R执行力管理文件

执行力分享共享彼此的成就！锡恩总裁姜汝祥博士简介★姜汝祥博士精辟地阐明了一个伟大的公司最基本商业之道，对比万科十几年发展的路程，有些知道做的是对的，但表述不清晰的，姜博士给了清晰的表述；有些还没弄清楚的，姜博士给了清楚的回答。——万科董事长

王石于《深圳商报》★姜汝祥博士提出有执行能力的人，是那些对自己有责任感的人，他们有三个特征“信守承诺，结果导向，永不言败”；一个有执行力的团队，是强调“认真第一，聪明第二”的团队等等。我觉得总结得很到位。——TCL董事长、总裁李东生于《真正的执行》序★姜博士关于核心竞争力的论述与我的感觉是一致的，今天的联想、神州数码这些领导人都在考虑这些问题。——联想董事局主席

柳传志于CCTV-2《对话》★姜汝祥博士对跨国公司了如指掌，对中国公司了解透彻。——格兰仕总裁梁昭贤于格兰仕全国经销商大会★锡恩公司为企业管理传道，为企业发展铺路，加速中国企业的正规化、国际化和持续化。姜汝祥博士的企业管控之道在赛格传播、实践、开花、结果。——深圳赛格集团董事长孙玉麟企业的命运由什么决定？

答案是业绩软件定律支撑我们的业绩硬件－业绩定律

软件－业绩定律

业绩背后是产品产品背后是设备设备背后是技术业绩背后是团队团队背后是文化文化背后是心态投资新技术＝业绩增长投资员工心态＝业绩增长案例：史玉柱的巨人集团面临困境时核心高层一个都没走。问题：态度和技能哪个重要？案例：外国发明了ISO，中国也在做，只要外国人能想到的东西，中国一定能搞到。但是中国90%以上的企业ISO都流于形式，所以我们不缺技能，缺的是面对事情的一种态度。答案：态度和技能都重要。黄埔上期解决态度问题，下期解决技能问题。但是即使给您再多的技术，最终还是要回归态度。问题：是什么阻碍了您的企业成为百年老店？答案是要解决两个问题：一是做长:建立不依赖能人的法制系统；二是做大:解决问题的人在出问题的人身上解决。问题：中国人为什么勤劳而不富有？答案：促使经济增长的资本包括自然实物资本、人力资本和制度资本。人力资本和制度资本有一定的相互替代性。在给定的人力资本与自然资本的情况下，如果想挖掘其最大潜力并使市场达到最深化的地步，那么制度资本则会是决定性因素。中国拥有世界上最多、也相对很廉价的劳动力，这种劳动力优势在经济增长初期可以弥补、对冲高的制度成本对中国经济的负面影响。中国以“勤劳”对冲“制度成本”。做企业，不能用勤奋去对冲平台的成本，不能用勤奋去弥补平台的缺陷。结论：我们不能用勤奋去对冲制度。案例：用红绿灯系统大大减少交警的工作。红绿灯系统与企业管理系统：公司和交通平台一样，员工见到红灯停、绿灯行。不要再去做过多的警察，而是应当建立一套红绿灯系统。红绿灯系统就是最好的责任下移，自我管理。企业也要建立这样的一个红绿灯系统，那就是4R管理体系。任何人进入组织后，他本能而不自知去做一件对组织很不利的事情——摧毁组织的目标！！！任何人进入到组织后，能力发挥下降30%!传统管理的迷局：权力、权谋、情感、忠义首先要承认自己就是传统文化的一部分，既然我是问题的一部分，解决问题从自己开始。我们不要去改变一个人的人性，可以去改变制度，设计制度。一件事情做不好，谁的责任？要知道可以改变的是制度，不是人性。领导者的使命就是搭建平台，这个平台要开放。两大结论论：我们不能能用勤奋奋去对冲冲制度！！任何人进进入到组组织后，，能力发发挥下降降30%！现代管理理的三大大入口：：1、责任下下移，自自我管理理；a、知道岗岗位职能能；b、完成自自我的工工作；2、我不相相信，节节点控制制；a、如果除除了意外外怎么办办？令人人窒息的的检查模模式；b、管理的的技术就就是管理理信息的的技术；；c、员工自自己控制制自己的的行为，，员工自自己解决决自己的的问题，，然后按节点汇汇报。3、结果导导向，是是我受益益。