XXXX基于战略导向的全面预算管理郭健

基于战略导向的全面预算管理

主讲：郭健

一、企业战略和全面预算管理1、案例分析某汽车集团自1997年进入汽车领域以来，大致经历三个发展阶段。在每个阶段中该汽车集团的战略都有所不同。第一阶段（1998-2002年）简单造车，价格取胜阶段。造老百姓买得起的轿车。用最低价位实现中国轿车进入家庭。第二阶段（2003-2007年）全面创新，技术提升阶段。造老百姓买得起的好车。汽车以质量取胜；企业要拥有自主研发能力，拥有自有技术和自主品牌。

第三阶段（2008-2015年）全面转型，全球战略阶段。造全世界最安全、最节能、最环保的好车。让我们的汽车跑遍全球。争取用3到5年的时间完成从单纯的低成本战略向高技术、高质量、高效率、国际化的战略转型。到2015年在海外建立15个生产基地，实现三分之二的汽车外销的目标。使该汽车集团成为国际上有竞争力的品牌。第一阶段的战略说明第一阶段，1998—2002年，国内汽车市场呈现高价垄断的格局，家庭轿车拥有量非常少,该汽车集团只能以价格优势打入市场，“造老百姓买得起的轿车”这个使命首先明确地阐明了该汽车集团将以经济型家庭轿车为经营主线，以国内老百姓为首要顾客群，以低价为经营战略进入国内市场；同时，其使命还透露出一种信念，就是让顾客得到实惠，体现了非常强烈的市场观念，而目标中“最低价位”也很好地诠释了企业的努力方向。但是第一阶段的使命和目标主要着眼于市场，对企业自身发展的要求并没有很好地体现出来。第二阶段的战略说明第二阶段，2003—2007年，在该汽车集团生产的汽车质量备受质疑的情况下，其重新调整了使命，将“轿车”改为“好车”，单一个“好”字就让企业使命多出了许多内涵。首先，企业在保证相对低的价位同时，质量成为成功的关键要素；其次，“好车”在于顾客的评价，始终坚持以市场需求为导向的价值观；再者，企业如何才能做好，是靠买国外先进的技术和设备，还是从造车理念还是技术都自主研发，企业在目标中清楚地已经说明。第二阶段的使命和目标虽然较第一阶段有了新的含义，并且也对企业自身发展提出了更高的要求，但经营范围和视野还有所局限性。第三阶段的战略说明第三阶段，2008—2015年，该汽车集团开始全面转型，对企业使命重新定义。首先，使命体现出企业的经营范围开始由国内转向全世界，市场范围被进一步拓宽；其次，将“环保、节能、安全”作为“好车”的关键性指标，将侧重在这三个方面做得极致，其中“环保、节能”体现了企业社会责任，重视环境保护，做得可持续发展，而“安全”作为汽车最为关键性的一个品质要素，在企业使命中强调出来也充分体现了企业“重视生命”的经营理念；再者；先前使命中“买得起”这三个字已经删除，意味着企业开始着手走品质路线、高端路线，随着生活水平的提升，这也符合顾客的需求的。另外，从第三阶段的使命和目标上看，该汽车集团开始由单一的市场扩张向不断加强品牌建设，提高国际竞争力方向发展，并且将海外市场作为企业集团将来的主要销售市场。企业使命和目标企业使命是企业组织的根本性质和存在理由。包括企业目的、企业宗旨、经营哲学。企业目标是企业使命的具体化。企业的各项目标必须从“企业是什么？它将会是什么？它应该是什么？”引导出来。它不是一种抽象，而是行动的指南和承诺，借以实现企业的使命，也是一种用以衡量工作成绩的标准，是企业的基本战略。企业目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。对于营利组织而言，企业的生存、发展、获利三个经济目的不断地演绎和平衡决定着企业的战略方向。企业宗旨旨在阐述企业长期的战略意向，其具体内容主要说明企业目前和将来所要从事的经营业务范围。包括企业产品和服务、顾客对象、市场和技术等几个方面。企业宗旨反映企业定位。定位是其采取适应所处的环境。经营哲学是企业为其经经营活动方式式所确定价值值观、基本信信念和行为准准则，是企业业文化的高度度概括。其主要通过企企业对利益相相关者的态度度、企业提倡倡的共同价值值观、政策和和目标以及经经营风格等方方面体现出来来。经营哲学同样样影响着企业业的经营范围围和经营效果果。企业使命定位位对经营范围围和业绩的影影响案例一美国一家复印印机生产企业业的宗旨从"我们生产复复印机”向““我们提高办办公效率”转转变。十几年年来，大力进进行业务改组组，成功将从从生产黑白模模拟式复印机机为主要产品品的企业转型型成为一个数数字化、彩色色和文件解决决方案的供应应商。为全球球提供全行业业最齐全的文文件处理产品品和服务：复复印机、打印印机、传真机机、扫描仪、、桌面软件、、数码打印和和出版系统、、耗材、以及及提供从现场场文件生产到到系统集成的的一系列文件件管理服务。。案例二进入二十世纪纪，医药生产产企业的经营营理念从“生生产足够的好好药，满足人人民需要”向向“关爱生命命，呵护健康康”转变，国国际制药大企企业以“让人人们少吃药””的新理念构构筑医药企业业文化，走大大健康产业之之路。医疗模模式也由单纯纯病后治疗转转向“保健、、预防、治疗疗、康复”相相结合，医药药产业的发展展开始实施““预防前移战战略”，将研研发、生产、、营销和服务务重点迁移到到预防领域。。明茨伯格的5P战略:战略是一种计计划；战略是一种计计谋；战略是一种模模式；战略是一种定定位；战略是一种观观念。