多年的追随,也一直为业界称道,但史玉柱本人一直强调的是“管理无情人有情”的管理观念，“上班的时候，和员工就只能是上下级关系，下班的时候可以是伙伴和朋友，但上班一定不能做朋友。因为伙伴的内涵是平等，而如果一个企业没有了上下级的关系,执行力就要打折扣。”在史玉柱看来，“如果我们靠人情来管理一个企业，那这个企业离破产就不远了.”

史玉柱这种“管理无情”的思想,其实是受联想柳传志的影响.业界一直流传这样一件柳传志为遵守规定而不惜和朋友翻脸的轶事：一次柳传志和企业家朋友们外出度假，宣布不能迟到:“否则我就翻脸。一天不理他。"而且规定迟到一次罚1０0美金.结果第一天就有人迟到,柳传志马上说:“我今天不理你,你别和我说话。”大家都“傻”了,柳传志果然一天没和那位朋友说话。但从那以后,再没人迟到了。

抛开“学历门”的影响不说，唐骏依然可以说是中国职业经理人团队中经营职场最成功的一位,多年来他也一直遵循这样一个原则,不和任何员工成为个人朋友，不和任何员工在公司外单独交流。在他看来，“其实员工的心态都是希望自己能和上司走近一点,但又不愿意看到别人也走近或者比自己走得更近一点。”唐骏认为,一个组织中，上司只和几个或者一批人走得很近，一定会形成“圈子”，圈内人会忠心的同时,总会有种危机感,担心自己是否明天会失宠.而毕竟圈外的人还是多数，圈外人会觉得这个公司与他无关，而仅仅把自己所做的当成工作而不是事业。对此，唐骏有一个同心圆理论，即领导者和周边每个员工的距离都应该是相等的，让每个人都感觉到自己有均等的机会，团队才会有战斗力。

不过话从另一个角度说，唐骏目前在“学历门”中的艰难处境，是不是这种“同心圆”理论在中国人情社会遭遇的一种反作用力，似乎还要时间给出答案了。

国美高管爱恨情仇之公司戏剧社黄光裕、黄宏生:遭遇雷同为何结果迥异摘要：近日的国美高层内斗势必是一场两败俱伤的战局。身陷囹圄的国美创始人兼大股东黄光裕与以陈晓为首的董事会之间早已彼此不留一点情面,脸皮扯破。

近日的国美高层内斗势必是一场两败俱伤的战局.身陷囹圄的国美创始人兼大股东黄光裕与以陈晓为首的董事会之间早已彼此不留一点情面，脸皮扯破。很多人关心的是，２0０6年以职业经理人身份迈入国美大门的陈晓，何以在短短4年内就占据主动与原先的大BＯSS对簿公堂？曾深受黄光裕信任的王俊洲、孙一丁等老臣在“恩情”与期权之间最终将如何抉择？而更多人感喟的是，是什么造成了黄光裕和本家黄宏生的殊途人生?同样遭遇牢狱之灾，同样是上市公司创始人，黄宏生狱中5年,创维股价却屡创新高,2０09年涨幅多达35倍,盈利更是国内其他彩电企业总和？

创始人与职业经理人，放权与集权，信任与存疑,永远是家族企业或类家族企业无法回避的话题。

黄光裕黄宏生遭遇迥异

不用回放正在热炒的国美事件，也无法预知9月底双方终极斗法的最终结果.我们业已知道的是,这场战役对国美本身而言将是重创。如果陈晓出局,根据去年陈晓引进贝恩资本入股时所签署协议中的条款,国美将面临一项高达24亿元的巨额赔偿.而如果黄光裕落败,其个人拥有的“国美电器”商标权可能被收回,300多家未纳入上市公司的国美门店也可能无法按原计划在201１年年底注入上市公司，使投资者期待落空.

尽管如此,铆上劲的双方却显然不可能就此罢休.这不同于我们看惯的战役,不是自认劳苦功高的职业经理人被炒了鱿鱼,哀怨离去,或心有不甘地著书立说大写特写老板的不人性之处，也不是自认倒霉的老板被人耽误了公司,好不容易拜托了难缠的经理人又失去了相当的商业机密.这场好戏由两个霸道的强人上演,并将整个国美高管层的喜怒哀乐、情义挣扎和盘托出.