a、员工为为什么不不原意承承担责任任？员工工没有看看到自己己这样做做能得到到什么利益；；企业业家为什什么比员员工更能能愿意承承担风险险？因为为企业家家看到的不只只是风险险，还看看到风险险和责任任背后的的利益。。b、责任背背后是利利益，商商业背后后不是道道德游戏戏，而是是利益游游戏。c、这事情情对谁有有好处？？谁受益益，谁负负责；员员工要懂懂得自我我管理；；当起点点错了，越管管越错。。d、缺乏原原动力是是因为缺缺乏想像像力，缺缺乏想像像力是因因为缺乏乏战斗力力。训练的方方式：1、体验、、空杯、、开放（（分享））的方式式；2、以发现现的眼，，拿来的的手将结结果变成成自己的的；3、对的时时候，你你从对中中获得了了什么；；错的时时候，你你从错中中获得了什什么。4、没有得得失，就就无所谓谓对错。。请写出以以下的目目标企业的目目标：部门的目目标：个人的目目标：目标达成成的因素素：1、观念的的突破2、执行力力的强化化3、业务能能力提升升责任及时时定律：：领导逻辑辑重重要要事情＝＝大家做做大家做＝＝人人做做员工逻辑辑大大家做＝＝别人做做别人做＝＝我不做做YCYA制度是个个人4RY:YES接到任务务后,明确做出出承诺.C:CHECK随时沟通通,作出检查查Y:YES任务完成成后,要明确向向发出指令人汇汇报A:ACTION据结果及及时奖惩惩,奖惩不过过夜.YCYA的实施施要点将想要执执行的事事，列入入此管控控体系；；将阶段性性较短的的事纳入入承诺体体系；将屡次没没有执行行到位的的事放入入监督体体系；YCYA审核的对对象是底底线结果果，承诺诺的要点点是时间间和奖罚罚。YCYA不适用用的事项项阶段性过过长的事事务性工工作、日日常工作作；时间、结结果难以以短期量量化的事事务；制度性规规章（ＹＹＣＹＡＡ对象为为一件事事，不是是一类事事）。YCYA实施流流程指令发出出人针对对一件事事情对具具体执行行人发出出明确指指令，并并指定检检查人（（第三方方检查））；执行人即即承诺人人在接到到指令后后必须在在小时（依依据公司司情况而而定）内内回复指指令发出出人，承承诺时要要复述或或明确指指令发出出人的指指令（以以避免结结果定义义偏离）），并承承诺完成成时间及及若未完完成该项项指令的的自罚承承诺；指令人必必须在小时（依依据公司司情况而而定）内内回复承承诺人对对指令的的承诺完完成时间间是否满满意，在在指令发发出人没没有对承承诺人发发出的承承诺再反反馈意见见时即为为认可；；在承诺人完成成指令后，一一定要向指令令发出人汇报报，同时要求求制定的检查查人检查；作为第三方在在过程中要向向指令发出人人了解对承诺诺人提交的结结果是否满意意，是否需要要开展下一论论YCYA；如承诺人未在在承诺时间内内完成指令发发出人的指令令经检查人检检查属实后报报公司COO(COO:Operation首席营运官)处，由公司COO填写YCYA奖惩单并签署署意见，财务务部和人资行行政部审核，，YCYA稽核小组组长长核准后交财财务部。承诺诺人到财务部部缴纳罚金实实现自罚承诺诺兑现；作为第三方检检查该项工作作时最好不要要提前，而要要培养承诺人人成长，信守守承诺；每月日由公司COO负责YCYA检查总表的统统计公布；公司成立YCYA稽核小组，由由执行总裁担担任组长，成成员由公司COO、财务总监及及经理、市市场总监、证证券总监、人人资行政总监监及经理组成成，每月日，对各部门门YCYA情况进行稽核核；每月日公布YCYA指令完成情况况及奖惩兑现现状况。奖惩原则及标标准奖惩原则为：：即时奖惩，，"奖惩不过夜"。奖惩标准：未按规定时间间进行回复XX元∕次；；未正确使用YCYA模板、未在YCYA使用范围内的的事宜滥用该该管理工具XX元/次；指令发出人未未明确指令内内容或指令模模糊

