M管理基础能力展开

中阶管理才能训练系列管理基础能力展开

MTP....拥有庞大的管理资料库

◆德國埃森州立大學ULUM研究院DID工業設計博士◆德國國家行銷指導經營管理學會SUPD研修認証◆日本電通廣告行銷創意激盪POPAS海外訓練研習認証◆美國商業經營管理協會AMA研習認証◆全球商業競爭力組織I.C.M.A認証G.I.M

資格（亞洲六位之一）

◆美國商業管理教育協會A.A.B.E商業競爭戰略研究員

▲(台灣)企業經營管理顧問協會教委會主委▲(台灣)產品科技昇級協會秘書長▲全國企業競爭力發展機構首席顧問首席資深講師▲台北市兩岸四地文教經貿交流協會常務理事▲上海市政府中小企業服務中心整體企業競爭力規劃顧問▲新加坡生產力中心

SPC資深輔導顧問▲(台灣)經濟部中小企業產業顧問團資深輔導顧問▲加拿大國立皇家大學（RRU）企研所

MBA教授▲國務院全國市長講座

G.I.M主講師▲福建省閩西南五市企業協作網企业顾问团首席顧問▲中國國際商務諮詢顧問師評價委員會(IBCAC)評審委員講師：左

凤

山

....拥有庞大的管理资料库MTP中阶主管才能管理发展训练

MTP

(ManagementTrainingProgram)管理课程最早是由美国空军在第二战期间发展．1950

年代引进日本，后经日本产业界有系统的推广，为目前世界最普及、最有系统与内容的中阶管理人员训练课程。目前日本产业界MTP参训人员超过100万人次，日本经济快速发展，MTP功不可没．MTP管理课程在美国参训人员超过300万人次，在台湾、新加坡、香港、韩国等亚洲地区总计训练超过200万人次。在中国大陆地区到目前为止总计训练已超过30万人次。MTP共分二十回合六大部份，以定型化的训练，从实务导引切入，提供一套实用完整而系统的管理基础训练，培养有理想、有抱负、能自我启发、自我管理并且具有使命感的中坚主管，提升其管理能力，其课程特色即为采取讲师与学员、学员与学员间双向沟通的教学方式，以实务性的CaseStudy为题，分组演练讨论并作角色扮演，以引导、启发学员，增加实务经验，其中并穿插随堂测验、自我评估检查以确实达到授课预期效果。

2

问题分析与决策

1

管理基础能力展开

3

业务工作执行管理

4

部属培育与启发

5

信赖关系的形成

6

领导与管理开展

壹.现代化之管理基础分析(一).管理的意义分析▲

管理就是把企业中的一切资源做最灵活、最

经济的运用，以达成企业经营的目标。▲

管理的目的是为了要达成企业的经营目标，

因此一切的管理方法，必须以企业的经营目

标为归依。▲

管理的对象为企业中的一切资源，亦即所谓

的7M:

人（Man）

机器(Machine)

材料（Material）

技术（Method）

金钱（Money）

市场（Market）

资讯（Message）▲

企业中最重要且最难管理的就是人。因为其他的六项资源

均靠人来运用，稍有不慎，即可铸成大错；同时由于人的

潜能与能力是无形、看不见的，人有差异性，也不能量化

，在管理上就更需要花特别的心思。▲

企业的目标须靠人去完成（

Getthejob

donethrough

people），因此执行任务的相关人员，特别是自己的部属

更是我们的管理重点。▲

一个称职的主管不是什么事都亲自动手，也不是在分配工

作后叫部属按着主管指定的方法执行。真正好的主管不但

要能将工作分配给部属，同时也会借着各种方法激发部属

精力，让部属在执行的过程中，可以使用不同于主管的方

式来达成目标。这种作法不但使部属有参与感及成就感，

同时还能达到培育人才的目的。下君尽己之力中君尽人之才上君尽人之智....拥有庞大的管理资料库(二).管理四层面分析为达成经营目标就必须依目标拟定出不同的工作项目“事”交给不同专长的“人”去执行，因此管理的范围就可用“事”与“人”来区分。更详细地来看，管理的范围与层面又可分为四部份：工作的改善、工作的管理、部属的培育以及人际关系。前二者属于“事”的层面，后二者属于“人”的层面。▲

