XX销售与市场营销管理体系咨询报告

XX销售与市场营销管理体系

咨询报告

内容 页码XX销售与市场营销管理的理想模型 3XX销售与市场营销管理的战略设计 14XX销售与市场营销管理的组织设计32XX销售与市场营销管理的运作与流程设计 40市场部运作与流程设计 41销售部运作与流程设计 51物流服务部运作与流程设计 75整体方案的财务分析 82下一步计划 89A.XX销售与市场营销管理的理想模型XX销售与市场营销管理的最终是建立理想的战略管理,组织管理与运作管理模式,以最大程度支持XX整体业务战略的实施XX企业整体营运总视图企业的基础运作体系IT人力资源管理企业利润客户价值生产运作品牌营销销售运作售后服务技术与产品开发财务与会计物流运作XX销售与市场营销管理的理想模型:最大程度实现企业利润,创造客户价值XX销售与市场营销管理的理想模型可以是XX管理提升的终极远景,意味着在战略、组织与运作管理的各方面代表行业的最佳实施XX营销管理理想远景结构图XX营销战略管理XX营销组织管理XX营销运作管理战略制定流程产品战略品牌战略定价战略渠道战略竞争战略组织架构招聘培训发展激励体系员工服务组织文化品牌运作管理销售运作管理供应链运作管理服务运作管理XX销售与市场营销战略管理的理想模式为:具有年度正式的战略回顾与制定流程,战略界定清晰,战略的产生是理性分析与企业家创造性的充分结合理想模式最终输出正式的战略制定流程理想特点信息输入战略分析战略制定目标与计划制定定期业务回顾正式的战略回顾与制定流程,每年度正式执行具有完备的市场信息收集与内部信息系统管理体系,能有效支持战略分析的需求领导层出色的战略思维模式清晰的总体与各功能模块的战略定义,具有方向性与独特性组织上下对战略的准确理解通过战略的透彻沟通具体的,富有挑战性的与可衡量的目标与战略紧密相关的各功能模块的业务实施计划市场信息竞争信息业务数据财务数据各业务部门市场研究职能外部调查机构内部分析外部分析应用各种分析模型财务部门管理层理性分析基础创造性思维产生各功能模块战略各功能总监领导层分解到各功能的业务目标,费用预算与实施计划各部门管理人员清晰的战略界定总体市场定位竞争战略产品战略品牌战略定价战略渠道战略清晰的目标与业务计划企业总体业绩指标销售收入净利净资产收益率股东总体投资回报XX销售与市场营销组织管理的理想模式为各功能部门与岗位的角色与职责定义清晰准确,具有高效的人才招聘,组织发展与激励的职能设置理想模式最终输出营销组织管理内容理想特点外部导向的,业务流程导向的组织架构设置,充分考虑满足业务的需求各职能部门与岗位的角色与职责定义合理清晰,具有相应的业绩目标与业绩衡量系统趋向扁平结构,简化汇报层次,倡导领导角色,而非管理控制角色组织具有清晰界定的能力发展要素,并纳入个人能力发展系统招聘,培训与发展,激励系统各模块都具有明确的与业务计划一致的工作计划与开展工作的系统方法支持战略实施的组织能力与可持续提升能力健康向上的组织文化组织能力指数员工满意度员工流失率企业总体业绩指标销售收入净利净资产收益率股东总体投资回报人力资源管理职能招聘培训与发展激励系统组织架构设置组织文化建设部门划分与架构部门职能定义岗位设计汇报线设计角色与职责定义价值观原则行为方式XX品牌运作管理的理想模式为:XX品牌核心价值定位统一贯穿在所有的XX品牌营销推广上,具有系统化的品牌管理流程与高度职业化的品牌管理能力理想模式最终输出品牌管理内容理想特点正确定位的XX品牌核心价值定位,在所有XX的产品线的所有营销推广活动上执行统一的核心价值定位,不断提升消费者对XX品牌的核心价值定位的认知与忠诚度XX市场总监与产品经理的职业水平代表行业最高标准具有系统化的市场研究与业务回顾等运作流程以产品经理为核心角色的产品管理流程确立,具有系统化的对产品线的业绩表现衡量年度与季度业务计划富有创造性外部市场导向的,快速市场反应品牌核心价值定位品牌知名度品牌忠诚度企业与业务单元经营指标品牌市场占有率销售收入净利润品牌战略管理产品管理包装设计广告创意媒体战略促销计划价格策略市场研究业务回顾营销支持XX销售运作管理的理想模式为:具有完备的渠道管理模式,销售管理关注在最大程度实现XX产品在渠道终端的销售机会理想模式最终输出渠道管理模式理想特点渠道管理导向的销售组织设置清晰准确的渠道定义针对对不同零售渠道设定的零售终端表现标准销售队伍士气旺盛实地销售经理具有清晰的业务计划与目标销售信息系统完善快速市场反应外部客户导向的铺货率零售终端表现促销员表现企业与业务单元经营指标销售收入净利润XX终端零售覆盖经销商管理零售覆盖重点客户管理特殊渠道管理物流管理的理想模式是逐步整合供应链的各个环节,同时建立以ERP和供应链管理等IT技术模块支持的一体化供应链管理理想模式最终输出供应链管理内容理想特点信息流的”流线化”和”一体化”JIT快速周转的库存/资金流快速反应的供应链低成本运作信息系统支持的快速决策系统规模化定制供应链战略供应计划仓储管理运输管理订单管理采购管理客户物流ERP系统支持电子商务供应链IT模块客户服务水平(缺货率:分销点,货架)物流成本库存水平供应链反应速度XX服务务运作作管管理理的的理理想想模模式式为为:建立立系系统统的的、、专业业化化的的服服务务运运作作体体系系,最最大大化化地地实实现现对对销销售售的的支支持持和和对对品品牌牌价价值值的的贡贡献献理想想模模式式最终终输输出出服务务管管理理模模式式理想想特点点科学学的的服服务务网网络络计计划划,明明确确实实施施步步骤骤和和合合理理的的资资源源投投入入统一一的的网网点点选选择择和和考考核核标标准准,保保证证服服务务系系统统有有力力支支持持销销售售和和提提升升品品牌牌价价值值建立立系统统衡衡量量指指标标和和方方法法,持持续续改改善善系系统统运