企业战略的结结构层次与组组织体系公司战略（企企业整体战略略）——企业业最高管理层层业务单位战略略（竞争战略略）——事业业部门管理层层职能战略（部部门战略）———职能部门门管理层企业战略的基基本特征：1、企业战略略与企业使命命相关联。企企业使命是企企业的根本性性质和存在的的理由。包括括企业的目的的、企业的宗宗旨和定位、、经营哲学。。2、企业战略略有明确的目目标体系。3、是重大的的、带有全局局性的谋划。。企业战略的功功能是对企业整体体的管理，要要改变企业与与外部的关系系；明确企业发展展方向，提升升企业竞争优优势；规划企业盈利利模式，定位位产品和市场场；获得协同效应应。企业战略管理理企业战略管理理过程：战略略分析、战略略选择、战略略实施和控制制。战略变革管理理：技术变革革、产品和服服务变革、结结构和体系变变革、人员变变革。战略变革的时时机选择：提提前性变革、、反应性变革革、危机性变变革。战略管理中的的权力和利益益相关者。全面预算《企业内部控控制应用指引引第15号———全面预算算》所称全面面预算是指企企业对一定期期间经营活动动、投资活动动、财务活动动等作出的预预算安排。预算是企业在在战略分析、、战略预测和和规划及决策策基础上，以以数量和金额额形式反映的的特定期间的的具体行动计计划。全面预算的特特征企业的战略规规划、年度计计划和全面预算工作是密密不可分的预算目标必须须和年度经营营目标一致预算是定量展展开的计划预算是特定期期间的计划预算是企业绩绩效考评的重重要依据全面预算的层层次责任中心的预预算（个别预预算）集团的总预算算（合并预算算）全面预算的结结构全面预算的功功能和作用奋斗目标协协调工具具控制标准考考核依据据全面预算管理理的组织体系系（1）全面预算管理理委员会———全面预算决决策机构（（其成员由企企业的总经理理及其他高管管构成，并由由董事会批准准）主要职责：1、拟定全面面预算政策和和程序，指导导全面预算的的编制工作；2、对各级预预算责任主体体上报的预算算进行审核与与修正；3、将修改好好的预算提交交董事会审核核批准；4、下达已批批准的预算并并组织实施；；5、监控预算算、检查结果果、裁决预算算纠纷；6、根据预算算的执行结果果提出考核和和奖励意见。。全面预算管理理的组织体系系（2）全面预算管理理办公室———全面预算的的日常管理机机构在全面预算管管理委员会的的领导下工作作，并向预算算管理委员会会报告工作。。由分管财务务的副总兼任任全面预算管管理办公室的的主任。集团团财务部的部部长兼任执行行主任。具体体负责全面预预算的编制、、报告、执行行和日常监控控、调整、考考核等工作。。全面预算管理理的组织体系系（3）全面预算的执执行单位———各种责任中中心主要职责：1、制定本责责任中心的业业务计划、项项目计划和预预算草案；2、执行批准准下达的预算算；3、对预算执执行情况进行行分析并上报报分析报告；；4、在授权范范围内配置资资源。说明全面预算管理理是一个持续续改进的过程程。主要由全全面预算的编编制、执行和和控制、考核核环节组成。。实施全面预算算管理需要关关注的主要风险不编制预算或或预算不健全全，可能导致致企业经营缺缺乏约束或盲盲目经营；预算目标不合合理、编制方方法不科学，，可能导致企企业资源浪费费和发展战略略难以实现；；预算缺乏刚性性、执行不力力、考核不严严，可能导致致预算流于形形式。二、全面预算与年年度战略经营营目标企业环境分析析企业外部环境境分析：宏观观环境分析、、行业环境分分析、竞争环环境分析、市市场环境分析析。企业内部环境境分析：资源源分析、能力力分析、核心心竞争力分析析企业预测经济发展趋势势预测；产业升级预测测；技术创新预测测；金融市场环境境预测；产品价格预测测；其他方面预测测。预测技术定性预测技术术：如经验分分析方法、专专家意见方法法等。定量预测技术术：数据分析析（就是通过过给定的数据据集的分析，，以确定这些些数据之间的的关系和数据据模式），如如回归分析、、时间序列分分析等；模型型分析（就是是通过建立数数学模型，以以确定不同因因素之间的关关系），如学学习曲线模型型、本量利分分析法等；不不确定分析（（就是考察未未来可能出现现的各种结果果以及这些结结果出现的可可能性）如期期望值分析法法、敏感性分分析法、蒙特特卡洛模拟分分析法等。说明企业预算必须须以企业经营营目标为直接接和主要依据据，将企业预预算期的总体体经营目标予予以具体化、、系统化的分分解。要从长长期战略目标标出发，客观观分析内外环环境变化，正正确使用预测测技术和方法法，在基础上上设立企业计计划经营活动动应实现的目目标。通过确确定年度经营营目标，企业业的最高层可可以向各级预预算执行单位位传达战略意意图，并为预预算目标的确确定提高依据据。企业的年度经经营目标由两两个要素组成成：一是年度度经营指标的的体系；二是是指标的目标标值企业增长实现现的方式（从从资金来源上上看）完全依靠内部部资金增长；；主要依靠外部部资金增长；；平衡增长。完全依靠内部部资金增长有些小企业无无法取得借款款，有些大企企业不愿意借借款，它们主主要依靠内部部积累实现增增长。内部有有限的财务资资源往往会限限制企业的发发展使其无法法充分利用扩扩大企业财富富的机会。主要依靠外部部资金增长从外部筹资，，包括增加债债务和股东投投资，也可以以实现增长。。但主要依靠靠外部资金增增长是不可持持续的，不能能持久的。增增加负债会使使企业的财务务风险增加，，筹资能力下下降，最终会会使借款能力力完全丧失；；通过增发股股票等方式增增加股东投资资，不仅会分分散控制权，，而且会稀释释每股收益，，除非追加投投资有更高的的报酬率，否否则不能增加加股东的财富富。