工作的改善

须因着外在环境的改变而做调整，为达成经营目标

，管理者应有突破现状的眼光与改革的热情，常想

是否有任何地方需要改进（亦即具有问题意识）。

要改善工作，可以从四方面着手：

◆

改善工作的分配

◆

改善工作的方法

◆

订定各项工作的标准

◆

发挥创造力（以新的观点、新方法来改善）事的层面▲工作的的管理理在执行行工作作任务务时，，为确确保这这些工工作能能达成成企业业的目标标，主主管须须拟订订工作作计划划，拟拟定后后就要要以命命令的方方式交交付部部属去去执行行，又又为了了确保保执行行方法法的正确确与执执行过过程的的顺利利，主主管必必须要要以控控制、、协调的的方式式来管管理整整个过过程。。因此工作管管理可可说是以以下下的的过程程。。计划划命令令控制制协调调▲部属属的的培培育育身为为管管理理者者不不但但要要培培育育部部属属能能够够执执行行某某项项工工作作的的能力力，，并并要要以以企企业业发发展展的的目目标标作作为为长长期期培培育育部部属属的规规划划标标准准。。培培育育部部属属应应包包括括培培育育部部属属的的个个人人能能力与与组组织织能能力力，，一一方方面面培培育育能能力力、、一一方方面面塑塑造造其其人格格。。培培育育部部属属不不只只要要培培养养他他能能胜胜任任目目前前的的工工作作，同时也也要栽培培他能胜胜任属于管管理层面面的工作作，为公司司储备管管理人员员人的层面面▲人际关系系任务的完完成与工工作意愿愿、协调调合作有有关。主管身为为单位的的领导者者，须建建立能使使部属有工作意意愿，并并能关系系和谐的的环境。。管理者必须要要：◆了解部属属的行为为◆启发部属属的良好好工作态态度◆处理解决决人事问问题◆提高士气气贰.管理者基基本概念念(一).管理者的的任务分分析▲中阶层管管理者的的任务有有三方面面：●对上要能能明确地地向上司司报告工工作进度与执行行结果。。●对下要能能有效地地组织部部属完成成工作任务。●对其他单单位要能能时常沟通通协调。。▲须把企业业的经营营方针与与目标融融入每日日的管理活动中中，因此此管理包包括：●提供部属属一个具具挑战性性的工作作环境●收集正确确资讯以以修正经经营目标标●激发部属属的工作作意愿●建议改善善组织结结构●培养部属属的能力力●承担权限限内的责责任当机立断断做出决决定(二).管理者的的态度分分析除要有与与部属共共同完成成任务的的心态外外，尚需需具备以下的基基本态度度，方能能达成组组织的目目标：▲使命感管理者的的企业观观（企业业存在的的理由））、职业业观（工作作对自己己的意义义）与人人生观（（人生活活的目的与与价值））的认识识，并依依此信念念来完成成管理的任任务。▲达成任务务的意愿愿对完成组组织目标标有强烈烈的意愿愿，并将将此意愿愿灌输给部部属，使使部属亦亦有相同同的意愿愿。▲突破现状状的精神神对于工作作现况有有「还有有更好」」的改革革意愿。。....拥有庞大大的管理理资料库库▲效率意识识须对执行行任务时时所需的的成本与与预期的的目标有有清楚的的认知，以以最合乎乎成本效效益（Cost-effectiveness）的方式，，让部属属自动自自发地工工作。▲重视原理理原则须依据人人性调整整方式，，人的弱弱点在好好逸恶劳劳，为杜杜绝这弊病病，时时时刻刻盯盯着部属属只会造造成反效效果。若若能善用人人性，可可用让部部属在会会议中自自行报告告成果与与进度的方方式，让让部属自自动自发发地工作作▲健全的判判断主管要做做决策判判断。判判断力的的敏锐与与否，或或者是决决策力的好好坏，多多半是由由后天的的经验而而来。