OracleER預算管理功能說明

OracleERP預算管理功能說明议程預算管理高階流程說明Oracle系統如何結合預算控制分析預算管理高階流程說明绩效评估战术调整管理行动方案战略制定战略规划战术制定预算制定全面预算人力预算资本预算资金预算利润预算执行和核算预算执行差异报告预算总纲管理分析报告战术策略组合分析年度运作计划公司部门月度预测调整预算调整预算管理高階流程预算管理和战略规划以及绩效管理的关系总览如下：战略调整

预算的启动预算管理的改进建议汇总

预算的编制审核

预算的控制分析

预算的调整

预算的考核预算管理采用“自上而下”的方式，有战略和运营计划/预测先导预算流程预算管理有组织架构和人员上的保证来进行统一有效的资源分配预算的责任中心按照其所承担的责任和所拥有的权利进行划分并分配其可控的指标成本费用预算的编制从基于人头和历史情况改为基于成本产生的活动本身，区分固定费用和变动费用将标准成本和预算成本的制作流程联系起来加强预算的版本控制和安全性控制在每月的经济运行报告中加入和预算数据比较，各责任中心需分析差异产生原因、检讨上期行动计划完成情况，并提出改进措施和行动计划将事后说明超支原因改为事前进行门槛报警机制建立季度调整机制，即考虑外界形势的变化，又统一预算调整的步伐保证预算的刚性根据具体情况允许部分费用月度间调整、科目间调整和采取总量控制使预算更能适应环境变化对经济责任的考核不仅和预算目标挂钩，还和其他非预算指标挂钩预算审批下达战略规划审批下达运营计划和预测审批下达/预算大纲审批下达战略规划/三年滚动预算运营计划和预测预算编制预算季度调整Feb28Mar31Apr30May31Jun30Jul31Aug31Sep30Oct31Nov30Dec31Jan31预算的启动采用“自上而下”的方式，以战略规划及运营计划/预测为先导预算管理的改进建议汇总-预算的启动预算季度调整预算季度调整1战略规划运营计划/预测预算大纲预算以销售收入预算为例说明战略规划、运营计划/预测、预算的关系战略规划阶段谁来做： 公司的战略规划部门制作并报公司的股东大会及董事会批准什么时间： 上半年做什么： 根据汽车市场状况对战略行动计划进行修订，确定公司进入的细分市场和 销售区域、新品的推出策略、市场的营销战略、销售量和销售额的增长速 度、市场份额等基本方向。运营计划/预测阶段谁来做： 销售公司什么时间： 第三季度做什么： 根据公司总体战略规划和对市场走势的预测制定次年度工作计划，包括各 区域、各产品类、各客户群的发展竞争策略，并据此提出次年的销售预测 数据，报送预算管理委员会审查是否满足战略规划要求，预算管理委员 会通过预算总纲下达预算指标。预算阶段谁来做： 销售公司及各地区销售分、子公司什么时间： 第四季度做什么： 根据预算总纲及对下年度市场情况的预期调整，按照销售点、区域业务总 部、销售公司总部的层级编制和汇总销售收入预算，包括分产品类和分销 售区域类的销售预算。预算管理的改进建议汇总-预算的启动1预算的启动采用“自上而下”的方式，以战略规划及运营计划/预测为先导股东