双雄相争,资本的力量之外，关键便在人心归属。最令黄光裕痛心的，应当就是麾下旧部大都倒向陈晓。原因很简单,创始人对股权激励素来吝惜,而２009年7月,仅仅履新半年后，陈晓就主导实施了对9名高管以及96名核心员工的股权激励。每位高管均可获利１0０0万至2０0０万元。创始人与职业经理人的矛盾，在关键时刻演化为利益纠葛。

来看一些更为积极的合作关系。全球商界最知名的二人组合比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默已成为这个时代商业经典的组成部分。鲍尔默常常发出“一个人只是单翼天使，只有两个人抱在一起才能飞翔”的感慨。虽然遭遇了被股东要求“下课”的呼声，但在盖茨的全力支持下显然地位无虞.黄宏生入狱后，以张学斌为首的职业经理人“看守内阁"，稳定了局面，甚至一度离开创维北上创业的杨东文也紧急重回,共渡难关。事件发生仅两周后,黄宏生家族成员即主动撤出上市公司董事会及管理层,黄宏生充分授权给了张学斌们足够的运作空间。而恪尽职守的职业经理人团队也用业绩证明,即便没有老板的亲力亲为，一个治理结构规范完善的企业亦能健步前行.

经理人缓冲制衡有益家族企业人事

丰田的信誉危机、巴林银行的毁于一旦,都与家族人才不济、对职业经理人缺乏合作与制衡机制有关。甚至有观点提出，职业经理人并不是现代企业模式的标志,要确保祖业得以延续,家族后代必须肩负责任，不能过度依赖经理人。甚至受益良多的黄宏生都对职业经理人制度提出过自己的困惑,“经理人不高兴就可以走，企业怎么办？一些极端的带走了大量企业机密,并损害企业形象，扰乱员工稳定和客户关系,老板怎么办？”他们都懂得，从道理上来讲疑人不用，用人不疑,但又认为国内远未建立完善的职业经理人制度，部分经理人也不具备职业道德操守，加上经济诱惑，创始人又怎能够放心？激励是引导和稳定职业经理人的重要机制，但到底采用什么样的手段和方式才能使职业经理人愿意共同打拼,而不是不管盈利还是亏损都一直在喊加薪？而也时常听到经理人们的感慨:创始人千辛万苦三顾茅庐高薪聘了来,进去才发现，公司稍大一点的事最终决定者都是董事长,自己沦为常务副总经理，只被一些鸡毛蒜皮的小事围着转，甚至与董事会之间的关系恶化，最终运作环境不佳和业绩滑落.

在著名经济学家厉以宁看来,老板跟职业经理人之间发生争执和矛盾不是一件坏事情，只要经理人不泄露企业秘密，不损害企业利益,两者之间就有利益共同点,“制衡在某些情况下是必要的"。而由于家族企业或类家族企业大都是创始人一手遮天,一言九鼎，上上下下都对老板负责而不是对主管负责俨然成为一种文化，因此同僚和上下级之间容易形成一种互不买账，勾心斗角的关系。倘若有经理人于其中缓冲加制衡，将对企业的人事关系有所助益。

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经理人稳位战术

打响第一炮。上任后的第一把火如何点至关重要，这把火要针对老板和董事会最头疼最着急的事情,或者公司久治不愈的顽疾。

戒骄戒躁，争夺人心。让喜欢单线奉承老板的人知道，县官不如现管，也要与员工打好关系，获得广泛人缘,关键时候自然有用。明确地位，再大也是一人之下.要在多种场合多讲老板和董事会的英明决策，以免老板担心功高震主，不给充分授权.同时也别忽视私下给老板洗脑,对公司策略起到潜移默化、润物细无声的作用。

南都记者

吕静莲

实习生

王天琪

企业家三维人际生态:对手·妻子·朋友之２妻子夫妻创业：公司-家庭间的亲密与距离“男女双打”VS“后院起火"：夫妻档可以是最具凝聚力战斗力的商业组合,也可能导致最残酷彻底的商业逼宫近日，关于国美控制权之争再度掀起轩然大波，而这其中是否果真是黄光裕妻子杜鹃的运筹，一时间业界议论纷纷。无论如何,这个当年同黄光裕共同打拼、并以自身优势同黄光裕形成互补夫妻档的广东话所称的“事头婆”,影响力和能力都是毋庸置疑的。