在在做决策策前，须收收集各样样事实，，然后依依各人的的知识、、经验、、原则、组组织的目目标来分分析问题题，做出出合理判判断▲科学化的的步骤管理者面面对问题题时，要要先收集集相关事事实，然然后经由由以下的科学方方式，找找出解决决方案。。观察（收收集事实实）分析（找找出因果果关系））综合（归归纳出原原理、法法则）验证（求求证原理理之真实实性与规规律性））▲有意识的的管理管理者必必须将上上述的各各种工作作态度时时时放在在心中，，并且表现现在每日日的管理理工作中中，以身身作则。。(三).工作管理理自我检检讨表【管理体检检站一】主管最常常面临的的挑战可可能是：：「我的的管理方方式恰不恰当当?」「我是是不是一一个称职职的主管管呢?」下面的这这份自我我评估表表，可以以让您了了解在这这么多的工作项目目中，您那一一项做得较得得心应手，那一项还需要要加油。甚至至您可以多影影印几份，每隔一段时间间后就拿出来来再做一次，，让您了解自己有没有比比昨天更好。。本检讨表不计计分或收回，，只让你了解解身为管理者已已做到何种程程度，同时应应该加强哪一点点。希望检讨后，，在认为适当的评估栏栏内做记号，，这样就可以以了解应该向哪哪一方面努力力。在课程中或结业后，做做定期的检讨，，对你认为是弱点的项目目再用心研究究。....拥有庞大的管管理资料库做为管理者的行为（工作）评估充分实施勉强作到几乎没作不知作法在组织中的任务明了组织目标及内外情况，对自己的使命有明确自觉分配工作时，能建立部属「自己是工作的负责人」之任务意识已有功能组织图，自己与部属对组织中纵横的任务和应贡献的方向有明确的认识已适度授权给部属，使他们本于「想按照自己的意志去工作」之人性准则并使其能依个人的创意发挥已设定整个部门之目标，并激励部属向它挑战能根据职务的特性和人性去实施管理经常改进工作作为挑战，并时常将工作的目标状况告诉部属，并不断地激励、信赖他们能按照计划进行工作，并已实施适当命令、控制和协调等管理方法透过工作来培养部属，实施直接指导和创造能提升自我启发要求的工作环境激励部属工作的热忱和干劲并用在组织管理中....拥有庞大的管管理资料库做为管理者的行为（工作）评估充分实施勉强作到几乎没作不知作法工作改善分配工作时，能使部属本身能力有效地用在组织中能正确掌握组织任务和使命与现况差距并采取对策能用更新的感觉与广泛的视野及突破现状的眼光，着手于工作改进措施指导部属能依行为规范认清自己的职责，并将权限委任之，同时使其能自己订计划、实行，以期能体会工作成就的喜悦以达到自我控制让部属能抱着挖掘问题的态度面对工作；并指导部属工作改进的方法，使能产生工作意愿。在实施改进措施时，能协助部属排除障碍，使其工作顺利用智慧和积极的态度去参加组织，并视部属为具有无限潜力、创造力的人，使其发挥每个人的能力。经常指导部属使能广泛获得知识和资讯，作为创造力的来源订定明确的工作标准以便部属能自行检定自己的工作结果....拥有庞大的管管理资料库做为管理者的行为（工作）评估充分实施勉强作到几乎没作不知作法工作管理能以经营方针、使命、任务、目标、预测等为前提订立有效计划能找出适合自己任务的执行方法，并运用时间在分配工作时时，注意到部属的长处特点并诱导他们处于潜在能力发挥到最大的状态建立使部属自动去工作的外在环境与意愿，使其能主动以本人意志和要求去工作实施控制措施时，辅导部属作适度自我控制以现实环境中合理的管理方式，促使有关人员成为达成目标的伙伴，尤其注重彼此之间统合的协调工作在工作会议中，统合部属们的知识和经验，以获得更有价值的结论....