XX元元∕次；指令发出人未未明确检查人人XX元/次；指令发出人未未明确执行人人或使用部门门名称无一对对一执行人XX元/次；见面不沟通直直接网上进行行YCYA指令发布XX元/次。(奖惩办法也可可以是其他方方式，可以另另定！)YCYA指令发出人指指令内容指指令发出的时时间承承诺人人承承诺检检查汇汇报激激励①明确执行人结结果本身定义义②指定检查人完完成时间的承承诺③明确具体任务务奖奖惩措措施责任下移,自我管理我不相信,节点控制结果导向,是我受益业绩的背后是是团队团队的背后是是文化文化的背后是是心态心态的背后是是投资小王买书的故故事很多执行问题题归结于员工工的观念和做做事方式完成任务，推推卸责任，应应付老板“任务”不等于“结果”结果是什么？？任务不等于结结果态度不等于结结果目标不等于结结果结果三要素结果外包思维维为什么做结果果？做结果是商业业交换的要求求做结果是为自自己投资如何去做结果果？结果导向精心准备执著行动结果从我做起起——今天你结果了了吗？管理是什么？？1、管自私（管管利益）2、管预期（门门从哪里开，，人从哪里走走）3、管结果（结结果背后是客客户价值，客客户的背后是客户的偏好好。）结果三要素：：客户化、可可量化、可交交换1、客户要的，，才是结果！！客户是我们们的衣食父母母。所以不要自以以为是，要要和客户多沟沟通。2、可量化的，，才有结果。。我们要让客客户看到实实在在的结果果，而不是看看不见、摸不不着。3、可交换。没没有任何结果果，只要功劳劳，不要苦劳劳。买火车票的故故事今年五一节，，XX医疗设备公司司要派10个人去青岛参参加一个展会会。每逢节日，铁铁路客运就非非常紧张，旅旅游旺地更是是如此。4月27号（预售的第老板听了欲言又止，最后还是忍不住将小刘训了一顿。小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？1、老板为什么么会批评小刘刘？2、如果你是小小刘，老板派派你去火车站站去买票，请请问你会怎么么做？小张怎么做的的？老板又派小张张去火车站看看看，小张过过了好长一段段时间才回来来，他的回答答是：火车票票确实卖完了了，我调查了了其他一些方方法，请老板板决策:买高价票，每每张要多花100元，现有15张如果找关系，，我有一个朋朋友在火车站站派出所，可可将10人送上车，但但晚上没地方方休息可以中途转火火车，北京到到济南有X趟，出发时间间：XX；到达时间：：XX；济南去青岛岛有X趟，出发时间间：XX；到达时间：：XX；如果可以坐飞飞机，XX日有X班飞机，时间间分别是...如果可以坐汽汽车，包车费费用是XXX元；豪华大巴巴每天有X次，时间分别别是...，票价XX元老板会重用谁谁？买车票是“任务”到青岛是“结果”我已经按照您您说的做了我已经尽最大大努力了我该做的都做做了但——没有做到就是是没有结果！！企业中大量存存在的现象……成功者寻找方方法，失败者者寻找理由看图说话：什任务：挖井结果：挖井并且有水水出来做事之前，给给自己5秒钟的时间去去思考：“这件事情的结结果是什么？？”结果训练外包思维：如如何定义结果果讨论：总经理理要通知大家家开会，秘秘书会怎怎么做？1段2段3段4段5段6段7段8段9段发通知――用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。抓落实――发通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。重检查－－发通知，落实到人后，第二天在会前３０分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。勤准备――发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。