从社会组织结构来说，夫妻档可能是最自然联手、初期往往也最具战斗力与凝聚力的商业组合,楼下的小小便利店、买菜档口都很容易看到夫妻搭档的身影,但是随着企业逐步成长成熟，夫妻共同创业又往往带来管理上治理结构的难以理清，“老板"?“老板娘”？员工不知道该听谁的。

如果这一关处理升华得好,公司、包括夫妻间的关系可能上升到另外一个境界:公司迈向科学先进管理的阶段，夫妻成为密不可分的事业合伙人;如果处理得不好，有可能像真功夫一样“后院起火”,更令企业家焦头烂额。但是从另外一个角度来说，夫妻两人因为初期创业的感情、包括随之形成财产分割的繁琐与复杂,使得这种夫妻搭档更具“粘性"。

但即便是人们眼中最最成功的夫妻搭档,也并不是人们想象的“能吃着甘蔗两头都甜”.就像当当网的联合总裁李国庆和俞渝，在被认为是黄金搭档的同时，也承认工作对生活的影响，以及创业者为此付出的代价，“工作例会吵过之后还能心情愉快吗?"

总而言之,夫妻创业，是人类用理性与智慧来管理、理清感情,而感情又能推动公司商业进步的一件颇为复杂事情.

互补型夫妻最容易成合伙人

“互补型人选”是不少企业家在寻找另一半时就已经预先设定的目标。也许会有人觉得这太过“现实"，但换个角度，也可以视为是“自己所没有的素质”而产生的化学反应。

按专家和业内人士的划分,随着企业成长进入不同阶段，夫妻搭档也会从初期的合作伙伴型，转向企业做大后的“老板—老板娘”型，再到企业迈向成熟时的“合伙人”类型.当然这些类型没有孰优孰劣之分，只有“最适合自己”一说。不过按规律来看,一对企业家夫妇,能否最终结成合伙人关系，把“夫唱妇随”、或者更现代点说的“男女双打”一直延续下去,主要是看两个人是否能“优势互补”.

如果抛开故事的后半段不说，黄光裕与毕业于北京科技大学、当时在中国银行任放款专员的杜鹃走在一起，可视为其事业上的重大转折———杜鹃英语流利,能够与海外资本之间很顺畅地沟通,而之所以被认为在国美控制之争中不无干系,也是因为其当初一直主导国美与摩根等投资机构打交道。

事实上，“互补型人选"是不少企业家在寻找另一半时就已经预先设定的目标。也许会有人觉得这太过“现实",但换个角度，也可以视为是“自己所没有的素质”而产生的化学反应，或是有共同奋斗理想的彼此契合.

比如，当当网的联合总裁李国庆和俞渝—--当时李国庆一直希望能找个在美国读过书、有过工作经验的伴侣，以便在商场上助他能游刃有余于东西方之间；而在纽约大学获得金融MＢA的俞渝当时已经在华尔街闯出了一番天地,她对李国庆说：“如果你想做孙中山，我就做宋庆龄".结果两个人三个月后的闪婚，反而成就了中国商界企业家夫妻的一对样板。

后来，当当网之所以在中国电子商务不发达的情况下，在近十年亏损的境况中坚持而终于迎来盈利的春天，俞渝的背景与能力也起到至关重要的作用.用李国庆的话说，去融资的时候，投资人看到俞渝MBA毕业、在华尔街工作过，“就觉得是一家人，很容易互相信任”。

而ＳＯHO中国董事长潘石屹和总裁张欣也是一对有鲜明互补特色的搭档。剑桥经济学硕士毕业、先后在高盛集团和美国华尔街投资银行旅行家集团任职投资顾问的张欣,与背景、出身完全不同的潘石屹走到一起，正赶上当时“万通六兄弟”因为公司战略和企业管理上不可调和的冲突而异常痛苦的时候，而张欣对待问题的西方观念改变了当时的情况，“不行分开就可以了”,她把西方商业社会成熟的合伙人之间处理纠纷的商业规则带给了万通。