拥有庞大的的管理资料料库做为管理者的行为（工作）评估充分实施勉强作到几乎没作不知作法部属的培育在栽培部属的过程中，使他们在人性成长与组织的关系中，确立互相信赖的关系培育部属的方法，能建立部属间的相互信赖关系利用新进升迁、调动机会让部属正确地就任新职经常注意到有关日常工作的指导要项培育部属时，能以自发性学习态度为根据把完成工作和培育部属，视为关联的一体来处理培育部属的基础，常会关心是否能提供部属一个让他能自我发挥的工作环境....拥有庞大的的管理资料料库做为管理者的行为（工作）评估充分实施勉强作到几乎没作不知作法建立良好人际关系了解部属的个人立场，并充份尊重他们的人性注意部属的行为，并能从他们行为上的变化，去判断行为的原因努力了解部属的欲望，找出影响其行为之主因有效掌握部属不满的原因并加以适切处理部属欲望不满行为大多会给工作环境带来负效果。因此我会设法从旁协助,培养其耐性活用自己的经验去培养部属的良好的态度指导目的在于听取部属的意见而非以说服为手段根据事实处理人事问题经常提高工作岗位上的士气，努力消除障碍掌握工作岗位中非正式组织(如部门中的小集团)的实情....拥有庞大的的管理资料料库参.组织运作的的原则(一).组织的意义义为了要达到到企业的目目标，我们们就必须把把企业中的的任务分门别类，然然后把不同同专长的人人安排到这这些工作岗岗位上，这种编制的的方式就叫叫做组织。。换名话说说，组织是是由二种不同的编制制体而构成成的，一种种是以任务务，亦即「「业务内容」组成的的，另一种种是由人员员，也就是是不同专长长的「人员」所组成成的。组织织的结果可可以使得整整个企业内内产生一种上下、纵纵横的分工工关系，通通力完成企企业目标。。主管的最基本任务务就是如何何把「业务务内容的编编制体」与与「人员的编制体」」做一种最最适宜、最最有效的编编排，同时时，做主管的还必须须像「媒人人」一样，，把每一位位人员安插插到最合适的工作岗岗位上，使使每一位「「人员」与与每一项「「业务内容」均能形形成「最佳佳拍档」，，发挥最高高的效率。。....拥有庞大的的管理资料料库为了使企业业内、外的的人对这二二种编制体体能一目了了然，我们们通常都会会将它们画画成图表，，称为「组组织图」。。画出组织织图的好处处是每一位位员可以了了解他所属属的部门在在整个企业业组织中所所负担的任任务，以及及与其他部部门的关系系。画组织织图时，我我们可以有有三种法画画法:▲一种只画出出业务性质质的编制体体（例1）▲另一种只画画出人员的的编制体(例2)▲第三种则是是把业务内内容与人员员一并画上上去（例3）人事課企劃股人事股訓練股例1:以业务性质质为主的组组织图林人事課長李企劃組長王人事組長蔡訓練組長陳文中曹巧莉王志龍例2：以人员编编制为主的的组织图人事课林国强人员招募、面试人员训练企划与执行人事考核汇整企划股李明贞人事股王志祥训练股蔡延华规划教育训练汇整教育需求编制人事考绩表统筹人员招募指导内部训练执行审核外派训练申请例3：以业务内内容与人员员为主的组组织图(二).组织的原则则每个企业虽虽然依其性性质的不同同而有不同的组织织方式,但是其组织织的原则却是一样样的,那就是命令令系统要统一，控制幅度度要适当，上司与部属对工作作职责认同同要一致，上司要授权。。....拥有庞大的的管理资料料库▲命令系统要要统一在工作的任任务上，我我们需要有有安全感，，希望能明明确知道自己的的任务与权权限，也希希望别人能能认同并尊尊重我们的任务务与权限。。这种认同同与尊重常常常是是透透过「下达命令令」这个管管道来的，，如果一个个人不是经经由一个固定的的上司接受受命令，而而是任何人人都可以下下命令给他时，，这个人的的安全感会会立刻受到到威胁，同同时也会影响到到他的工作作意愿。