平衡增增长就是保保持目目前的的财务务结构构和与与此有有关的的财务务风险险按股股东权权益的的增长长比例例增加加借款款，以以支持持销售售的增增长。。这种种增长长，一一般不不会消消耗权权益的的财务务资源源，是是一种种可持持续增增长。。1、可可持续续增长长速度度的确确定企业可可持续续增长长是一一种不不消耗耗财务务资源源的企企业增增长方方式。。是指指不对对外股股权筹筹资、、不改改变经经营效效率和和财务务政策策时的的企业业销售售所能能达到到的最最大增增长率率。可持续续增长长率=股东东权益益增长长率可持续续增长长速度度的计计算可持续续增长长率=销售售净利利率×总资资产周周转率率×期期初股股东权权益期期末总总资产产乘数数×利利润留留存率率销售净净利率率×总资资产周周转率率×权权益乘乘数××利润润留存存率=———————————————————————————————1—销售净净利率率×总总资资产产周周转转率率××权权益益乘乘数数××利利润润留留存存率率2、、目目标标利利润润规规划划可以以利利用用量量本本利利分分析析法法来来确确定定目标标利利润润=目目标标边边际际贡贡献献-固固定定成成本本费费用用=预预计计销销售售收收入入（（1-变变动动成成本本率率））-固固定定成成本本费费用用另外外，，还还有有比比例例预预测测法法、、利利润润增增长长率率法法等等方方法法。。3、、确确定定年年度度战战略略经经营营目目标标要要点点等等相相关关问问题题与企企业业的的战战略略特特别别是是经经营营战战略略相相一一致致；；对企企业业进进行行整整体体预预测测；；正确确选选择择预预测测起起点点；；考虑虑企企业业经经营营范范围围、、会会计计政政策策和和会会计计估估价价的的变变更更；；做好好PEST分分析析、、行行业业分分析析、、竞竞争争分分析析及及市市场场分分析析；；确认认预预算算期期内内重重大大事事件件；；分析析企企业业所所处处的的生生命命周周期期阶阶段段；；确认认指指标标偏偏离离常常态态的的原原因因，，修修正正预预测测结结果果。。三、、全全面面预预算算体体系系及及预预算算编编制制和和方方法（（结结合合实实例例说说明明））欲工其事事，先利利其器要做好预预算的编编制工作作，首先先必须了了解各种种预算的的编制方方法和特特点，再再结合权权益的业业务类型型、组织织结构、、经营特特点、经经营策略略，对企企业的全全面预算算或全面面预算中中的不同同组成部部分采取取不同的的编制方方法。1、全面预预算的编编制方法法定期预算算法和滚滚动预算算法；增量预算算法和零零基预算算法；固定预算法法和弹性预预算法；项目预算法法和作业基基础预算。。定期预算方方法指在编制预预算时以不不变的会计计期间作为为预算期间间的一种编编制预算的的方法。其其方法优点点是能够使使预算期间间和会计期期间相对应应，有利于于对各预算算执行单位位的预算执执行情况进进行分析和和评价。其其缺点是：：不能使使预算的编编制常态化化，不能使使企业的管管理人员始始终有一个个的计划和和打算，从从而导致一一些短期行行为的出现现；不利于于前后各个个时间的预预算衔接，，不能适应应连续不断断的业务活活动过程的的预算管理理。这种预预算方法适适应于内外外环境相对对稳定的企企业。滚动预算方方法是每经过一一个期间（（季度、半半年），便便将这一期期间的预算算删除，及及时补充下下一个期间间的预算，，以使预算算周期始终终保持一个个固定期间间的一种编编制预算的的方法。与与定期预算算相比滚动动预算具有有更强的相相关性。其其缺点在于于管理者每每次需要为为下一个周周期的预算算编制费时时费力，需需要投入较较多的机会会成本。滚滚动预算方方法适应于于经营环境境变化比较较大、最高高层管理者者希望从更更长远视角角来进行决决策的公司司。增量预算方方法是以基期水水平为基础础，分析预预算期业务务量水平及及有关影响响因素的变变化，通过过调整基期期项目及数数额，编制制预算的方方法。增量量预算编制制的前提条条件是：现现有的业务务活动是企企业所必须须的；原有有的各项业业务都是合合理地。其其缺点是当当预算期的的情况发生生变化，预预算数额受受到基期不不合理因素素的干扰，，可能导致致预算的不不准确，不不利于调动动各部门达达成完成预预算目标的的积极性零基预算方方法不考虑以往往期间的费费用项目和和费用数额额，主要根根据预算期期的需要和和可能分析析费用项目目和费用数数额的合理理性，综合合平衡编制制费用预算算。其应用用程序：第第一步，根根据企业预预算期利润润目标、销销售目标和和生产指标标，分析预预算期各项项费用项目目，并预测测费用水平平；第二步步，拟定预预算期各项项费用的预预算方案，，权衡轻重重缓急，划划分费用支支出的等级级并排列先先后顺序；；第三步，，根据企业业预算期预预算费用控控制总额目目标，按照照费用支出出等级及顺顺序，分解解落实相应应的费用控控制目标，，编制相应应的费用预预算。其优优点是不受受前期费用用项目和费费用水平的的制约，能能够调动各各部门降低低费用的积积极性，但但其缺点是是编制工作作量大。固定预算方方法是指编制预预算时，只只根据预算算期内正常常、可实现现的某一固固定的业务务量水平作作为唯一基基础来编制制预算的方方法。其方方法存在适适应性差和和可比性差差的缺点，，一般适用用于经营业业务稳定，，生产产品品产销量稳稳定，能够够准确预测测产品需求求及产品成成本的企业业，也可能能用于编制制固定费用用的预算。。