尽管这样，潘石屹和张欣在开始的一年中，两人之间还是激烈争吵不断，磨合艰难，但最后终于逐步形成了“张欣造房子、潘石屹卖房子”的合作模式，公司所有与国外的关系、商业决定以外的事情，像建筑设计工程管理等由张欣来做;而谈判、销售、政府关系和所有与钱有关的事情都是潘石屹来负责.按照潘石屹的比喻:“就像以前耍猴卖艺的，我是先出来敲锣的，然后张欣出来耍猴,最后再出来拿帽子收钱的又是我。”

由此可见,即便是合伙形态的企业家夫妻，也尽量在公司内部明确分工，“男女各撑半边天",比如女性负责财富、人力资源或其他自己擅长的领域。但即便如此，也可能有事务会使两位领导者在决策上出现交集,这种分工结构也不是夫妻两人一定能事事和谐解决的绝缘体。

最难也最容易被“清”的创业伙伴

“皇亲国戚”安插在内部摄政，往往会使公司处于感情和人脉的阴影之下,因此很多中国民营企业需要清理“家族关系”，而不少企业家又往往会选择从身边人入手,用把另一半劝退的方法起到示范作用,这个时候大多是以女性的回归为结果。

在创业初期，夫妻两人可能是“二人同心、其力断金"地无条件彼此支持，这个时候因为条件所限，很多主内的女性可能做的是全能型一肩挑的工作，管财务的同时,也可能是管后勤的“老妈子”；可能是企业的指导员，在员工生日时送上一张生日卡传递温情，甚至还可能是公司的“取款机”，以自己出外打工的工资来维持初创企业的资金.

不过随着公司逐步做大,情况也更加复杂起来，一方面可能是家庭、孩子的需要，要求夫妻俩有人退居幕后,而另一方面，随着公司的盈利状况不断看好,有时可能会造成公司的“多头"管理或影响其制度的科学化进程.在中国人情社会复杂的关系网中,“事头婆”一方相关的“皇亲国戚"安插在公司的不同部门，往往会使得公司处于感情和人脉的阴影之下，而变得更加多事。

因此，无论是现实、还是隐患，很多中国民营企业往往面临着一个清理“家族关系”的过程，即便是像新东方教育科技集团董事长俞敏洪这样的知识精英，也有为解决类裙带问题而当众给母亲下跪的戏剧性场面,由此可见中国式人际社会与西方商业理念的强烈冲突，而不少企业家又往往会选择从身边人入手，用把另一半劝退的方法起到示范作用，而这个时候往往是以女性的回归为结果。

这其中当然具体情况各有不同，比如阿里巴巴集团董事长马云的妻子张瑛，一直是阿里巴巴的创业元老，后来还曾担任中国事业部总经理，但是因为要照顾孩子，就被马云一句话“哄"回了家,“儿子跟钱，挑一样，你要哪个？"———其实从两性特点上来看，女性往往比男性更重视感情的成分,因此可以说是最容易“清理”的创业元老。

在另一些企业里，共同打拼的女性企业家也许就不那么甘于“全职太太”的角色,或者是保留“娘家人”在公司里，希望还能起到“摄政”的作用。但公司里折射的这种复杂家族关系,也很可能使企业员工的战斗力涣散,而遭遇发展的瓶颈，很难再继续向前迈进.此前连锁餐饮企业“真功夫”产生的纠纷,深层原因也是因为夫妻两人分开之后而产生的两家族原有股权的纷争.

值得一提的是，顺利清理“事头婆”的前提，是必须两个人有稳定的感情基础,或者是坚不可摧的经济联盟，否则如果有试图改变公司股权结构(比如离婚)的事情发生，也许会发起更为残酷和彻底的商业“逼宫".

当然，也有人认为，夫妻创业并由此产生的财产分割上的利害攸关，是建立在“经济基础"之上的生产关系，反而会使两个人的联盟更为密不可分。

工作:感情的粘合剂还是肉中刺？

如何把工作中的理性与私人关系中的感情因素区分开来,的确是一件相当需要技巧的事情。这需要企业家区分好生活与工作的界限,掌握好亲密与距离之间的平衡。

一方面，夫妻两人有共同的理想,一起品尝事业打拼中的酸甜苦辣,两人有共同的话题，的确是两人感情的一种粘合剂。就像一位企业家所说的:“公司里所有的人都上过我们家的床.”是指夫妇两人对公司与事业的有商有量,的确是一种难得的理解与契合.