运作作清晰晰的的服务务网网点点管管理理制制度度和和流流程程完善善的的服务务网网点点客客户户档档案案和和顾顾客客档档案案标准准化化,高质质量量的的培培训训支支持持IT系统统支支撑撑的的顾客客服服务务与与配配件件管管理理流流程程以顾顾客客为为导导向向的的快速速响响应应能能力力顾客客服服务务满满意意度度/投诉诉率率服务务响响应应时时间间企业业与与业业务务单单元元经经营营指指标标服务务产产出出率率服务务单位位成成本本率率特约约维维修修站站XX总部部顾客客地区区服服务务中中心心服务务网网络络计计划划网点点开开发发管管理理服务务项项目目计计划划服务务系系统统衡衡量量服务务网网点点管管理理培训训支支持持配件件管管理理顾客客服服务务呼叫叫中中心心系系统统XX的的销销售售与与市市场场营营销销管管理理体体系系应应该该是是基基于于组组织织与与业业务务发发展展现现实实的的不不断断向向理理想想模模型型趋趋近近的的管管理理模模式式XX销销售售与与市市场场营营销销管管理理积积分分卡卡衡量内容战略运作品牌战略产品战略渠道战略组织能力组织激励组织文化品牌管理零售覆盖管理理经销商管理物流服务管理理组织评估0246810理想水平清晰的战略界界定,战略略产生是理性性分析与创造造性的充分结结合.清晰准确的品品牌核心价值值定位,系统化的组织织能力发展管管理流程.核核心功能部部门与岗位的的组织能力高高效支持业务务需求,组组织技术能力力,商务能能力与管理能能力代表行业业最佳水平系统化的组织织激励管理流流程.团队队士气旺盛.员工满意意度与员工主主动流失率代代表行业最佳佳实施清晰的企业价价值观定义,坚持完全全贯彻.健健康向上的组组织文化,组组织对成功功的追求.员员工对企业业的认同与归归属感系统化的品牌牌管理,产产品管理流程程.品牌经经理的出色职职业水平.消消费者对品牌牌定位的高度度认知与品牌牌忠诚度.品品牌对企业业价值的意义义系统化的零售售覆盖管理流流程.清晰晰的零售标准准定义,超超出目标的全全国零售终端端表现水平.快速有效效的终端覆盖盖执行系统化的经销销商管理流程程.高效的的经销商网络络,与经销销商的有效合合作.经销商覆盖区区域内的零售售终端表现超超出目标系统化的物流流服务管理流流程.脱销销率,成本本,反应速速度,终端端用户满意程度等核心衡衡量指标代表表行业最佳实实施Totalscore:清晰的战略界界定,战略略产生是理性性分析与创造造性的充分结结合.清晰晰准确的产品品定位,产产品定位与品品牌定位一致致.清晰的的产品线业务务计划清晰的战略界界定,战略略产生是理性性分析与创造造性的充分结结合.最大大程度优化渠渠道销售资源源投入,与与品牌战略与与产品战略的的协同性在任何时间点点上都可对XX的销售与与市场营销管管理的现状作作出评估,都都应该有持持续提高,趋趋近理想状状态的计划衡量内容战略运作品牌战略产品战略渠道战略组织能力组织激励组织文化品牌管理零售覆盖管理理经销商管理物流服务管理理组织评估0246810理想水平清晰的战略界界定,战略略产生是理性性分析与创造造性的充分结结合.清晰准确的品品牌核心价值值定位,系统化的组织织能力发展管管理流程.核核心功能部部门与岗位的的组织能力高高效支持业务务需求,组组织技术能力力,商务能能力与管理能能力代表行业业最佳水平系统化的组织织激励管理流流程.团队队士气旺盛.员工满意意度与员工主主动流失率代代表行业最佳佳实施清晰的企业价价值观定义,坚持完全全贯彻.健健康向上的组组织文化,组组织对成功功的追求.员员工对企业业的认同与归归属感系统化的品牌牌管理,产产品管理流程程.品牌经经理的出色职职业水平.消消费者对品牌牌定位的高度度认知与品牌牌忠诚度.品品牌对企业业价值的意义义系统化的零售售覆盖管理流流程.清晰晰的零售标准准定义,超超出目标的全全国零售终端端表现水平.快速有效效的终端覆盖盖执行系统化的经销销商管理流程程.高效的的经销商网络络,与经销销商的有效合合作.经销商覆盖区区域内的零售售终端表现超超出目标系统化的物流流服务管理流流程.脱销销率,成本本,反应速速度,终端端用户满意程度等核心衡衡量指标代表表行业最佳实实施Totalscore:清晰的战略界界定,战略略产生是理性性分析与创造造性的充分结结合.清晰晰准确的产品品定位,产产品定位与品品牌定位一致致.清晰的的产品线业务务计划清晰的战略界界定,战略略产生是理性性分析与创造造性的充分结结合.最大大程度优化渠渠道销售资源源投入,与与品牌战略与与产品战略的的协同性向理想趋近现状线理想线B.XX销售售与市场营销销管理的战略略设计1234XX销售与市场营营销现状战略调整之后的模式市场部核心职职能是为销售售提供支持,尚无品牌牌管理流程销售管理主要要在驱动销量量和控制回款款,总部对对零售终端基基本没有任何何控制销售员制与分分公司并存,难以执行行总部销售战战略与政策尚无渠道战略略与管理流程程下游供应链运运作分散,缺缺乏清晰准准确的信息流流管理服务的发展受受制于销售体体制…….