弹性预算方法法是在成本特性性分析的基础础上，依据业业务量、成本本、利润之间间的联动关系系，按照预算算期内可能的的一系列业务务量水平编制制的系列预算算方法。编制制弹性预算，，要选用一个个最能代表生生产经营活动动水平的业务务量计量单位位。所采用的的业务量范围围，视企业或或部门的业务务量变化情况况而定。其特特点是适应性性和可比性强强。主要用于于成本预算和和利润预算的的编制上。项目预算方法法在轮船、飞机机、公路等从从事工程建设设以及一些提提供长期服务务的公司中，，需要编制项项目预算。项项目预算的时时间框架就是是项目的期限限，跨年度的的项目应按年年度分解编制制预算。在项项目预算中，，间接费用预算比较较简单，因为为公司仅将一一部分固定费费用和变动费费用分配到项项目中，剩余余的间接费用用不在项目预预算中考虑。。作业基础预算算方法与传统的预算算编制按职能能部门确定预预算编制单位位不同，其关关注与作业而而不是职能部部门，并按作作业成本来确确定预算编制制单位。作业业基础预算方方法更有利于于企业加强团团队合作、协协调作业，提提升顾客满意意度。2、全面预算算的编制方式式权威式预算编编制方式；参与式预算编编制方式；混合式预算编编制方式权威式预算编编制方式预算是一个财财务计划和过过程控制的工工具，从企业业的战略目标标直至单个部部门的具体预预算项目等，，均有企业的的最高层决定定，较低层级级的经理及员员工只能按照照预算原则执执行预算。在在权威式预算算中，较低层层的经理及员员工因担心本本期费用的节节约、投资的的减少会对下下期预算（可可控资源）产产生影响，就就会产生“用用完预算”的的行为问题。。参与式预算方方式各个阶层的经经理和关键员员工一起共同同制定本部门门的预算，最最管理高层和和董事会保留留最后的批准准权。在这种种预算编制中中，当上下级级之间存在信信息不对称时时，心里因素素就会导致行行为扭曲，如如高层管理者者过严或过松松的审批会引引发预算松弛弛或预算操纵纵问题。混合式预算方方式这是理想的预预算方式，综综合了上述两两种预算方式式的优点。基基本步骤如下下：１、确定预算算参与者，包包括各个阶层层的管理者以以及在特定领领域有专长的的员工；２、最高管理理层与预算参参与者就战略略方向、战略略目标、等战战略问题进行行相互沟通；；３、预算参与与者制定预算算初稿；４、根据企业业的分部门管管理模式，较较低组织层级级将预算提交交较高组织层层级审查，较较高组织层级级与较低组织织层级的双向向沟通，提出出修改意见；；５、通过严格格而公正的预预算审批形成成最终预算。。3、全面预算的的编制程序企业在编制全全面预算时，，一般采用““上下结合、、分级编制、、逐级汇总””的“混合式式”方式进行行，具体编制制程序包括：：确定定目目标标编编制制上上报报审查查平平衡衡审审议议批批准准等等步步骤骤。。4、全全面面预预算算的的体体系系构构成成运营营预预算算：：销销售售预预算算、、生生产产预预算算、、存存货货预预算算、、直直接接材材料料采采购购预预算算、、直直接接人人工工预预算算、、制制造造费费用用预预算算、、标标准准成成本本单单、、销销售售费费用用预预算算、、管管理理费费用用预预算算。。资本本预预算算财务务预预算算：：外外部部融融资资需需求求及及现现金金预预算算、、预预计计财财务务报报表表。。5、运运营营预预算算的的编编制制销售售预预算算销售售预预算算是是全全面面预预算算的的编编制制起起点点，，其其他他预预算算的的编编制制都都以以销销售售预预算算为为基基础础；；销售预算算的主要要内容：：销售量量、单价价、销售售收入、、现金收收入。其其中，销销售量是是根据市市场预测测和销货货合同并并结合企企业生产产能力确确定的。。单价是是通过价价格决策策确定的的。销售售收入是是二者的的乘积。。现金收收入由销销售收入入和信用用政策确确定的。。销售预算算通常要要分品种种、月份份、销售售区域、、销售人人员来编编制。生产预预算是在销销售预预算的的基础础上编编制的的，其其主要要内容容有销销售量量、期期初和和期末末产成成品存存货、、生产产量。。通常企企业的的生产产和销销售不不能做做到同同步同同量，，需要要设置置一定定量的的产成成品存存货，，以保保证能能在发发生意意外需需求时时按时时供货货，并并可均均衡生生产，，节省省赶工工的额额外支支出。。直接材材料预预算是以生生产预预算为为基础础编制制的，，同时时考虑虑原材材料存存货水水平。。主要内内容有有直接接材料料的单单位产产品用用量、、生产产需要要量、、期初初和期期末存存货量量、预预计现现金支支出等等。预计采采购量量=生生产需需要量量+期期末存存量——期初初存量量分直接接材料料的品品种、、规格格、类类别等等编制制预算算。直接人人工预预算也是以以生产产预算算为基基础编编制的的。主要内内容：：预计计产量量、单单位产产品工工时定定额、、人工工总工工时、、每小小时人人工成成本、、人工工总成成本。。预计产产量数数据来来自生生产预预算；；单位位产品品工时时定额额、每每小时时人工工成本本数据据来自自标准准成本本资料料。制造费费用预预算通常分分为变变动制制造费费用和和固定定制造造费用用两部部分。。变动制制造费费用预预算以以生产产预算算为基基础来来编制制。根据制制造费费用数数额扣扣除折折旧后后，就就可以以得出出现金金支出出的费费用。。产品成成本预预算是销售售预算算、生生产预预算、、直接接材料料预算算、直直接人人工预预算、、制造造费用用预算算的汇汇总。。