而且如果从沟通成本上来说，同样一件事情，也许和其他高管相比，夫妻搭档沟通更容易心无旁骛，达到彼此认同.

当然也有另外的企业家希望绝对不把工作中的烦心事带入到家庭生活中，也不愿意另一半问起与工作相关的话题，更排斥“夫妻创业"。这

也

是

一

种可以理解的减

压

和

人生态度.

不管怎样，很多企业家和风险投资人不大看好夫妻共同创业的模式，因为中国人重情感,如何把工作中的理性与私人关系中的感情因素区分开来,的确是一件相当需要技巧的事情，当两个同时都有事业理想与事业追求的领导者争吵起来,甚至达到谁也不听谁的地步的时候,一方面可能给属下和员工带来困惑,另一方面也可能成为夫妻无隙感情中的一根“肉中刺”。这需要企业家区分好生活与工作的界限，掌握好亲密与距离之间的平衡。

“一个女性，要求她同时是合伙人、妻子、情人、母亲……那么希望越大，失望越大。"冯仑的看法虽然折射了一种“男权中心”意识，但是这一法则对男性同样适用,对于合伙人、丈夫等多重身份的期待与冲突，也是对男性企业家的一种挑战。

在《创业者对话创业者》一书中，3Ｇ门户总裁张向东在与当当网总裁李国庆交流的时候就认为,“无论如何区分，如何成熟的心态，夫妻共同工作还是会伤害家庭生活,那是一个创业者付出的巨大代价。”对此李国庆回答说“是的,但什么没有代价呢?”

南都记者

李宽宽

企业家三维人际生态：对手·妻子·朋友之３朋友(上)朋友,一个身份给出的正负信息惠普CＥO被赶下台的同时，微软CEO鲍尔默的日子也并不好过,可能丧失越来越多的市场机会,股价十多年来没有变化……8月以来媒体与业内人士中呼吁其“下课”的声音此起彼伏。但吵过之后，也都被认为可能性不大，一是微软所遭遇的是大公司共性的挑战,换人未必能有鲍尔默的水平，二也是因为比尔·盖茨与鲍尔默这对大学老友的“铁杆关系”。

换句话说，如果没有以往鲍尔默与盖茨的默契搭配，微软不会成长到如此的规模,这可以说是友情的力量。实际上，在创业的过程当中，来自朋友的出钱、出人、或是精神上的鼓励,都可能是推动企业家挣脱困难继续前行的强大力量；而来自朋友的一个建议，更有可能起到指点迷津、受益匪浅的作用。

不过，在一家公司里，像盖茨和鲍尔默这样的朋友搭档不仅可遇不可求,而且中国公司在理清内部管理结构的时候,友情又往往是异常敏感的因素，就像巨人董事长史玉柱所说:“伙伴的内涵是平等，但是如果一个公司没有了上下级关系，执行力就要打折扣。”

这一期，我们将着重讲述朋友的支持如何为企业家事业起到事半功倍的效果。

最民间的借贷机构与增援大后方

据数据统计，在中国约千万中小企业一般都是靠向银行、向亲戚朋友、或进行民间借贷等方式进行融资。很多企业在诞生时“一穷二白”，很多企业家在白手起家时,往往就是依靠自己身边人拼凑起来的资金开始创业的。

事实上，在民间草根阶层也流传着很多朋友“仗义疏财”的故事，很多出资者的借贷方式甚至没有科学、细致的入股或是借贷条款（当然这种过于感性的做法在商业上并不值得提倡，也可能给朋友关系留下未来的隐患）,就凭以往的交情和信任把钱借给朋友。

连阿里巴巴董事局主席马云，也曾经有感于银行对中小企业的了解不够，建议中小企业普遍面临融资难的困境时，要多依赖家人、亲戚和朋友.事实上,阿里巴巴创建阶段时期的50万人民币启动，也是马云与身边的“1８罗汉”凑的本金。