价值创造提高资金利用率%增加运营

净利润%减少成本%增加收入%提高售价优化产品组合增加销量改善流程降低原材料

使用或成本增加毛利%减少

运营成本%缩减管理成本%减少销售费用%减员增效优化销售网络缩减客户服务与订单管理成本缩减财务费用缩减员工费用改善资本规划／投资流程减少存货%减少应收帐款%／提高应付帐款%利润驱动的市场营销确定目标客户提供附加值高的新产品改善定价管理提升品牌价值提高营销渠道效率优化市场营销与研发的合作解决方案改善存货管理，降低运输费提高设备使用率优化生产流程战略性采购管理减少不增值的销售环节主要客户管理加强营销队伍的培训提高客户服务水平改善运作流程提高订单满足度降低成本统一高标准服务快速问题解决改善资本利用提升资本产出率降低库存投资降低分销成本%优化销售计划优化仓储网络设计使用第三方物流使用IT手段提高物流速度更低的运营成本更高的设施使用率更少的重新运输、装卸对承运方的评估管理处置非生产性资产处置非核心业务以收购兼并进入相关产业以OEM方式降低固定资产投入价值驱动力负责单位销售公司技术中心销售公司\成价处销售公司销售公司销售公司仓库制造部和工厂工厂\技术中心采购配套处\成价处销售公司销售公司销售公司销售公司运输处销售公司经营处销售公司制造部财务部人事部计划部/分管部门工厂/制造部财务部/制造部计划部/财务部计划部/财务部计划部/制造部相应预算指标预算管理的改进建议汇总-预算的启动通过预算将数字落实到具体的行动方案和责任中心上预算的启动采用“自上而下”的方式，以战略规划及运营计划/预测为先导1先通过战略规划/运营计划流程，选择最佳策略并进行项目筛选，当决定了某种战略选择后，就对涉及的某类型项目制定总体预算限额，年度的资本性支出预算就在批准的项目类型和项目限额下进行细化。战略选择A战略选择B战略选择C战略选择D预算战略选择A战略选择B战略选择C战略选择D战略计划/运营计划战略选择A战略选择C预算预算管理的改进建议汇总-预算的启动预算的启动采用“自上而下”的方式，以战略规划及运营计划/预测为先导22预算算的的启启动动采采用用““自自上上而而下下””的的方方式式，，以以战战略略规规划划及及运运营营计计划划/预预测测为为先先导导预算算管管理理的的改改进进建建议议汇汇总总-预算算的的执执行行控控制制需求/销售预测运营计划销售和营运预算详细的物料需求和生产能力计划工厂生产和供应商采购计划执行规划Demand