细准备――发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发去过去与这议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很健忘的呀，否则就不会对经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）。做记录――发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。发纪录――会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。定责任――将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。做流程――把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何能人的会议服务体系！看看九段秘书书如何做结果果？结果定义改变变员工行为，，基于客户价价值的结果定定义是执行的的起点。完成任务获得结果你是几段秘书书？结果训练之二二：用外包思思维分析结果果与任务刘总让小李把把一份重要的合同文件送送到温州……因为种种原因因没按时送到到！堵车失盗雷雨交加如果你是老板板，你会怎样处理理?？会扣小李工资资吗？如果是快递公公司呢？（小小红马，联邦邦快递）为什么快递员员没赏钱，员员工却要拿辛辛苦费上班不是拿工工资的理由为企业提供结结果才是得到到报酬的原因因1、文件送到付钱2、文件没送到到不付钱！！——为什么同样的的事情发生在在不同人的身身上，处理却却不一样？结果的本质是是商业交换商业最简单的的就是交换，，等价交换企业用优良产产品和优质服服务和客户进进行交换员工拿结果来来和企业进行行交换结果薪酬做任务是陷阱阱，做结果是是馅饼公司员工做任务，，形成不公平平交换，公司司在这名员工工身上形成负负债；当多数人都在在做任务时，，公司就会衰衰退甚至倒闭闭。个人不被认可、丧丧失斗志、意意志消沉：郁郁闷任务温水里的青蛙蛙青蛙如何做才才能生存下来来？温水是偶然，，沸水是必然然。结论：不做结结果，就会丧丧失了做结果果的能力员工需要成长长，不做温水水中的青蛙无论你是狮子子还是羚羊，，都必须奔跑跑4R制度执行力4R简介4R系统就是制度度执行力，是是锡恩公司五五年执行力理理论与实践的的精心总结，，是世界500强成功的原理理与中国成长长型企业具体体实践相结合合的产物，作作用是帮助企企业建立起不不依靠任何能能人的制度体体系，不仅在在锡恩公司亲亲身实践取得得成功，而且且被锡恩的1000多家客户学习习和使用，取取得了实际的的效果。4R4R系统是一套团队训练体系，结果训练改变做事方式，客户价值训练树立员工信仰，通过训练，打造一支执行的精英团队，把企业家的战略变成公司全体员工的执行，为企业建立持续的竞争优势！4R系统将帮助中国企业家进行二次创业，变企业家个人的强大为公司的强大，这是中国公司在管理方法方面的一次历史性的转变，建立执行型组织是中国企业基业长青的必由之路！

注：4R术语解释。R1结果定义（Ready），R2责任承诺（Responsibility），R3结果跟踪（Review），R4即时奖惩（Result）结果跟踪Review责任承诺Responsibility结果定义Ready即时激励Result公司战略4R－中高层执行行力体系R1－结果定义,自我管理：门门从哪儿开，，人从哪儿走走！酒店一定是先先有对客户价价值的定义，，才有服务生生细致、周到到的服务和对对流程的坚守守。结果定义改变变员工行为，，基于客户价价值的结果定定义是执行的的起点。不同的门，不不同的目的，，自然是不同同的结果！做任务是陷阱阱，做结果是是馅饼公司员工做任务，，形成不公平平交换，公司司在这名员工工身上形成负负债；当多数人都在在做任务时，，公司就会衰衰退甚至倒闭闭。个人不被认可、丧丧失斗志、意意志消沉：郁郁闷任务目标和计划决决定起步方向向！横向（部门之之间）以营销销与销售部门门为龙头开始始制定计划，，通过营销与与销售部门传传递客户价值值；纵向（层层级之间）强强调自上而下下的确定业绩绩目标，保证证战略的确定定行动方案，，确保计划的的高度参与和和可操作性。。以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值