而即便到了企业发展的成熟阶段，很多“江湖救急”的故事，也都是来自朋友圈的雪中送炭.２0０8年9月,“三聚氰胺”事件后，蒙牛乳业股价暴跌，因此前蒙牛曾将部分股权抵押给了摩根士丹利，股价下挫后若不能及时补足保证金,公司将面临外资并购的局面,当时牛根生向诸多知名企业家寻求资金支援。很快，柳传志、俞敏洪等人火速送来了少至500０万元、多至2亿元的紧急救助资金。

不仅是钱的问题，几乎所有企业家在总结自己的成功时，都要归功于“朋友"与家人的支持，而很多人也在创业过程中因为彼此目标、理念的一致而结为朋友，特别是在企业家大起大落的时候，更是朋友之间友情的炼金石。

被称为“中国证券教父”的阚治东当年曾经因为南方证券事件而入狱,在禁止探视期间,他的妻子张松梅曾经送来几张存款单,上面有陈玮、白颐、刘龙九、谢坚辉、王文星、匡晓明、何诚颖、陈勇、沈涵、欧瑞达等一批阚治东的朋友的名字,希望以此鼓励阚治东渡过难关,而最终阚治东也再度出山迎来自己的创投第二春。

从刺激智慧到圈子文化

约翰·皮尔庞特·摩根，一个曾影响美国经济的富豪在写给儿子的信中，曾经督促孩子应该多交行业朋友，“我们经常灵活运用的智慧仅占所有智慧的一小部分,而大部分潜在能力仍在休眠状态等待开发。唯有与才气焕发的友人相互交谈，才能刺激我们的智慧.”

不过摩根同时也承认,“某种意义上说,友谊与事业的关系非常大.从某一个角度看，两者之间密不可分,相互影响，但是换一个角度看，可能一点关系也没有。”

目前的中国企业家,也逐渐形成了自己的朋友“圈子”，这一方面原因是中国社会很大程度上讲是人际社会,朋友多能巩固自己的社会关系和人际资源；另一方面来说,中国企业家在成长的过程当中都会遭遇很多的问题和困惑，自行摸索往往分外艰难,在自己的家人、包括同事那里可能是“无解”的,但是在另外一位有类似经历的企业家朋友那里,可能几句话的指点就能使对方拨云见雾,也可能是交谈中的“火花碰撞”，就有可能使企业家对商业的理解、对公司的管理、包括对人生的境界，都上升到新的高度。

比如华谊兄弟董事长王中军，就是在业内以朋友多闻名，这也使华谊能身处一个传统行业、并在电影行业收入尚不理想的情况下，一直靠朋友的风险投资等融资方式保证其资金链,并最终迎来创业板成功上市。“比如和柳传志聊天,他怎么带的兵,他怎么面对自己的部下，如何把联想从零开始做大?这些经验都使人受益匪浅,而且他和企业之间的那种感情，会让企业家预期到自己未来的那种幸福."

采写：南都记者

李宽宽

【预告】

在下期,我们将分析“朋友”关系可能给出的另一种负面影响，为什么说比尔·盖茨和鲍尔默三十年的结合是可遇不可求的？为什么史玉柱说下了班才和大家做朋友？为什么风险投资反对朋友创业平分股份？中国的团队组合在事业成功前后又往往怎样的微妙的变化?

企业家三维人际生态:对手·妻子·朋友之１对手如何与你的“敌人”相处:对手哲学与中国式竞底有部电视剧叫做《你永远不会独行》，事实上做企业也是这样——-不管大众是不是喜欢企业家的孤胆英雄形象,不管是爱他们还是恨他们,企业家身边永远缺少不了对手、家人和朋友的环抱，这既可以说是企业家摆脱不了的SNS(人际关系网），也可以说是企业家的三维人生坐标——-它在很大程度上决定了企业可以去到哪里，取得什么样的收获，企业家可以到达什么样的境界和高度，甚至可以决定一个行业有怎样的商业生态环境。

就像苹果的创始人史蒂夫·乔布斯因为是被领养的孩子，于是不安全感促使其不断闯荡以证明自己存在的价值,也造就了人们心目中的传奇偶像.与周围世界的人际生态,在某种程度上决定了企业家的世界观与价值观。