Management物料清单工艺路线采购管理存货管理战略规划财务规划生产能力计划生产制造研发设计供应客户管理市场营销分销主生产计划预算算管管理理的的改改进进建建议议汇汇总总-预预算算的的启启动动3预算算管管理理有有组组织织架架构构和和人人员员上上的的保保证证来来进进行行统统一一有有效效的的资资源源分分配配预算管理委员会预算管理室人力资源预算人事部计划部资本预算利润/资金预算全面预算各责任中心的预算管理小组人力资源预算资本预算利润/资金预算人事部财务部计划部总经理办公会集团公司责任公司本部一工厂二工厂三工厂四工厂销售公司其它利润中心利润中心利润中心利润中心利润中心集团公司责任公司本部一工厂股份公司二工厂其它销售公司三工厂四工厂其它一级预算二级预算三级预算利润中心成本中心成本中心收入中心预算算管管理理的的改改进进建建议议汇汇总总-预算的的启动预算的责责任中心心按照其其所承担担的责任任和所拥拥有的权权利进行行划分并并分配其其可控的的指标2预算管理理的改进进建议汇汇总-预算的的编制审审核1成本费用用预算的的编制从从基于人人头和历历史情况况改为基基于成本本产生的的活动本本身，区区分固定定费用和和变动费费用预算管理理的改进进建议汇汇总-预算的的编制审审核2将标准成成本和预预算成本本的制作作流程联联系起来来标准成本本和预算算成本连连接的好好处使管理者者对责任任中心有有统一的的目标达达成状况况衡量的的尺度。。可以利用用标准成成本的数数据通过过成本卷卷积，支支持对目目标利润润的预测测和预算算的设定定。避免多套套成本数数据，减减少成本本差异分分析的混混乱和困困难。标准成本本流程和和预算成成本流程程连接的的难点:要进行两两者的连连接,必必须考虑虑和协调调标准成成本和预预算成本本的:-制作负负责单位位-成本要要素（如如工资费费用、燃燃料动力力、专用用工装、、制造费费用等））的固定定费用和和变动费费用的划划分标准准-变动趋趋势的预预测基准准考虑-制作和和更新的的频率和和时间-指标的的总量考考核或者者单位量量考核预算管理理的改进进建议汇汇总-预算的的编制审审核3加强预算算的版本本控制和和安全性性控制第一步：：定义预预算类别别和预算算组织第二步：：输入预预算金额额第三步：：审阅和和修改预预算第四步：：冻结预预算预算的编编制和审审核流程程预算管理理的改进进建议汇汇总-预算的的执行控控制1将事后说说明超支支原因改改为事前前进行门门槛报警警机制预算实际支出可用资金5000500060005000-1000-1000发票采购订单采购或费用支出请求拒绝开支预算管理理的改进进建议汇汇总-预算的的执行控控制2在每月的的经济运运行报告告中加入入和预算算数据比比较，各各责任中中心需分分析差异异产生原原因、检检讨上期期行动计计划完成成情况，，并提出出改进措措施和行行动计划划2002年1-6月份份股份公公司实际际利润比比预算上上升1.6亿元元，幅度度达到149%产品销售售收入上上升3.1亿，，幅度达达到10%销量上升升带来的的收入增增加8.3亿价格下降降带来的的收入减减少5.2亿产品销售售成本上上升1.3亿，，幅度达达到8%材料单耗耗下降带带来的成成本下降降4亿销量上升升带来的的材料成成本上升升5.1亿非材料成成本费用用带来的的成本上上升2千万材料单位位用量下下降带来来的成本本下降%材料单价价下降带带来的成成本下降降%固定费用用（租金金、折旧旧、水电电等）总总额下降降带来的的成本下下降%变动费用用（维修修费用、、加班工工资等））单耗下下降带来来的成本本下降%销量上升升带来的的变动费费用总体体上升%销售费用用持平固定费用用总额上上升带来来的成本本上升%变动费用用（运输输费、三三包费、、广告费费、销售售提成等等）单耗耗上升带带来的成成本上升升%销量上上升带带来的的变动动费用用总体体上升升%管理费费用上上升0.8亿，，幅度度达到到39%变动费费用（（如技技术开开发费费）由由于销销量上上升，，带来来总成成本上上升1300万万固定费费用上上升带带来的的成本本上升升6500万专项费费用如如技术术开发发费上上升%部门可可控费费用%实际的的预算算执行行情况况具体的的预算算执行行分析析相应负负责部部门销售公公司销售公公司/财务务部三、四四工厂厂/技技术中中心财务部部/三三、四四工厂厂配套套处三、四四工厂厂三、四四工厂厂销售公公司销售公公司专项费费用管管理部部门如如技术术中心心等各个职职能部部门……..数字来来源:股份份公司司财务务部预算管管理的的改进进建议议汇总总-预算算的控控制分分析在每月月的经经济运运行报报告中中加入入和预预算数数据比比较，，各责责任中中心需需分析析差异异产生生原因因、检检讨上上期行行动计计划完完成情情况，，并提提出改改进措措施和和行动动计划划2详细的的差异异分析析：示示例产品A预算 实际销售量K2 4销售额$K1,000 1,600 材料成本$K300 500费用成本$K200 300利润$K500 