品牌管理成为为市场营销部部门的核心工工作XX销售部对各个个区域和各地地零售终端进进行有效的管管理与控制销售员体制开开始“双赢””的转变,并并执行总部部制定和部署署统一的销售售战略和政策策通过以渠道为为导向的销售售管理细分客客户需求,适适应渠道的的快速发展和和演变供应链逐步““纵向”整合合,建立起起信息系统支支持的计划与与决策模式独立的服务体体系向专业化化方向发展,更有效地地支持销售……XX销售与市市场营销战略略抉择总视图图建立以品牌与与产品管理为为核心的营销销管理模式建立以零售终终端覆盖为核核心的销售管管理模式建立以信息流流为先导的、、独立的下游游供应链管理理模式建立专业的售售后服务管理理模式XX销售与市市场营销战略略应向以品牌牌管理和零售售终端覆盖为为核心的管理理模式转变,同时逐步分分离物流与服服务,建立立起整合的供供应链管理和和专业的售后后服务体系XX咨询建议议XX建立以以品牌管理为为核心的市场场营销管理模模式,不断断达到业绩和和品牌建设目目标,最终终带来品牌价价值的提升XX市场部现有管理模式市场费用控制销售支持角色全国广告促销管理促销培训终端展示设计支持参加展会其他支持职能公关媒体XX市场部未来管理模式…品牌战略产品策略包装设计广告创意媒体战略促销计划价格策略市场研究业务回顾利润,品牌建设目标营销支持建立高效运作的分销网络是XX在全国范围内内取得成功的的基础实地销售区域域重新划分二级市场的覆覆盖模式实地销售机构构的职能重新定定义渠道管理模式式的建立销售员制的转变模式建立以零售终终端覆盖网络络管理为核心心职能的销售售运作管理模模式实地销售运作的效率与与成本是区域域划分的主要要考虑因素,XX需要重新新划分实地销销售区域XX的区域划分及市场现状评价在部分地区如如浙江,江江苏,销售售区域划分过过细,造成成管理难度增增加,销售售成本上升区区域之间出现现冲突的可能能性增加应该对目前的的销售区域划划分进行调整整销售分区类别2001总计销售分区类别2001总计销售分区类别2001总计黑龙江销售员2170.29新疆分公司600.78绍兴分公司285.17吉林分公司729.28成都分公司1231.87杭州分公司1399.77沈阳销售员2791.90重庆分公司479.64金华分公司237.57唐山销售员571.68云南销售员959.78合肥销售员606.16北京销售员1949.24贵州销售员415.13芜湖分公司210.57天津销售员1006.69广西分公司595.05广州代理商5177.41内蒙古销售员555.22长沙分公司146.15深圳代理商0.00石家庄分公司619.29武汉分公司277.80上海合资公司1215.15分公司549.85江西分公司272.34苏锡常销售员1989.78河南分公司1193.56厦门销售员637.81南京销售员1572.84济南分公司1739.49福州销售员511.13镇江销售员420.70青岛分公司606.56温州销售员585.08南通销售员434.10烟台销售员302.56宁波销售员901.09大连分公司524.63西安(陕西）分公司766.21慈溪分公司170.67徐州分公司191.08兰州(甘肃)分公司491.95余姚销售员131.12总计38224.14山西(太原)区域划分的原则XX的目标客户群是:收入较高,消费意识较领先的消费者方台的目标市场:目标客户群集中地－－中心城市和经济教发达的中小城市实地销售机构地点设置的原则:实现对目标市场的实地或就近管控,建设和维护客户网络,增强在零售终端的竞争力各省会及中心城市本身是XX的最重要市场,同时是传统的物流,商流枢纽,是设置区域办事处的首选确定实地销售机构管理范围必须考虑投入产出比和管理难度,在保证对市场和渠道的管控能力以及最优的物流成本,时间成本等前提下,尽量扩大其管辖范围,减少分支机构的数量从实地销售机构的开办费用,最经济的覆盖范围及终端客户传统的进货地点考虑,一个实地销售机构的最佳管辖范围应是一个省对重点的中小城市市场,综合考虑当地竞争态势和投入产出比,可设立办事处以增强综合竞争力XX的区域划分原则XX的区域划分说明按照以上基本原则进行划分,在各省会及中心城市设立办事处,实现对重点市场的实地管理和对区域市场的开发和维护从削减成本考虑,徐州,南通并入无锡;镇江并入南京;绍兴,慈溪,余姚,温州并入宁波;金华并入杭州;烟台并入青岛;唐山并入北京;厦门并入福州,芜湖并入合肥在销量较大的重点中小城市如宁波,青岛,无锡设立办事处,增强在重点市场的竞争力并实现对周边区域的就近管理问题:撤销徐州是否影响对苏北的覆盖可否考虑对北京,天津,唐山进行合并是否应将大连并到沈阳有无必要在无锡设办事处由于产品定位位和销售渠道道的相似性,XX可借鉴西门子子在销售区域域划分上的一一些成功经验验西门子的销售区域划分情况分析西门子的办事事处分布于几几乎所有省会会城市(拉拉萨除外),直辖市(重庆除外外),再加加上大连和深深圳两个重点点城市.从从结果看,其其思路与XX接近集多种职能于于一身的分公司转变为专注于销售职能的办事处,剥离和整合非非销售职能,实现专业化运作和和管理XX现状除销售售员之之外,全全部采采用分分公司司制对分公公司的的管理理,特特别别是财财务管管理存存在很很大难难度,漏漏洞和和潜在在的风风险较较大,如如费用用控制制对财务务人员员的素素质要要求高高,而而XX的财务务经理理普遍遍缺乏乏经验验聘用财财务经经理的的人力力成本本较高高分公司司经理理花很很多时时间在在非销销售职职能,如如财务务管理理上分公司司的优优点是是可以以收取取现金金,方方便便与小小客户户开展展业务务.在在当当地纳纳税,避避免税税务纠纠纷办事处处模式式的优优点将复杂杂的财财务工工作转转移到到总部部去做做,前前端端工作作的简简化意意味着着财务务风险险的降降低和和漏洞洞的减减少不需要要专业业的财财务经经理,降降低人人力成成本管理管管理范范围的的减小小使办办事处处经理理可以以把更更多的的精力力用在在销售售上小客户户的现现金问问题可可以通通过代代理商商来解解决可能的的几种种销售售员制制转变变模式式:撤撤销销、招招为XX销销售人人员、、发展展成为为经销销商、、成立立合资资销售售分公公司模式描描述合同到到期不不再续续签或或解除除与销销售人人员的的合同同解除双双方的的经济济合同同,签签订订劳动动合同同,正正式式将销销售员员转变变为XX员工,继继续负负责当当地市市场销售员员注册册为独独立法法人,XX与其签签订经经销协协议,授授权其其负责责XX产品在在某一一区域域的销销售销售员员与XX公司合合资成成立销销售公公司,负负责XX产品在在某