而当商业社会中的SNS网络投射到中国社会的时候,其中的关系与情感纠葛似乎尤为微妙。“企业家三维人际生态"系列将连续推出三篇，涉及的问题包括：该如何对待你和竞争对手的关系?怎么看睡在你身边的事业搭档———夫妻创业?该如何拿捏一同工作的朋友关系?着眼点就是关照公司社会中的企业家如何掌握情感与理性的天平,在有成就感的同时不降低幸福感的命题。

是否有那样一个人，你每天琢磨他、想其所想的时间可能会超过自己的亲人；是否有那样一个人，击败他的渴望从未消除，你恨不得让他在公众、特别是所有媒体面前出丑，你希望用他的失败、低头为自己祭旗；是否有那样一个人,可能远在天边，但却可能是最理解你思路的人，他的隐退让你感觉庆幸，却又引约遗憾……

这个人就是你的竞争对手。

竞争是中外商场永恒的主题。对手可以激起最戏剧化的场面，比如微软CEO鲍尔默摔椅子、发誓要“活埋施密特（Goｏgle首席执行官）”的勃然大怒；也可以是领导者激励团队士气的向心力，最典型的就是“竞争对手就是我们的磨刀石”；对手可以是最简单的解释理由，当中国公司遭遇问题，往往找到的第一个原因就是:竞争对手诋毁（或破坏）;而所有的中国式计谋、反间计、无间道,都可以用作与竞争对手的周旋之中.

暗战、明挑、击败对手的雄心是创业者、企业家成功的必备素质；但另一方面，“如何玩死对手”不仅会从一些企业家嘴边脱口而出，恐怕也是很多人的真实想法。但实际上,与竞争对手如何相处的问题,其实是也是维护整个行业生态的问题。

微软：垄断者的黄昏

2０１0年5月，苹果的市值超过微软,成为全球市值最高的科技公司.随后7月3１日，微软方面计划向日本公平贸易委员会提交材料,控诉雅虎日本和Gooｇle达成的搜索合作协议不利于市场竞争,会垄断日本的搜索和网络广告市场。

从以往垄断到“被垄断”,微软在公司成长过程中一直采用你死我活“一山不容二虎"的做法，从当年产品捆绑、下调价格甚至不惜尝试恶意收购等方式打击Loｔus公司;为了独占操作系统市场消灭当时的竞争者DR—DOS,微软一方面大幅度降价,一方面与电脑制造商签订“永久特许权”协议，要求厂商必须为每一台Intｅl平台的电脑向微软支付版权费，无论这台电脑是预装了微软的产品还是竞争对手的产品,以此来排斥竞争对手，同时又在Ｗiｎdows环境中运行ＤＲ—ＤOS设置不兼容障碍,影响用户体验而转用MS—DOS；而网景公司更被视为微软捆绑IE的牺牲者。

近期让人们对微软风格有最鲜明体会的就是在２0０５年围绕李开复转会Gｏoglｅ一事，充分暴露出微软与Gｏｏgle之间的尖锐矛盾。一位前微软工程师在法庭作证时,回忆了自己当年要跳槽Google时微软CEＯ鲍尔默毫不掩饰的愤怒：“请不要告诉我是Goｏｇle好不好?"之后鲍尔默顺手抓起一把椅子,重重击向办公桌，并咆哮着:“我要活埋了这个家伙（指Ｇoｏglｅ首席执行官施密特)，我以前就这么干过,我还要再做一次.”

也有人认为，一个公司与对手关系的紧张程度，是由整个行业的业态决定的,其中有所谓“红海”与“蓝海”的区别。但即便建立起自己的帝国，即便有这种扼杀竞争者的坚决态度，微软也依旧难以摆脱所谓“创新者的窘境"——-正如商业史学家理查德·泰德罗曾经说的:“成熟企业面临的最大障碍就是它们缺乏这么做的意愿。”成熟企业更加愿意致力于对延续性技术的开发，微软在行业内的“大鳄”地位，使其更面临同样的问题。

因此,在互联网这一新兴领域，微软就遭遇了“船大难掉头”的处境。更有业界人士认为，微软的终结者已经出现，就像当年给予对手致命性打击一样，微软在未来也可能面临同样的命运。

打击对手与行业生态维护