销售费费用和和管理理费用用预算算销售费费用预预算是是在销销售预预算的的基础础上编编制的的，充充分分分析销销售收收入、、销售售利润润和销销售费费用的的关系系，力力求实实现销销售费费用的的最有有效使使用。。销售费费用预预算应应和销销售预预算相相配合合，应应有按按品种种、区区域、、用途途的具具体预预算。。管理费费用多多属于于固定定费用用，一一般是是以过过去的的实际际开支支为基基础，，按预预算期期的可可预见见变化化来调调整。。6、资资本支支出预预算的的编制制企业应应通过过战略略规划划、市市场的的长期期预测测、长长远目目标和和年度度经营营目标标编制制长期期销售售预算算和资资本支支出预预算7、财务务预算算的编编制现金预预算是以业业务预预算和和资本本支出出预算算为依依据编编制的的；由可供供使用用现金金、现现金支支出、、现金金余缺缺、现现金筹筹集和和使用用四个个部分分组成成。可供使使用现现金=期初初现金金余额额+现现金收收入现金余缺=可供使用用现金—现现金支出现金余缺+现金筹集集—现金使使用=期末末现金余额额利润表预算算编制预计利利润表的依依据是各业业务预算、、资本支出出预算和现现金预算。。销售收入来来源销售预预算、销货成本来来源产品成成本预算、、毛利=销售售收入—销销货成本、、销售费用和和管理费用用来源销售售费用和管管理费用预预算、利息来源现现金预算、、所得税费用用是在利润润规划是的的估计数，，并以列式式在现金预预算中。用来综合反反映企业在在预算期的的经营成果果。资产负责表表预算货币资金来来源现金预预算、应收账款来来源销售预预算存货来源直直接材料预预算和产品品成本预算算、固定资产与与费用预算算中的折旧旧有关、在建工程与与上年资产产负责表和和资本支出出预算有关关、短缺借款来来源现金预预算、应付借款来来源直接材材料预算。。预计资产负负债表用于于反映企业业的财务状状况的稳定定性和流动动性。7、成功全全面预算编编制的特征征与企业战略略管理流程程相一致；；全面面预算指标标体系科学学合理；计划与预算算相结合；；假设设合理、预预算的准确确性高；与企业的绩绩效考核系系统相一致致；全面面预算方法法选择适当当。与企业战略略管理流程程相一致企业战略管管理流程一一般包括四四个环节：：战略分析析、战略选选择、战略略实施、战战略控制与与评价。企企业全面预预算流程虽虽然相对独独立，但是是必须与企企业战略保保持一致，，必须根据据企业的战战略规划和和预测来编编制预算，，使企业长长期的长期期目标、短短期目标和和预算目标标之间协调调一致。全面预算指指标体系合合理企业通过对对上年经营营业绩的分分析，根据据企业的经经营水平、、季节性变变化、行业业发展趋势势以及成本本的可控性性等因素，，给各部门门下达切合合实际的目目标和多重重的业绩评评价指标。。企业的预预算目标应应该具有一一定的先进进性，指标标体系需要要兼顾财务务与非财务务指标的平平衡、领先先与滞后指指标的平衡衡、短期与与长期指标标的平衡、、内部与外外部指标的的平衡。计划与预算算相结合合合企业在编制制全面预算算时，一定定要注意与与经营计划划的协调。。企业的预预算目标是是年度经营营目标的分分解和细化化，企业要要根据业务务和财务计计划来编制制运营预算算和财务预预算。而且且，成功的的预算能够够发现企业业的“瓶颈颈”，提高高资源的配配置和利用用效率。假设合理、、预测准确确企业的全面面预算编制制是建立在在一系列的的假设之上上，如对利利率、汇率率、税收政政策、原材材料价格、、能源价格格的假设等等。成功的的预算编制制，时刻关关注假设的的合理性，，并根据各各种因素的的变化及时时地调整假假设，通过过采用合理理的预算方方法，结合合内外环境境的情况提提高预测和和预算编制制的准确性性。与企业的绩绩效考评系系统相一致致成功的预算算编制，企企业通过建建立和实施施科学的绩绩效考评制制度，促使使员工将预预算作为一一种规划、、沟通及协协调工具，，而不是压压力和惩罚罚手段，从从而避免预预算编制中中的“预算算松弛”等等行为问题题。预算的编制制方法选择择适当预算的编制制方法多种种多样。成成功的预算算编制能够够结合企业业的行业特特点、竞争争战略、管管理基础和和要求，选选择合适的的预算编制制方法。例例如：对于于研发类、、工程服务务类的企业业，可以根根据项目管管理需要编编制项目预预算，对于于具有一定定管理基础础的企业，，可以采取取滚动预算算的编制方方法。四、全面预预算的控制制和调整1、全面预预算执行情情况的分析析预算分析的的作用：预预防作用、、控制作用用、评价作作用、预测测作用预算分析的的流程：确确定分析对对象、确定定分析标准准、收集数数据、计算算差异并分分析引起差差异的原因因、撰写并并上报分析析报告。预算分析的的方法：差差异分析、、对比分析析、结构分分析、趋势势分析、因因素分析等等全面预算分分析的要点点统一一分分析析数数据据；；与战战略略分分析析、、行行业业分分析析和和相相关关宏宏观观经经济济分分析析相相结结合合；；改进进预预算算分分析析方方法法；；完善善预预算算评评价价指指标标体体系系；；提出出改改进进性性建建议议。。2、、强强化化全全面面预预算算的的控控制制工工作作全面面预预算算控控制制的的程程序序：：确确定定控控制制标标准准、、计计量量实实际际绩绩效效、、差差异异分分析析、、采采取取纠纠偏偏措措施施。。