一一区域域的销销售由XX公司派派人接接管该该区域域市场场,实实现现正规规化管管理,克克服销销售员员制的的种种种弊端端新接手手人员员由于于对市市场不不熟悉悉,短短期期内销销量有有可能能下降降;销销售售员可可能会会设置置各种种障碍碍,阻阻碍碍XX在当地地的发发展,甚甚至有有可能能视XX为敌,损损害XX声誉,给给XX造成损损失可实现现管理理模式式的顺顺利切切换和和市场场的平平稳发发展,并并留住住销售售员队队伍中中的优优秀人人才由于转转制后后收入入的下下降,销销售员员的工工作积积极性性可能能会降降低如果销销售员员本身身素质质不高高,继继续续留用用将不不利于于XX在当地地的发发展可化解解销售售员模模式下下的经经营风风险,并并可继继续利利用销销售员员在当当地开开发的的销售售网络络和社社会关关系实实现XX的平稳稳发展展销售员员转变变成为为独立立经销销商后后,对对XX的忠诚诚度可可能下下降,并并且可可能不不愿意意接受受XX认为必必要的的管理理XX对终端端的把把握能能力仍仍然欠欠缺可实现现正规规化管管理,销销售员员保持持一定定的积积极性性,市市场场平稳稳发展展,XX在合资资公司司中拥拥有话话语权权,从从而而确保保自己己的短短期和和长期期利益益XX的供应应商和和合资资公司司股东东的双双重身身份可可能引引发合合资双双方利利益冲冲突,从从而影影响双双方合合作的的成效效转变成XX员工转变成经销商成立合资公司撤销可能的的销售售员制制转变变方案案以往业绩差中好低中高个人发展潜力ABCDEFGHI可能的方案销售员分类区域BCF方案1:招招为为XX员工方案1:成成立立合资资公司司方案2:转转为为代理理商区域A方案1:招招为为XX员工方案2:撤撤销销区域DGHI方案:撤撤销区域E方案1:撤撤销销方案2:招招为为XX员工????XX应强化化对渠渠道的的管理理,把把握握渠道道的不不同特特点和和演变变趋势势,采采取取有针针对性性的措措施,争取更更大的的市场场份额额渠道划划分传统百百货商商场地方性性家电电联锁锁全国性性家电电连锁锁建材市市场,家家居连连锁超市大大卖场场家电市市场工程机机市场场渠道发发展趋趋势渠道特特点总体上上份额额正在在减少少,但但在在一些些区域域市场场仍占占据主主导地地位总体上上正在在衰退退,但但一一些家家电市市场正正在向向零售售转移移正在快快速成成长正在成成长正在成成长正在成成长渠道指指向性性强:新新房装装修,多多购买买中高高档机机型正在成成长批量大大,一一般般要求求特殊殊价格格高客流流量,高高信誉誉度,运运作成成本较较高主销中中低档档机,价价格便便宜经营规规模大大,掌掌握握庞大大的销销售网网络,常常对厂厂家提提出苛苛刻条条件有一定定规模模,专专业业化经经营,在在区域域内有有较强强影响响力商品种种类齐齐全,价价格低低资本本,管管理理,品品牌牌优势势明显显操作建建议正常操操作,适适度支支持,并并将其其作为为品牌牌形象象展示示的重重要窗窗口正常操操作,适适度支支持,关关注其其发展展重点关关注,设设置专专门的的客户户经理理与其其发展展业务务,调调整整自身身的业业务流流程以以适应应其要要求.制制定较较优惠惠的价价格政政策和和促销销政策策,并并适适当提提供专专门的的产品品供其其销售售正常操操作,关关注其其发展展方向向,调调整整自身身的组组织结结构以以适应应其统统购分分销的的要求求,并并可可专门门提供供一些些中等等价位位机型型供其其销售售关注零零售份份额较较高的的家电电市场场,并并可可考虑虑在有有潜力力的市市场内内设置置专卖卖店,开开辟新新的零零售渠渠道重点关关注北北京、、上海海、广广州等等城市市房地地产市市场.加加大在在这几几个区区域的的投入入.设设计计有针针对性性的产产品并并采取取灵活活的价价格策策略建议XX按以下优优先级级选择择不同同的二三级市场覆盖盖模式式可选的二三级市场覆盖模式第三优先级级区域市市场一级市市场二三级级市场场第一优先级级第二优先级级办事处零售商零售商代理商办事处零售商零售商说明XX的分销销战略略是尽尽可能能直接接控制制零售售终端端,辅辅之之以代代理商商进行行市场场覆盖盖原则1:在在办办事处处能力力所及及范围围内,原原则上上应直直接面面对二二三级级市场场零售售商原则2:以以下下情况况宜采采用代代理商商远离办办事处处所在在地,办事事处送送货不不便或或成本本过高高终端客客户分分散而而经营营规模模小,管管理起起来难难度大大的区区域客户需需要信信用额额度支支持,而而办事事处对对其信信誉程程度无无充分分了解解客户用用现金金进货货为调动动代理理商的的积极极性,避避免渠渠道冲冲突宜宜采用用区域域独家家代理理模式式,办办事事处不不直接接向该该区域域内零零售客客户供供货原则3:对对代代理商商区域域内不不愿意意与代代理商商合作作的零零售商商,在在与与代理理商达达成一一致后后,办办事事处可可直接接供货货,但但应应注意意协调调代理理商与与该零零售商商的关关系,避避免恶恶性竞竞争办事处零售商零售商代理商零售商XX物流战略略设计是是基于业业务发展展和渠道道战略的的需求,即必必须及时时、准确确地掌握握库存信信息并有有效控制制库存和和运作成成本,同同时确确保直接接客户的的及时补补货业务发展战略对物流体系的需求渠道战略对物流体系的需求重点发展展一级城城市的零零售网点点,缺缺货率控控制在最最低水平平通过经销销商覆盖盖二三级级市场,确保保对地区区经销商商的及时时补货实地办事事处模式式需要分分离对货货物的所所有权和和管理保证“带带货安装装”的有有效实施施准确、及及时了解解各地的的销售、、库存和和库存状状态保持单品品合理的的库存水水平低运作成成本(减少仓仓储运输输环节的的费用)信息流的的顺畅设置合理理的仓库库网点支支持一级级市场重重点零售售客户和和区域经经销商的的快速补补货减少物流流“停顿顿”和分分销环节节XX信息流管理改善方案信息流的的顺畅是是保障库库存信息息及时准准确获得得和有效效减少库库存和运运作费用用的基础础,建建立分销销系统模模块和相相应的库库存管理理与计划划流程是是实现信信息流顺顺畅的必必要选择择无法及时时了解分分销系统统(分分销点,在途途,零零售终端端样机等等)中中所有单单品库存存数量和和库存状状态没有科学学的库存存策略(如库库存上下下限设置置,库库存分布布等)缺乏系统统的补货货计划流流程XX信息流管理现状供应商XX客户物料流信息流资金流分销系统实施建立相应计划和运作流程建立与XX未来销售售办事处处所在一一级城市市相对应应的仓储储网络可可以最大大限度地地满足业业务发展展和渠道道战略的的需求,同时时充分保保留现有有网络构构架的优优势一级城市杭州仓库武汉仓库办事处所所在城市市直接经销销商所在在城市沈阳仓库广州仓库经销商仓库经销商仓库经销商仓库经销商仓库一级经销商仓库经销商仓库经销商仓库经销商仓库经销商仓库二级经销商仓库XX工厂厂二级市场快速覆盖盖一级城城市的重重点客户户就近补货货给经销销商减少货物物停顿次次数XX物流运作作的外包包选择主主要应考考虑对于于货物所所有权和和管理以以及物流流运作成成本和可可靠性的的比较分分析,XX咨询建议议采取销销售区域域仓库和和运输外外包管理理的模式式办事处物物流协调调员1办事处物物流协调调员2办事处物物流协调调员3办事处物物流协调调员25外包仓储储公司办事处仓仓库1办事处仓仓库2办事处仓仓库3办事处仓仓库25......外包运输输公司...XX物流服务务部门XX总部选择和签订合同销售对成成品没有有控制权权物流“纵纵向”与与供应链链的整合合物流成本本优化可可能XX的售后服服务体系系将转变变为与营营销体系系相对分分离的独独立管理理模式:地区区服务中中心独立立于实地地销售组组织;原原总部部客户服服务中心心与配送送中心整整合原客户服服务中心心从销售售部独立立与原配送送中心合合并成立立物流服服务部实现物流流/服务务支持功功能的整整合销售部物流服务部办事处/直接经销商零售商/一级经销商地区服务中心特约维修站XX总部实地组织地区服务务中心单单独注册册,与与办事处处无隶属属关系地区服务务中心工工作汇报报给办事事处经理理,业业务管理理汇报给给大区服服务主管管,费费用由物物流服务务部直接接拨付通过明确确的职责责和流程程定义,保证证销售与与服务的的有效性性有助于资资源的合合理配置置和有效效使用专业化分分工,提提升两两个功能能模块的的组织能能力规避本地地工商税税务等法法规政策策风险在重点市市场配合合销售办办事处和和直接经经销商设设立地区区服务中中心.二二三级级市场全全部外包包,建建立特约约维修站站网络服务外包选择需要考虑的关键要素快速响应应顾客服服务需求求保证服务务的高质质量和统统一性合理的服服务成本本服务覆盖盖范围的的广度XX服务网络结构示意图物流服务务中心沈阳服务务中心杭州服务务中心广州服务务中心…盘锦特约约维修站站锦州特约约维修站站鞍山特约约维修站站…外包自建贴近重点点市场强化重点点市场服服务能力力支持重点点市场销销售服务的有有效覆盖盖有效控制制服务成成本提高整体体服务质质量支持实地地销售和和品牌推推广31个250~300个C.XX销销售与市市场营销销管理的的组织设设计XX销售售与市场场营销组组织结构构的设计计构想是是逐步搭搭建起以以渠道管管理和产产品管理理等核心心运作流流程为导导向的5级组织织结构1):可暂时不不设,2):包含配件件管理总经理营销副总总裁1)物流/服服务总监监销售总监监市场总监监经销商业务经理理华南大区区经理华中大区区经理华北大区区经理KAM业务经理促销部经理创新渠道道经理销售信息息油烟机灶/消毒毒柜热水器KAM渠道销售培训训经销商1经销商2经销商3经销商4经销商5经销商6经销商7KAM1KAM2KAM3KAM4项目主管管1项目主管管2办事处1办事处2办事处3办事处4办事处5办事处6办事处7服务经理理定单处理理仓储运输管理2)调货计划划800培训主管管大区服务务主管消毒柜产品经理油烟机产品经理整体营销经理热水器产品经理灶具产品经理营销服务经理市场研究经理销售财务经理销售人力资源经理财务分析经理I级II级III级IV级V级物流经理理1)监察部经理XX实地地销售办办事处的的组织结结构设计计构想销售总监监大区经理理区域经理理行政助理理销售代表表物流协调调员区域服务务主管销售主管管销售代表表销售代表表服务人员员服务人员员服务人员员服务人员员服务人员员促销员促销员促销员促销员促销员促销员(即办事事处经理理)信息员信息员仓储运输输经理大区服务务主管服务经理理物流/服服务总监监……I级II级III级IV级V级服务人员员基于整体体组织结结构的设设想,XX未来较为为完整的的市场营营销组织织需要18名人人员配置置,销销售组织织需要190名名,物物流与服服务组织织133名(不含促促销/服服务人员员,含含销售员员区域)市场部销售部物流与服务部产品经理理整体营销销经理营销服务务经理市场研究究经理助理营销销经理助理产品品经理助理市场场研究经经理行政/秘秘书职务级别编制人员总数数市场总监监311125311IVVIVIVII~IIIII~IIIII~III-IV重点客户业业务经理全国促销部部经理经销商业务务经理创新渠道经经理/项目经理理大区销售经经理办事处/经经销商经理理产品促销/渠道促销经理销售主管/业务员职务级别编制人员总数销售总监服务培训主主管全国服务经经理大区服务主主管区域服务组组长信息员仓储运输经经理仓储/运输输组长物流协调员员职务级别编制人员总数全国服务/物流经理理112306013301IIIVIII-IIIIIIII重点客户经经理销售培训经经理/监察部经经理销售信息支支持/行政支持持/秘书III-IIVIVIVIIIIIIIIIII