后勤供应生产营销与销售其他支持部门总经理业务部经理小组领导个人以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值自上而下的确定业绩目标自下而上的制定行动方案客户锡恩的方法论周计划日结果果管理系统R2－一对一责任任：千金重担担众人挑，人人人头上有结结果！一个伟大的目目标需要一个个伟大的团队队来完成！前提是，每个个人有明确的的责任和分工工，承担起应应有的责任！只要有任何一一个人不能完完成工作，赛车手随时都都会失去争夺夺冠军机会！！CSF渠道l1––15III确定年度经营营目标确定关键成功功因素（CSF)确定关键业绩绩指标和责任人增长矩阵研讨会/分析指标1 …指标2 …指标3 …… …现有产品新市场指标体系区域行业时间通过研讨会的的方式确定完成年度经经营目标的关关键成功因因素根据关键成功功因素确定关键业绩指标标和责任人现有市场新产品收入目标收入目标收入目标收入目标III一对一的责任任承诺，人们们只会对自己己头上的指标标负责YCYA要事事管管理理体体系系案例例一一、、你你如如何何设设计计分分粥粥制制度度？？保障障大大家家利利益益的的时时候候,得到到自自己己最最大大的的利利益益1、相相信信谁谁就就越越检检查查谁谁，，越越检检查查谁谁越越相相信信谁谁。。检检查查就就是将将问问题题消消灭灭在在萌萌芽芽中中；；人人们们不不会会做做你你希希望望的的，，只做做检检查查和和监监督督的的。。2、检检查查三三要要素素：：a、一一个个检检查查性性检检查查平平台台b、一一个个节节点点控控制制技技术术；；控控制制信信息息；；c、一一个个第第三三方方角角色色；；逐逐级级汇汇报报，，越越级级检检察察；；质询询四四要要四四不不要要：：要事事实实，，不不要要推推测测；；要数数据据，，不不要要空空谈谈；；要对对事事，，不不要要对对人人；；要改改进进，，不不要要道道歉歉。。薪酬酬跟跟执执行行力力基基本本没没有有关关系系，，跟跟及及时时激激励励、、成成就就感感有关关系系。。薪薪酬酬跟跟公公平平观观有有关关系系。。奖励励什什么么，，集集体体记记忆忆就就是是什什么么！！奖励励什什么么，，公公司司文文化化就就是是什什么么！！猴子管理理法责任使人人进步，，逃避使使人落后后高效执行行经理的的七大要要点责任是一一只猴子子每个人的的本性中中始终在在重复着着一个永永恒的主主题：回回避风险险所有的执执行在管管理层面面上都可可以总结结为一点点：责权权利的对对等案例为什么经经理们总总是没有有时间，，而他们们的下属属却总是是没有工工作责任—猴子在哪哪里？让我们想想象一下下，一个个经理正正走在大大厅时，，这时他他的下属属迎面走走来。下下属打招招呼道““早上好好，顺便便问一下下，我们们出了个个问题。。你看…”经理说:“很高兴你你能提出出这个问问题.让我考虑虑一下,再答复你你”然后后他和下下属各自自走开了了.为了确保保经理不不会忘记记这件事事,下属将头头探进经经理办公公室,欢快地询询问道““怎么样样了?”(这叫监督督)谁是上级级?现在我们们分析一一下刚才才发生的的一幕,他们两个个碰面之之前“猴猴子”在在谁的背背上?