全面面预预算算控控制制的的原原则则：：加加强强过过程程控控制制、、突突出出管管理理重重点点、、刚刚性性控控制制和和柔柔性性工工作作相相结结合合、、业业务务控控制制和和财财务务控控制制相相结结合合。。全面预算控制制的方式：当当期预算控制制和累进预算算控制、总额额控制和单项项控制、绝对对控制和相对对控制、预算算审批控制运营预算控制制中常见的问问题各责任中心控控制重点不明明确；预算流于形式式，各部门的的经营目标完完成情况缺乏乏相应的手段段进行控制，，部门绩效考考核缺乏基础础和比较对象象，往往时过过境迁；比较重视成本本费用的控制制，而对收入入落实问题的的重视不够；；成本、费用核核算不准确、、难控制；不能基于市场场因素变化适适时调整业务务计划与预算算。强化全面预算算的控制工作作运营预算的控控制：销售预预算控制、生产预算控制制、产品成本本预算控制、费用预算控制制。资本预算的控控制：资本预预算事前控制制、事中控制制、事后控制制。财务预算的控控制：外部融融资需求控制制、现金预算算控制。销售预算控制制事前控制：在在销售预算编编制之前，要要分析和优化化企业的销售售业务流程，，分析不同产产品线、不同同区域、不同同渠道、不同同销售团队甚甚至个人的销销售情况确定定销售目标；；事中控制：营营销策略、销销售合同、销销售流程及销销售账款的收收回等管理；；事后控制：定定期对销售预预算执行情况况分析考评，，检查销售预预算完成情况况，确定差异异，分析原因因，改进销售售业务流程甚甚至营销策略略，以便更好好地实现预算算期内的销售售目标。生产预预算控控制生产量量控制制；直接材材料预预算控控制；；直接人人工预预算控控制；；制造费用预预算控制。。产品成本预预算控制提高预测能能力，制定定科学合理理的成本目目标；制定合理消消耗定额，，定期更新新定额和完完善定额；；深入分析产产品的成本本构成，抓抓住控制重重点；加强存货定定额控制；；加强原材料料领用和发发放控制；；对固定制造造费用严格格定额管理理。费用预算控控制完善费用定定额标准；；将销售费用用和管理费费用分成变变得费用和和固定费用用，分别实实行定率和和定额控制制；严格控制费费用的投入入产出比，，如活动费费用、市场场广告费和和公关费、、调研费等等企业财务预预算控制中中常见的问问题强调现金安安全风险的的控制，而而对现金短短缺风险、、效率风险险控制不够够；不能根据环环境的变化化，及时调调整企业信信用制定和和政策；对于现金收收支控制的的关联性控控制不够。。现金预算控控制控制好现金金的安全风风险，保证证货币资金金的安全，，不被挪用用和贪污；；控制好现金金的短缺风风险，保证证资金及时时供应，避避免企业在在资金流动动性方面出出现问题；；提高资金的的使用效率率与效果。。3、科学调调整全面预预算全面预算调调整的条件件：国家政政策法规发发生重大变变化；市场场环境、经经营条件、、经营方针针等发生重重大变化；；内部组织织结构出现现重大调整整；发生企企业合并、、分立等事事件、出现现不可抗力力事件等。。全面预算调调整的原则则:重大原原则、有利利于企业战战略实现原原则、按程程序调整原原则、调整整频率适当当原则。预算调整的基基本要求预算调整事项项不能偏离企企业发展战略略；预算调整方案案应当在经济济上能够实现现最优化；预算调整重点点应当放在预预算执行中出出现的重要的的、非正常、、不符合常规规的关键差异异方向。成功预算控制制的特征确定企业内部部各预算执行行单位的控制制重点；适应内外环境境的变化，正正确核算产品品成本；将费用控制和和价值控制相相结合；建立了企业预预算执行预警警机制；提高了预算执执行分析报告告的质量；及时主动地根根据内外环境境的变化进行行预算的调整整。五、全面预算算考核和业绩绩评价全面预算考核核的原则目标性原则可靠性原则则动态性原则则例外性原则则公平性原则则总体优化原原则目标性原则则预算考核的的目的是实实现企业的的战略目标标和预算目目标，以考考核引导各各预算执行行单位的行行为，避免免各责任中中心发生只只顾局部利利益、不顾顾全局利益益甚至损害害全局利益益的行为。。可控性原则则预算考核必必须公开、、公正和公公平，各预预算执行单单位间以其其职权范围围为限，对对其可以控控制的预算算差异负责责，利益分分配也以此此为基础，，做到“责责、权、利利”相统一一。动态态性性原原则则预算考考核要要研究究时效效性，，企业业可以以根据据管理理基础础、内内外环环境变变化以以及经经营需需要来来选择择合适适的考考核时时点。。例外性性原则则在预算算管理理中，，可能能会出出现一一些不不可控控的例例外事事件，，考核核时应应对这这些特特殊情情况作作特殊殊处理理。公平公公开原原则预算考考核必必须公公平，，相同同的绩绩效要要给予予相同同的评评价；；预算考考核必必须公公开，，考核核的标标准和和程序序必须须是公公开的的。总体优优化原原则预算考考核要要有利利于企企业总总体目目标的的实现现和价价值的的最大大化。。全面预预算考考核的的作用用明确战战略导导向强化激激励机机制改善业业绩评评价提升管管理水水平全面预预算考考核的的程序序制定预预算考考核管管理办办法；；确认各各责任任中心心的预预算执执行结结果；；编制预预算执执行情情况的的分析析报告告；组织考考核、、撰写写考核核报告告、发发表预预算考考核结结果。。