-IIVIVIII-181113123111811327190调货计划主主管/员II-I2定单管理主主管/员II-I2133未来销售与与市场营销销组织结构构的设计将将更有利于于提高组织织的效率和和发展客户户网络,同时可以更更好地帮助助管理人员员进行职业业发展与规规划售后服务物流专业发展独立控制物物流销售部市场营销部部促销部实地销售管管理IIIIIIIVVVI职业发展专注于满足足客户需求求和零售终终端建设专注于满足足消费者需需求和品牌牌建设市场营销部部门的核心心职能将从从现有销售售支持转变变为产品管管理,同同时其他非非核心职能能如市场研研究和营销销服务将提提供高效的的运作支持持品牌战略产品策略包装设计广告创意媒体战略促销计划价格策略市场研究业务回顾利润,品品牌建设目目标XX市场营营销部营销支持部门主要衡量指标品牌利润市场份额品牌建设指指标:品牌知名度度品牌忠诚度度产品指定购购买率品牌美誉度度品牌满意度度品牌支持费费用控制组织能力评评估产品管理核核心职能组织能力发展销售部的职职能转变将将以渠道为为导向细分分管理职能能,同时时通过促销销部的职能能设置搭建建起市场部部与实地销销售组织间间的紧密、、高效合作作的桥梁渠道战略促销管理零售终端管管理经销商管理理重点客户管管理创新渠道管管理组织能力发发展竞争对手分分析销售业绩回回顾销售额,销售基本指标XX销售部部销售支持部门主要衡量指标销售额销售基本指指标:分销(铺铺货率)促销/助销销水平店内表现价格水平销售支持费费用控制组织能力评评估销售管理核核心职能售后服务与与物流职能能的独立设设置以及在在组织上的的整合将有有利于专业业化的持续续发展和对对现有资源源的充分利利用售后服务管理核心职能售后服务管理主要衡量指标物流管理核心职能物流管理主要衡量指标服务网络规规划服务项目规规划服务项目执执行消费者反馈馈信息收集集与管理服务执行质质量评估与与回顾组织能力发发展物流战略制制定计划物流运作(定单处处理,运运输和仓储储管理)库存管理客户服务水水平评估(如缺货货率)与回回顾组织能力发发展售后服务水水平(如如顾客满意意率)顾客响应时时间服务效率(人均服服务量,人人均服务务产出)客户服务水水平(如如缺货率)库存水平物流成本供应链反应应时间资源优化整整合:配件与成品品仓储、运运输统一管管理D.XX销售与市市场营销管管理的运作作与流程设设计D.1.市市场部运运作与流程程设计品牌管理的的核心流程程总视图品牌管理核核心流程品牌概念制定流程广告创意流程促销计划与管理流程价格策略制定流程品牌战略制定流程新产品上市计划流程市场研究主要支持流流程基于理性分析的品牌战略和制定管理,提升品牌力公司整体战战略与远景景XX品牌战略制制定的流程程设计是基基于缜密的的研究和采采用专业分分析方法理理性地推导导出符合公公司整体战战略的品牌牌定位和选选择进行消费者者研究了解客户需需求产品测试竞争分析消费行为与与习惯研究究消费者需要要分析已满足/未未满足需求求分析1客户的主要要需求分析析对空间占有有、利润率率等的要求求2产品测试结结果分析技术性能表表现对比分分析3竞争对手定定位分析竞争对手产产品的表现现分析4资源及方法法市场研究部部:FGD(集中小组讨讨论)品牌价值/定位跟踪踪U&A(使用与反馈馈研究)H&P(习惯与实践践研究)市场研究部部,研发发部:产品性能测测试单一产品测测试其他对比测测试市场研究部部,促销销部:市场跟踪调调查零售调研商店/客户户走访等市场研究部部,促销销部:零售调研商店/客户户走访等品牌战略制制定的前期期分析与研研究品牌战略品牌概念制制定流程分分为四个步步骤,最最终需要通通过科学地地测试分析析方法评估估概念设计计的成功与与否制定计划1了解消费者2建立概念3概念评估4成立2～3人的概念发展小组根据整体业务目标确定项目目标管理层对计划的认可对现有信息的全面回顾计划并实施一系列的消费者研究活动分享发现,进行内部交流最终结果是对消费者的深入了解产生概念的雏形,并与消费者和内部人员沟通讨论建议概念结果是产生专一、独特的产品概念以备概念测试确定概念测试目标和成功标准设计测试概念全面评估、分析测试结果制定行动计划概念描述的的基本框架架承诺(利利益诉求描描述)同情(消消费者态度度描述)原因(诉诉求支持)重申诉求产品型号价格新型灶具节节约30%的燃气现在大多数数灶具使用用时燃烧不不够充分,造成燃燃气的大量量浪费介绍新一代代XX灶具,它它可以节约约30%的的燃气!XX灶具采用全全新设计炉炉头,均均匀控制出出气量,大大大提升升燃气燃烧烧率,加加热相同的的食物可以以比普通灶灶具节约30%的能能源XX灶具,天天天为您节节约燃气XX灶具有不锈锈钢表面和和陶瓷表面面两种型号号不锈钢表面面:890元,陶陶瓷表面面:1200元XX促销计划与与管理流程程必须突出出促销目标标的制定和和对促销效效果的评估估,同时时在促销方方案设计中中需要清晰晰界定促销销主题、促促销内容和和促销手段段促销方案促销主题描述一个促销想法所基于的主题,通常采用一个标题的方式促销内容支持促销主题的礼品或奖励促销手段描述消费者如何参与该促销,通常还包括消费者获得奖励的机会的设计买雕牌+纳爱斯产品套装,即可获得刮刮卡抽奖买“雕牌“,一起去看世界杯!