你希望下下属采取取哪一种种行动员工在处处理他与与上司的的关系时时，可以以有5个级别的的主动性性1、等着被被叫去做做2、问应该该做什么么3、提出建建议，然然后采取取最终行行动4、采取行行动，但但马上提提出建议议5、自己行行动，然然后按程程序汇报报猴子法则则高效执行行者的七七大要点点1、始终让让猴子在在下属的的肩上2、让员工工照顾好好自己的的猴子3、千万不不要忘记记猴子是是从哪儿儿来的4、让下属属把猴子子当自己己的养5、不要让让猴子累累死6、猴子也也需要快快乐7、检查与与指导能能让猴子子进化执行的第第一要点点让猴子在在下属的的肩上消除第一一和第二二级别，，这样下下属就不不得不学学习并掌掌握“完完成工作作的方法法”减少““受下下属制制约的的时间间”，，增加加自己己支配配的时时间。。执行的的第二二要点点让员工工照顾顾好自自己的的猴子子利用增增加的的自由由支配配的时时间确确保各各个下下属确确实具具有积积极性性你所做做的事事就是是：确确保每每一个个问题题的检检查程程序并并在你你的日日历上上标明明.执行的的第三三要点点千万不不要忘忘记猴猴子是是从哪哪来的的第一步步:与上级级一起起明确确你的的职责责第二步步:与下级级一起起讨论论职责责的意意义第三步步:制定书书面计计划书书第四要要点让下属属把猴猴子当当自己己的养养适合的的人授权就就是责责任使工作作完全全地清清楚最后期期限的的决定定复查与与训练练为更多多地授授权打打下基基础第四要要点:让下属属把猴猴子当当自己己的养养为什么么不能能“一一竿子子插到到底””所有的的当事事人都都在等等着你你失败败:因为只只有你你失败败,才显出出他们们在你你这儿儿是正正确的的!第五要要点做重要要而不不紧急急的事事猴子子才不不会累累死时间管管理重要紧急第五要要点将优先先考虑虑的事事进行行合理理的日日程安安排日程安安排表表事项优优先级级别所所需时时间完完成成情况况第六点点：猴猴子也也需要要快乐乐一句赞赞美的的话,影响力力可长长远到到一辈辈子零成本本低低成成本谢谢，，赞扬扬为为员工工支付付午餐餐肯定，，鼓励励少少许奖奖励口头，，书面面，邮邮件礼礼券感谢信信奖奖品品，证证书第七要要点：：检查查与指指导能能让猴猴子进进化1、明确确问题题2、询问问员工工的想想法3、征询询员工工的改改进意意见4、讨论论出一一个改改进计计划，，并把把它写写下来来5、继续续对成成效的的考查查6、人们们只会会做你你检查查和监监督的的事情情，而而不是是你希望望做的的事情情7、检查查和监监督使使员工工进化化执行型型管理理者最最重要要的品品质：：让猴子子觉得得自己己很重重要尼采说说，人人的一一辈子子都在在寻找找重要要感!如果你你想要要制造造权力力，凡凡是超超越他他们如果你你要的的是业业绩，，让他他们超超越你你执行型型管理理者最最重要要的原原则猴子要要么被被喂养养，要要么被被杀死死否则，，他们们会饿饿死，，而你你则要要将大大量宝宝贵时时间浪浪费在在尸体体解剖剖或试试图使使他们们复活活上.猴子管管理法法责任使使人进进步，，逃避避使人人落后后记住：：在你你的体体系里里面，，要让让每一一个员员工都都来超超越你你，都都来做做更大大的事事情你要想想制造造权力力，凡凡事超超越他他们如果你你要的的是业业绩，，让他他们超超越你你R3－结果果跟踪踪：人人们不不会做做你希希望的的，只只会做做你检检查和和监督督的从不相相信信信誓旦旦旦，，从不不相信信别人人的承承诺，，他只只相信信已经经发生生的事事实，，只关关心正正在发发生的的事实实和数数据。。发现问问题，，及时时纠正正！探照灯灯系统统红绿灯灯系统统红绿灯灯的价价值在在于行行人可可以获获得免免费的的安全全一样样。也也就是是说在在结果果没发发生之之前就就可以以帮助助你解解决！！反过过来，，你不不“开开放””，这这个帮帮助就就没了了！通过对行为为结果的跟跟踪，将战战略规划落落实到行动动上，并实实现持续地地改进，最最终实现公公司预定的的目标将项目进程程节点管控控监督起来来，保证最最后结果的的实现．