全面预预算考考核系系统考核主主体：：一是是预算算管理理委员员会组组织的的预算算考核核小组组，二二是企企业内内部各各级部部门；；考核对对象：：各预预算执执行单单位及及员工工；考核内内容：：一是是预算算目标标完成成情况况的考考核，，二是是预算算组织织工作作的考考核；；考核指指标：：企业业要根根据各各责任任主体体范围围、经经营特特点、、战略略要求求等设设计考考核指指标；；考核周周期：：企业业在考考核管管理办办法中中事先先规定定考核核的频频率和和时间间跨度度，如如季度度考核核、半半年度度考核核或年年度考考核；；考核流流程：：确定定各责责任中中心的的预算算执行行情况况；收收集资资料，，编写写预算算执行行情况况的分分析报报告，，组织织考核核并给给出评评分结结果；；确认认并上上报考考核结结果。。企业预预算考考核指指标体体系设设计中中常见见的问问题考核指指标单单一；；指标含含义不不明确确甚至至错误误；指标之之间缺缺乏逻逻辑性性；优化预预算考考核指指标体体系兼顾财财务指指标和和非财财务指指标、、定量量指标标和定定性指指标、、绝对对指标标和相相对指指标；；要突出出战略略管理理重点点；抓住关关键业业绩指指标，，控制制关键键业绩绩变量量；体现出出各责责任中中心的的主要要责任任。财务类类指标标主要从从财务务上反反映各各个责责任中中心在在生产产经营营方面面的努努力结结果。。包括括净资资产收收益率率、投投资报报酬率率、销销售利利润率率、净净利、、流动动比率率、资资产负负债率率、应应收账账款周周转率率、现现金净净流量量等。。客户类类指标标主要反反映各各责任任中心心在客客户户工作作方面面的业业绩，，包括括市场场占有有率，，客户户维持持率、、客户户满意意度、、产品品交货货期、、产品品退货货率、、产品品返修修率、、产品品保修修天数数和保保修期期限等等。内部流流程类类指标标主要是是指对对企业业内部部经营营过程程创新新、经经营和和售后后报告告给予予重点点关注注。包包括新新产品品研发发能力力、新新产品品创新新能力力、研研发费费用增增长率率、工工艺改改造能能力、、生产产能力力利用用率、、设备备完好好率和和安全全生产产率等等。学习成成长类类指标标主要反反映企企业可可持续续发展展能力力，包包括员员工满满意度度、员员工流流动率率、员员工培培训次次数、、员工工合理理化建建议提提案次次数等等。成功预预算考考核的的特征征建立预预算绩绩效考考核的的多重重标准准，妥妥善解解决预预算管管理中中的行行为问问题；；加强对对预算算体系系运行行情况况的考考核；；加强预预算考考核的的严肃肃性；；实施物物质和和精神神双重重激励励。业绩评评价的的内涵涵为保证证企业业使命命的达达成，，按照照企业业战略略目标标设计计相应应的业业绩评评价指指标体体系，，根据据特定定的评评价标标准，，采用用适当当的评评价方方法，，对企企业一一定阶阶段的的活动动过程程和结结果做做出客客观、、公正正、准准确的的综合合评价价，从从而做做出正正确的的决策策。业绩评评价的的作用用提供了了一个个结构构化方方法，，使管管理者者能够够关注注战略略目标标、计计划和和业绩绩；促使企企业关关注实实现目目标所所需要要的时时间、、资源源和精精力，，优化化资源源配置置；帮助管管理者者理解解企业业的战战略目目标，，支持持决策策过程程，控控制和和改进进其活活动；；促进企企业的的内部部和外外部的的沟通通，为为实现现目标标提供供反馈馈信息息。业绩评评价指指标的的种类类财务指指标和和非财财务指指标：：财务务指标标取决决于财财务报报告的的质量量，受受到会会计政政策和和会计计师技技能、、职业业道德德等因因素的的影响响。引引入非非财务务指标标进行行补充充，能能反映映未来来业绩绩；定量指标标和定性性指标：：以定量量指标为为主；绝对指标标和相对对指标：：绝对指指标能够够反映评评价客体体业绩总总量的大大小。相相对指标标是两个个绝对指指标的比比率结果果，具有有横向可可比性。。业绩评价价指标体体系设计计的原则则战略相关关性原则则；均衡互补补性原则则；目标一致致性原则则；可控性和和可追溯溯性原则则。战略相关关性原则则指标体系系的设计计应以战战略目标标为起点点，按照照企业内内控的层层级，逐逐层进行行分解和和落实，，将企业业的战略略目标转转化为各各基层管管理者的的具体任任务和目目标。这这是一个个从战略略目标到到关键成成功因素素再到关关键业绩绩指标的的过程。。业绩评评价指标标体系需需要围绕绕关键成成功因素素所划定定的领域域构建，，反映企企业战略略实施在在这些关关键领域域的结果果，并服服务于企企业的战战略管理理。均衡衡互互补补原原则则业绩绩评评价价指指标标体体系系的的设设计计需需要要考考虑虑财财务务指指标标和和非非财财务务指指标标、、定定量量指指标标和和非非定定量量指指标标、、绝绝对对指指标标和和相相对对指指标标、、内内部部指指标标和和外外部部指指标标、、先先行行指指标标和和滞滞后后指指标标及及长长期期指指标标和和短短缺缺指指标标的的均均衡衡互互补补，，不不能能牺牺牲牲一一个个指指标标为为代代价价换换取取另另一一个个指指标标。。目标标一一致致性性原原则则企业业的的整整体体业业绩绩指指标标分分解解为为内内部部和和外外部部战战略略业业务务单单元元的的业业绩绩评评价价指指标标。。企企业业指指标标体体系系的的设设计计应应充充分分考考虑虑到到业业务务单单元元之之间间以以及及局局部部和和总总统统之之间间的的利利益益冲冲突突，，引引导导的的业业务务单单元元共共同同朝朝着着企企业业整整体体的的战战略略目目标标前前进进。。可控控性性和和可可追追溯溯性性原原则则企业业内内部部某某个个部部门门的的业业绩绩优优劣劣不不完完全全是是管管理理者者个个人人的的责责任任，，个个人人的的业业绩绩优优劣劣也也不不能能完完全全反反映映部部门门的的业业绩绩。。