世界杯门票举例:举例:举例:制定促销目标促销方案设计部署促销计划促销执行促销评估广告创意的的流程需要要结合XX的广告策略略和专业广广告公司的的广告创意意,通过过双方的紧紧密配合最最终制作出出广告成片片广告策略创意说明创意脚本客户评估创意脚本创意脚本的定性测试创意脚本修改及定稿制作准备会摄制及后期制作成片确认产品概念企业经营的背景状况、广告目的、广告策略、目标群体、时间表、费用预算等故事板,说明创意概念客户对创意提出建议和意见了解消费者对创意的理解、认知和喜欢程度根据消费者、客户的意见进行修改确认广告创意的每一个细节和每个画面的沟通目的拍片并进行后期修改成片XX市场部XX市场部广告公司XX市场部广告公司XX市场部广告公司市场研究公司XX市场部广告公司XX市场部广告公司制作公司XX市场部广告公司制作公司XX市场部参与部门/公司XX价格策略制制定流程可可以考虑以以利润率为为导向,同同时结合合外部市场场的比较分分析(如价价格敏感度度测试等)最终制定定不同层级级的价格标标准设定利润率目标(税前净利润)基于对市场销售预测,固定成本,变动成本结构的财务分析利润率导向消费者对价格敏感程度测试比较市场上同类产品的定价水平结合外部市场的调整产品初步定定价产品最终定价是否可以提提升产品概概念获得更更大销量?是否可以降降低固定/可变成本本?……XX未来新产品品上市推广广流程建议议分为三个个阶段,由由产品经经理领导新新产品项目目小组最终终确保新产产品的成功功上市新产品规划划阶段新产品研发发/考核阶阶段新产品上市市准备阶段段业务发展机机会评估与与分析了解消费者者需求(H&P,U&A等)客户与渠道道初步分析析制定产品概概念/测试试初步定价和和利润分析析初步的可行行性与成本本分析确定是否需需要进行小小范围市场场测试产品外形/尺寸/功功能模型/产品名称称设计项目上市““里程碑””时间表产品外形设设计产品功能设设计原材料搜寻寻和认证技术测试制定初步市市场推广计计划制定测试市市场计划(如需要要)供应商能力力确认确定生产系系统和流程程确定生产供供应能力和和人员技术术培训确定市场推推广计划和和客户/渠渠道发展计计划广告/促销销设计与制制作使用说明书书设计和制制作考核生产工工艺批量生产和和配送服务项目设设计,提提供相关培培训市场推广部部署实地销售/客户新产产品发布会会项目立项成立项目小组批准项目费用制定项目成功标准推广其他支持上市计划批准批准上市准备费用批准上市计划上市准备项目清单制定推广其他支持上市确认确认上市准备清单完成调整/确认项目目标推广其他支持新产品上市市XX市场研究部部门需要建建立起一系系列的专业业市场研究究和测试方方法,可可以由专业业的市场研研究公司提提供执行支支持了解消费者在购买、使用产品等过程中的特定习惯详细列出某个过程中的每一步骤(如主妇烧菜的过程等)需要初期了解一个新进入的市场时在需要提升现有产品质量,创造更有效的广告和促销时通常每3~5年进行例行研究(消费者的习惯可能改变)访谈和提问(问卷或面对面访谈)使用记录:通常作为补充方法以了解消费者在使用中细节的的信息观察:观察一个消费者在家中完成某个任务的全过程(如炒菜)筛选出产品的概念(谁以及为什么要买这个产品)销量预测协调产品概念与产品设计设计和决定产品概念时新产品上市前入户访谈专家小组讨论个人访谈研究和测试目标适用情况测试方法了解消费者对产品性能表现的接受程度选取不同产品对比性能测试产品功能/设计改变时试用+回顾访谈入户访谈个人访谈通过衡量知名度(品牌和广告),使用反馈,满意度等指标观测新产品在市场上的表现新产品上市后3~6个月定期跟踪根据U&A结果评估并调整市场计划入户访谈个人访谈H&P(习惯与实践研究)C&UT(概念与使用测试)产品测试U&A(使用与反馈研究)主要研究/测试XX市场研究部部还需要建建立定期的的外部市场场(竞争对对手、市场场趋势)分分析方法,为品牌牌战略的制制定和市场场营销计划划与实施提提供有力的的支持竞争对手分析市场趋势分析主要竞争对对手基本信信息(名名称、产品品线、企业业发展战略略、品牌战战略、品牌牌定位、销销售区域、、主要渠道道等〕竞争对手基基本市场数数据(市市场份额、、销量、价价格、主要要终端表现现指标等)竞争对手主主要新产品品计划和大大型促销计计划等输入宏观市场容容量,细细分市场容容量,产产品线市场场容量销售渠道数数据(渠渠道划分、、零售业态态划分、销销售比例、、主要渠道道网点分布布及数量、、渠道平均均利润率等等)主要品类和和产品线划划分、细分分产品线销销售比例购买专业市市场调查公公司的信息息和数据通过实地销销售人员/促销员定定期采用标标准格式收收集信息零售调研客户/商店店走访U&A研究方法国家统计年年鉴市场容量测测算方法行业研究、、专家访谈谈公共信息利用专业咨咨询公司零售调研H&P研究竞争对手优优劣势分析析竞争对手基基准数据比比较(如如区域人均均销售额,零售终终端基本表表现指标对对比、产品品功能比较较、市场份份额比较等等)输出宏观市场容容量与发展展趋势细分市场容容量与发展展趋势品类/产品品线市场容容量与发展展趋势渠道发展与与演变趋势势分析D.2.销销售部运运作与流程程设计建立稳固的的全国零售售终端网络络是实现XX销售目标的的根本保证证,XX必须建立有有效的零售售终端覆盖盖与管理模模式零售终端渗渗透零售覆盖模模式建立零售覆盖执执行零售覆盖回回顾通过公共渠道通过业内人士访谈通过实地拜访通过消费者访谈通过各种渠道全面收集目标区域各零售客户的信息进行零售终端选择确定覆盖模式

–直接覆盖