事实和数据计划与措施行动改进战略规划事实和数据行动改进事实和数据行动改进公司业绩建立以检查查与监督为为核心的制制度体系，，保证战略略实施1、业绩跟踪踪报表体系系2、月/季/年度质询会会议组成部分详细说明找出关键驱驱动因素确定关键业业绩指标落实关键业业绩指标设定KPI权重建立报表系系统收集与目标标相关的数数据准备业绩报报表针对业绩差差的领域分分析其根本本原因发现问题、、解决问题题、事前处处理过程管理和和控制目的3、质询后行行动改进定义改进指指标的关键键失败因素素制定改进行行动计划落实改进行行动计划确保目标实实现、优化化管理业绩报表KPI根本原因~~~~~~~~~~~~质询会议改进行动计划R4－即时激励励：建立奖奖惩不过夜夜，黑白分分明的激励励机制1、及时激励励：肯定Vs利益2、推崇与即即时激励——好报才有好好人3、我们提倡倡什么，反反对什么，，旗帜鲜明明！企业执行力力和薪酬无无关！中国优秀企企业的执行行榜样——格兰仕的书书信文化大约从1997年开始，公公司董事长长梁庆德在在每年的年年末岁尾都都写一封《致格兰仕全全体员工及及家属的一一封信》，这已经成成为“德叔叔”的“规规定动作””：1997年：《艰难困苦我我们一起背背》；1998年：《给全体员工工拜个年》；1999年：《接受我最真真诚的祝福福》；2000年：《努力了，心心血就不会会白费》；2001年：《那些欢笑与与泪水同行行的日子》；2002年：《让我们的心心贴得更紧紧一些》；2003年：《找到属于自自己的一片片蓝天》；2004年5月9日是母亲节节，公司总总裁办开展展了一次““母亲节给给母亲写封封信”的征征文活动，，“德叔””知道后，，也给企业业报写来了了《致格兰仕人人母亲们的的一封信》，将心比心心，让许多多格兰仕人人的母亲感感动。如果你收到到老总亲笔笔感谢信，，您会怎么么想？4R的本质是什什么？对个人，4R是一套套做事方式式：帮助个人获获得结果的的基本做事事方式知道自己要要什么，找找到怎么实实现的办法法让公司员工工形成“承承诺－结果果－奖惩””的自我提提高机制对公司，4R是战略略实施工具具：帮助企业获获得战略结结果的管理理方式把老板脑子子里的战略略变成员工工的行动让所有员工工“心往一一处想，劲劲往一块使使”建立不依赖赖于任何人人的制度运运营系统怎样获得高高效的战略略实施系统统？观念、制度度和流程只只有转化成成人的行为为，才有真真正的执行行！以执行带动动执行——文化和制度度只有转化化成人的行行为，才有有真正的执执行！结果跟踪Review责任承诺Responsibility结果定义Ready即时奖惩Result个人执行力个人成长执行不能通通过思考获获得，执行行只能通过过行动来获获得！制度运营的的本质是自自适应的运运营体系但前提是，，每个人的的是以制度度为行为习习惯的人没问题了了，4R会自然运转转，达成自自适应体系系4R导入是以个个人执行力力为切入点点，以执行行带动执行行！执行基因植植入结果训练个人成长点点个人成功训训练成长故事会会与领导激激励个人优秀品品质的推崇崇1234承诺执行4R的“三点一一线”和进进程安排概概览信息发布：：4R墙个人执行力力训练检查执行奖惩执行点1一线5客户价值点点客户价值训训练客户价值分分享会与培培训客户价值推推崇。