800简单利利润差差异=800-500=300销量差差异对对利润润影响响=(4-2)*500/2=500销售价价格差差异对对利润润影响响=[(1,600/4)-(1,000/2)]*4=(400)材料成成本差差异对对利润润影响响=-[(500/4)-(300/2)]*4=100费用成成本差差异对对利润润影响响=-[(300/4)-(200/2)]*4=100预算管管理的的改进进建议议汇总总-预算算的执执行控控制2在每月月的经经济运运行报报告中中加入入和预预算数数据比比较，，各责责任中中心需需分析析差异异产生生原因因、检检讨上上期行行动计计划完完成情情况，，并提提出改改进措措施和和行动动计划划预算管管理的的改进进建议议汇总总-预算算的控控制分分析2在每月月的经经济运运行报报告中中加入入和预预算数数据比比较，，各责责任中中心需需分析析差异异产生生原因因、检检讨上上期行行动计计划完完成情情况，，并提提出改改进措措施和和行动动计划划实际和预算数据比较报表差异产生原因下期改进措施与行动计划上期行动计划完成情况审核意见财务部各责任中心预算管理委员会预算管管理的的改进进建议议汇总总-预算算的调调整1建立季季度调调整机机制，，即考考虑外外界形形势的的变化化，又又统一一预算算调整整的步步伐保保证预预算的的刚性性预算滚滚动调调整各部门门提出出预算算调整整申请请预算管管理室室编制制滚动动预算算，财财务总总监审审批超超5%以下总裁审审批批滚动动调整整小于于10％年度累累计预预算调调整小小于15％交董事事会审审批下达滚滚动预预算年度累累计预预算调调整超超过20％交临时时股东东大会会审批批预算管管理的的改进进建议议汇总总-预算算的调调整2根据具具体情情况允允许部部分费费用月月度间间调整整、科科目间间调整整和采采取总总量控控制使使预算算更能能灵活活适应应环境境变化化需要额额外的的差旅旅费有额外外的招招待费费用+￥超过预预算-￥低于预预算按照调调整的的相关关规定定，将将一个个科目目中多多余的的预算算调整整到另另一个个余额额中和责任中中心TRACER月度间间的转转移和和科目目间的的调整整要按按照相相关的的规定定进行行，并并经过过事前前的批批准。。部分严严格不不能超超标的的科目目的预预算不不能进进行调调整。。不允许许在季季度间间进行行转移移，因因为已已经进进行了了季度度的预预算调调整。。预算管管理的的改进进建议议汇总总-预算算的考考核1对经济济责任任的考考核不不仅和和预算算目标标挂钩钩，还还和其其他非非预算算指标标挂钩钩预算的的启动动优秀的的预算算管理理的管管理先先决事事宜预算的的编制制审核核预算的控制制分析预算的调整整预算的考核核要在年度预预算流程启启动之前完完成公司的的战略制定定/审阅流流程、运营营计划制定定流程、销销售预测流流程预算管理不不能再按条条块进行，，而是要有有整合的预预算组织架架构和人员员的保证，，并清晰定定义相应的的权限（业业务和系统统），以分分工协作统统一进行有有效的资源源分配调整预算责责任中心，，并按照其其所承担的的责任和所所拥有的权权利进行划划分并分配配其可控的的预算指标标和预算科科目对成本费用用发生的动动因作仔细细的研究，，区分固定定费用和变变动费用，，并区分直直接资源和和间接费用用以及间接接费用的关关联因素（（可能需要要调节总帐帐科目和调调整资源和和间接费用用的设置））将标准成本本和预算成成本的制作作流程联系系起来（编编制流程、、数据链接接）制定出逻辑辑严密的预预算编制模模型，真正正反映公司司价值树的的组成，并并能切分出出下发给责责任中心的的预算模板板理顺预算编编制流程和和传递审批批流程，制制定预算的的版本控制制和安全性性控制的制制度清晰定义需需要对哪些些详细预算算和哪些汇汇总预算要要进行控制制，以及控控制的级别别（严格或或预警）和和相应的控控制人员需要定义每每月的预算算分析报告告模板，并并能整理出出标准成本本差异分析析报告模板板。制定预算差差异比较数数据向各责责任中心传传递，各责责任中心分分析差异产产生原因、、检讨上期期行动计划划完成情况况，并提出出改进措施施和行动计计划的业务务流程建立季度调调整机制，，和销售预预测机制相相链接以进进行量的调调整，又能能和标准成成本数据相相链接以进进行变动费费用的调整整建立调整的的审批制度度和各级的的宽允权限限建立公司平平衡的绩效效考核指标标和权重，，对经济责责任的考核核不仅和预预算目标挂挂钩，还和和其他非预预算指标挂挂钩IT促成的预算算管理再造造方案实际数据预算信息预算分析计划和预测销售、应收收采购、应付付固定资产总帐OLAP财务分析或ADI多维数数据分分析项目管理工资生产、库存存……预算管理信信息系统—预算集成成财务数据人力资源信信息业务信息模型：维度维值层级计算公式分摊规则趋势分析预测金额（（利率、通货膨膨胀率）自定义多维维数据模型型：维度（时间间、责任中中心、科目目、产品、、地理区域域、数据类类型、外界界因素、公公司策略、、流程作业业、客户类类型、货币币类型等））预算管理信信息系统—预算编制制科目责任中心时间数据类型非财务数据财务数据集团A公司公司利润中心成本中心销售部市场部B公司销售部市场部人事部采购部Analyst:财务总监Budget:集团预算分分析员SuperAdmin:集团预算经经理总共享数据据库Analyst:B公司财务经经理Budget:B公司预算分分析员Admin:B公司预算经经理子共享数据据库Budget:市场部经理理本地数据库库预算管理信信息系统-预算传递预算管理信信息系统-预算传递预算超级管管理员（SuperAdmin)录入修改权权限(Budget)分析查询权权限(Analyst)管理员（Administrator)录入修改权权限(Budget)分析查询权权限(Analyst)管理员（Administrator)任务处理器器任务处理器器共享数据库库子共享数据据库子共享数据据库本地数据库库本地数据库库本地数据库库本地数据库库本地数据库库网上采购自助服务请购单