–间接覆盖根据收集到的客户信息展台制作促销员配备价格管理督促客户进货解决销售中的问题业务人员就覆盖模式与零售客户达成一致,并开始以下工作客户销量是是否达到预预期值覆盖模式是是否合理有哪些问题题需要解决决如何进一步步提高销售售量业务人员对对零售终端端的表现进进行回顾与与分析零售终端渗渗透是建设设XX营销网络的的第一步,销售人人员必须全全面收集客客户的信息息,并保保证信息的的可靠性业内人士访访谈通过实地拜拜访和考察察,了解解各零售客客户的人员员情况、经经营能力、、规模、店店堂形象、、经营的品品类品牌等等信息实地拜访和和考查了解消费者者对各零售售客户的印印象和评价价及购物习习惯消费者访谈谈通过各种公公开的信息息渠道,如如报纸、、电视、网网络、专业业杂志、统统计资料、、行业协会会等,了了解目标区区域的零售售客户情况况公共信息通过业内人人士如其他他厂家代表表了解各零零售客户资资信程度、、市场份额额、经营理理念等全面收集客客户的相关关信息,为为选择最最佳客户提提供支撑XX必须采用适适应各区域域市场特点点的零售终终端覆盖模模式,为为在区域市市场取得良良好销售业业绩奠定基基础零售终端选择合作方式选择区域内零售售客户的数数量各零售客户户经营的品品类品牌各零售客户户的经营规规模,市市场份额,辐射范范围和目标标消费群各零售客户户的经营理理念,中中长期发展展规划各零售客户户之间的竞竞合关系竞争品牌的的覆盖模式式具有可比性性的其他类类家电领导导品牌的覆覆盖模式输入客户的经营营规模,资资金实力力客户的地理理位置,交交通状况况客户希望的的合方式选择其消费费群与XX目标消费群群基本一致致的客户选择信誉良良好的客户户选择有发展展潜力的客客户在渠道冲突突不会失控控的前提下下,尽量量扩大覆盖盖率不选择预期期销量达不不到XX最低可接受受程度的客客户原则中心城市零零售终端尽尽可能直接接覆盖在办事处能能力所及范范围内,尽尽量直接接覆盖二三三级市场零零售商对办事处直直接覆盖难难度高大或或成本高的的客户,宜宜采用代代理商覆盖盖认真考虑零零售客户的的意见确定争取进进入的零售售终端输出确定合作方方式:办事处直接接覆盖通过代理商商覆盖零售终端管管理是零售售覆盖执行行的重要组组成部分,它直接接关系到XX品牌形象和和销量,XX应建立规范范的零售终终端管理模模式终端形象促销促销员零售终端管管理零售价格缺乏整体促销方案促销手段单一分公司经理缺乏市场促销的专业技能现状建议制定展台和店内形象管理规范及衡量标准制定针对不同产品线的终端形象标准制定严格的监督,检查措施加强总部促销部的力量对驻外分公司经理进行有计划的培训打短工心态队伍不稳定水平参差不齐建立正式的劳动雇佣关系设计合理的薪酬体系和激励体系建立规范的,有效的培训体系不同区域零售价格差异悬殊,难以体现公司的定价意图,并增加跨区域窜货的可能性统一对零售客户的供货价设置建议零售价加强对零售价格的检查各地零售终端的展台质量差异大,新旧不一整体形象形象水平表现不一,与竞争对手相比基本无优势,甚至不如竞争对手产品线表现看,总是突出油烟机,灶具与消毒柜相对更弱XX销售办事处处必须建立立定期的回回顾制度以以持续改进进零售终端端覆盖与管管理分析98%输出回顾的问题题渠道格局有有无变化客户的经营营状况有无无变化客户的选择择是否合理理区域覆盖率率是否合理理客户销量是是否达到预预期值终端表现是是否达到预预期客情关系是是否融洽覆盖模式是是否合理有哪些问题题需要解决决如何提高销销售量调整后的方案执行定期回顾业务支持组织发展运作优化战略协同创造销售优化供应经销商业务务发展经销商运作作管理经销商业务务发展管理理模式的建建立经销商网络络建立未来的经销销商网络将将是XX分销网络的的重要组成成部份区域办事处处体系XX经销商客户客户区域办事处处体系经销商的定位XX的定位经销商是独独立的法人人,通过过与XX签订合同取取得在指定定区域的经经销权在经销商区区域,所所有的XX产品必须经经过经销商商才能到达达零售终端端,因此此经销商的的运作效率率和与XX的协作至关关重要在XX的分销系统统架构中,经销商商体系与办办事处体系系同级,承承担许多多办事处的的功能,因因此它们们不应简单单地被视为为一级批发发商,而而在一定程程度上应被被视为XX销售部门的延延伸XX将通过提供产产品和业务支支持来激励和和引导经销商商,帮助经经销商获利双赢是XX的指导思想,XX将与经销商发发展长期合作作的战略伙伴伴关系XX将参与经销商商的运作管理理,帮助经经销商提高运运营水平经销商体系经销商体系基于历史原因因,XX的直接经销商商网络(包包括销售合资资公司)将将全部由前销销售员转化而而来的独立经经销商构成经销商网络建立流程销售总监总经理销售员销售信息管理理销售员转制计划制定注册成为独立经销商谈判是否同意N是否达成一致Y双方签订经销协议备案经销商业务经经理向经销商派驻驻客户经理NYYXX将全方位支持持经销商的业业务发展,以促进XX营销网络的健健康发展,提升XX产品在经销商商区域的销售售业绩产品支持销售政策支持持终端建设支持持特殊支持XX公司直接向经经销商供货尽量保证畅销销产品和新产产品的供应区域市场保护护最优的供货价价格信用额度支持持(可选)提供零售终端端建设标准和和费用提供促销员提供促销活动动经销商发展基基金XX视经销商为战战略合作伙伴伴,通过设立经销销商发展基金金来帮助经销销商不断提高高自身能力,从而提高经销销商的忠诚度度和销售业绩绩经销商发展基金定义和使用范围定义:XX公司按照经销销商销售额的的一定比例提提取的基金,其作用是是支持经销商商业务的开展展和自身的发发展经销商发展基金管理流程经销商经销商客户经经理经销商业务经经理销售财务基金提取基金使用年度销售额核算/提取基基金增加基金虚拟帐户金额基金支持计划划制定计划审批计划实施基金帐户核销/支付垫付费用结束使用范围:对经销商的促促销,广告告支持对经销商提升升自身管理能能力的支持,如引入信信息系统对经销商发展展自身组织能能力的支持,如进行培培训等XX派驻的高素质质经销商客户户经理将全力力帮助经销商商提高其组织织能力协助经销商进行人员招聘帮助经销商提提高管理水平平协助经销商建立内部沟通机制和企业文化提供产品、技术、业务技技能培训聘请专家对经经销商及员工工队伍进行培培训XX将全力帮助经经销商提高运运作水平,以以适应激烈烈的市场竞争争和未来发展展的需要清晰的角色和和职责定义明确的工作计计划和商业目目标建立正式的业业务流程适当的汇报线线和控制机制制建立历史数据据库加强对零售终终端的管理优化后的工作方式仅仅根据个人人习惯和经验验开展业务员工无明确的的角色和职责责定义没有明确的工工作计划和商商业目标无