结果点结果训练结果与任务务检讨会与与培训结果导向推推崇执行线制度执行力力训练，4R模式导入与与训练结果清晰，，检查跟上上互相承诺，，防止扯皮皮一套奖惩，，管住全体体R1+R2+R3+R4简单实用的的管理方法法6点3点24R能够给成长长型企业带带来的6个价值聚焦业务结结果塑造领导力力打造执行型型人才执行文化一对一责任任通过月度计计划和质询询会帮助企企业统一思思想、统一一策略、统统一步调，，将贵公司司所有部门门的行动聚聚焦到业务务的持续健健康增长上上来帮助贵公司司高层领导导跳出日常常事务管理理，把精力力集中到与与战略和业业务有关的的工作重点点上，逐步步学会关键键点式业务务管理方法法通过建立紧紧密的联合合项目小组组，锡恩顾顾问将与贵贵公司的骨骨干结成一一对一小组组，在项目目过程中不不断传授专专业技能，，帮助贵公公司的骨干干学会一套套有效的执执行方法通过灌输客客户价值和和结果导向向意识，创创造良好氛氛围，培养养员工结果果思维和习惯，推推动贵公司司建立“人人人谈客户户，处处要要结果”的的执行文化化以高层责任任为核心，，通过周结结果承诺和和周质询会会进行密集集的结果检检查，同时通过即即时激励和和奖惩，推推动贵公司司建立“人人人对结果果负责”的的一对一责责任指向23456个人战略支支点通过从高层层入手，挖挖掘个人成成长过程中中的闪光点点，帮助梳梳理个人战战略规划，，把员工个个人成长和和公司成长长结合起来来，把个人人战略和公公司战略结结合起来，，让员工愿愿意与公司司“走下去去”1项目方法举举例：通过过周质询会会统一高层层思想和行行动，确保保上下一条条线★国内著名的的医疗设备备制造、营营销、维修修服务商。。锡恩顾问在在质询会上上提出：必必须始终确确保高层思思想和行动动的统一，，结果导向向高层必须须以身作则则！陈总在周结结果承诺质质询会上总总结出经典典的两句话话：上下一条线线，不能拐拐弯！请各位聚焦焦我们运营营重点，我我就要我想想要的，我我是农民。。就要我想想要的！周结果质询询会有什么样的的结果，你你就有什么么样的人生生！你想怎么做做，你就怎怎么做。你你怎么做，，你就有什什么样的结结果。有什什么样的结结果，你就就有什么样样的人生！！有人打赌，，如果把全全世界的财财富均分，，十年后，，贫富差距距依然会像像今天这么么大。你相信吗？？如果你相相信的话，，那就请每每天早晨醒醒来的时候候，面对镜镜子大声对对自己喊：：我要结果果！我要改改变任人摆摆布的人生生！领导力：让让下属自愿愿服从的能能力黄埔领导力力第一原则则：从人入入手－－－－没有充足足的后备队队伍，管理理者是狼性性不起来的的；太在意意失去员工工，尤其是是优秀员工工的领导，，心情没有有错，但心心态错了，，违反了领领导力原则则。黄埔领导力力第二原则则：制造稀稀缺－－－－不懂稀缺缺的领导者者，其实是是不懂得自自己的价值值。黄埔领导力力第三原则则：小团队队核变－－－－领导者者永远都需需要亲信，，领导就是是服务，领领导就是牺牺牲。黄埔领导力力第四原则则：补短缺缺，亲自做做－－－凡凡是最重要要的事情，，就要自己己干上一遍遍。9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。20:15:5120:15:5120:151/1/20238:15:51PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2320:15:5120:15Jan-2301-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。20:15:5120:15:5120:15Sunday,January1,202313、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。1月月-231月月-2320:15:5120:15:51January1,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。01一一月20238:15:51下午午20:15:511月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月238:15下下午1月-232