业绩绩评评价价标标准准业绩绩标标价价标标准准就就是是业业绩绩指指标标的的目目标标值值，，在在业业绩绩标标价价时时，，企企业业会会收收集集实实际际的的业业绩绩信信息息与与预预先先设设定定好好的的目目标标值值进进行行比比较较，，从从而而确确定定实实际际业业绩绩的的优优劣劣。。评价价标标准准是是业业绩绩评评价价的的参参照照物物，，也也就就是是评评价价客客体体的的业业绩绩指指标标需需要要与与什什么么相相比比较较。。评价价标标准准的的确确定定，，直直接接影影响响业业绩绩评评价价的的结结果果，，间间接接影影响响企企业业的的决决策策判判断断和和士士气气动动力力。。业业绩绩评评价价标标准准的的设设定定非非常常重重要要。。企业业业业绩绩评评价价标标准准的的种种类类历史史标标准准预算算标标准准外部部标标准准（（行行业业标标杆杆、、内内部部标标杆杆、、跨跨行行业业标标杆杆)历史史标标准准在明明显显缺缺乏乏外外部部比比照照对对象象的的情情况况下下，，企企业业往往往往使使用用历历史史标标准准。。历历史史标标准准的的应应用用方方式式有有两两种种，，包包括括与与上上年年实实际际比比较较、、与与历历史史最最好好水水平平比比较较。。使用历历史标标准的的问题题：包包括可可比性性问题题、效效率和和计量量偏差差问题题、““棘轮轮效应应”问问题。。预算标标准企业通通常会会将长长期的的战略略目标标截取取为阶阶段性性的预预算目目标。。预算算的控控制机机制在在于将将实际际业绩绩结果果与预预算目目标进进行比比较，，确定定和分分析差差异，，针对对差异异及时时修正正目标标或实实施改改进措措施。。就目前前情况况看，，许多多企业业都有有企业业管理理的传传统，，但是是工作作仅仅仅停留留在预预算的的编制制阶段段，没没有将将预算算管理理与业业绩评评价挂挂钩，，没有有提高高预算算的管管理水水平。。外部标准准包括行业业均值标标准和行行业标杆杆标准。。标杆法就就是将企企业自身身的产品品、服务务或流程程与标杆杆对象的的最佳实实务和经经验比较较达到持持续改进进、提升升业绩的的目的。。标杆包括括：行业业标杆、、内部标标杆、跨跨行业标标杆。企业业绩绩评价方方法的发发展阶段段成本为基基础的评评价阶段段（19世纪末末至20世纪初初）：成成本指标标成为当当时评价价企业业业绩的主主要指标标，标准准成本法法和差异异分析法法被广泛泛使用；；财务为基基础的评评价阶段段(20世纪初初至20世纪50年代代）：业业绩评价价的主体体由企业业扩大到到企业外外部，评评价方法法也由传传统的基基于成本本数据扩扩展到基基于财务务指标。。在这一一转变过过程中出出现了沃沃尔评分分法和杜杜邦分析析体系。。价值为基基础的评评价阶段段（20世纪90年年代前后后）：财财务目标标提出股股东财富富最大化化，经济济增加值值作为业业绩评价价指标开开始逐渐渐普及。。平衡为基基础的评评价阶段段（20世纪末末至今））：越来来越多的的非财务务指标被被纳入管管理报告告体系中中，财务务评价和和非财务务评价相相结合的的需要以以及确定定关键业业绩指标标促成了了平衡计计分卡的的出现。。企业业绩绩评价方方法基于成本本的业绩绩评价方方法基于财务务的业绩绩评价方方法基于价值值的评价价方法基于平衡衡的评价价方法基于成本本的业绩绩评价方方法标准成本本法和差差异分析析计划差异异与运营营差异基于财务务的业绩绩评价方方法偿债能力力评价营运能力力评价盈利能力力评价风险程度度评价发展能力力评价市场反映映评价基于价值值的业绩绩评价方方法投资报酬酬率法剩余收益益法经济增加加值法自由现金金流量折折现法相对价值值系数法法基于平衡衡的业绩绩评价方方法卡普兰和和诺顿提提出了名名为平衡衡计分卡卡的方法法，其目目的是提提供一个个综合的的业绩评评价框架架将企业业的战略略目标转转化为一一套条理理分明的的业绩评评价体系系。平衡衡了短期期和长期期业绩、、外部和和内部业业绩、财财务和非非财务业业绩以及及不同相相关者利利益。平衡计分分卡回答答的四个个问题1、顾客客如何看看待我们们?（顾顾客层面面）2、我们们必须擅擅长什么么？（内内部流程程层面））3、我们们能否持持续增加加或创造造价值？？（学习习和成长长层面））4、在股股东中我我们表现现如何？？（财务务层面））3、Kaplan和Norton的的平衡计计分卡：：4、全面面衡量企企业业绩绩财务层面面的业绩绩评价顾客层面面的业绩绩评价内部业务务流程层层面的业业绩评价价学习和成成长层面面的业绩绩评价案例（平平衡计分分卡的设设计）某寿司店店是一家家处于成成长期的的公司，，其主要要通过电电话或网网络订货货方式销销售日本本生鱼片片和寿司司。该公公司决定定采用平平衡计分分卡来计计量来年年的绩效效，请你你帮忙设设计。参考答案案（1）财财务角度度：销售售收入的的增长、、顾客订订单的增增加；（2）顾顾客角度度：订单单到交货货所需的的时间、、产品的的新鲜度度（按食食品包装装处理的的天数计计量）；；（3）内内部业务务流程角角度：处处理单笔笔订单的的时间、、产品可可得性信信息更新新到网站站的时间间；（4)创创新与学学习角度度：所提提供的产产品范围围内不同同产品的的数量、、送货团团队覆盖盖的送货货区域。。课程总结结课程的主主要内容容课程讨论论和实践践实行全面面预算管管理方案案(草））引言一，实施施全面预预算管理理概要全面预算算及全面面预算管