所所以在组织织中，我们们一定要有一个个固定的命命令系统，，谁向谁下下达命令，，谁向谁报告，，这个管道道一定要切切实遵守，，才不致造造成混乱。在以下特殊情况，，我们须要要超越这个个命令系统统▲紧急又重大大的情况如业务部经经理发现仓仓库有浓烟烟冒出时，，应立即打打电话给总总务部的安全人人员，而不不是先通知知总务经理理，再由总总务经理通通知安全人员▲对方逃避责责任时如人事经理理交待训练练课课长，，请课长征征调二位课课员参与公公司训练课程的的规划，训训练课课长长却逃避责责任，迟迟迟不动时，，人事经理就可可以直接指指派这二位位课员，不不用再透过过训练课课课长▲不用判断又又轻微的事事件如厂长在走走廊上发现现一滩污水水时，可立立即请一旁旁的清洁人人中来处理，而而不用再经经庶务课的的课长▲属于公司中中的情报系系统如研发部某某专案小组组开发新产产品，基于于保密缘故故，此专案案小组可直接向向总经理报报告进度，，总经理也也直接向他他们下达命命令....拥有庞大的的管理资料料库(三).控制幅度要要适当每位主管能能直接控制制的部属人人数与任务务有其一定定范围，主管管的控制幅幅度太大时时（也就是是管的人、、事太多时）），主管不不能顾全每每一位部属属的需要，，部属的工作作使命感与与信任感会会变得较涣涣散，不容容易集中大家家的工作精精神，影响响工作品质质；但是当当主管的控制制幅度太小小时（也就就是管的人人、事太少少时）主管容容易事必躬躬亲，而造成部属工工作意愿低低落，缺乏自动自发发的精神，，沦于表面功夫。影响主管控控制幅度的的因素▲工作的性质质工作同质性性愈高时，，主管管理理起来也较较轻松，控控制的幅度就可可以大一点点。▲工作标准化化的程度工作标准化化的程度愈愈高时，主管花的心心力就可以以较少，控制的幅幅度可以大大一些▲工作场所的的地理条件件工作场所愈愈集中时，，管理就较较容易，控控制的幅度度自然就可以更更大▲调整工作项项目所需要要的时间调整工作所所需的时间间愈少，控控制幅度就就愈大▲部属的能力力部属的能力力愈强，就就表示主管控制制幅度可更更大▲管理者的能能力能力强的主主管，自然然其控制幅度可可更大▲运用幕僚协协助的程度度愈懂得运用用幕僚的主主管，其控制幅度度就可愈大大(四).职务分分配的的认同同要一一致主管在在分配配任务务时，，当然然要依依照工工作的的性质质与部部属的的能力力来考考虑。。但是是,我们却却常常常忽略略部属属在接接受任任务时时的心心态所所以主主管在在分配配任务务时，，一定定要与与部属属沟通通，了了解他他们个个人对对任务务有什什么期期待与与想法法，同同时也也要让让部属属了解解主管管在分分配任任务时时，对对部属属有何何期待待。唯唯有将将双方方的认认知差差距缩缩短到到最小小时，，整个个组织织在动动作时时，才能真真正达达到预预定的的目标标。王志明明的工作是线路路板的的设计计，他他认为为自己己对公公司最最大的的贡献献就是他能能够在在极短短的时时间内内设计计出一一个很很好的的线路路图，，但是是因为为公司新增增了一一批较较没有有经验验的设设计师师，设设计部部的李李经理理希望望这些些设计师能能够早早一点点独当当一面面，因因此就就交待待王志志明每每天要要拨3小时的的时间来来教这这一批批新的的设计计师。。从李经经理的的角度度来看看，是是希望望借重重王志志明的的经验验来替替公司司培育育人才，但但是如如果王王志明明认为为上课课会占占掉他他设计计新的的线路路图的的时间间，同时讲讲课也也不是是他的的专长长，可可能反反而会会使原原本工工作得得起劲劲的王王志明，失失去对对工作作的热热忱，，进而而影响响到原原来的的工作作。像这种种情形形，就就是李李经理理对部部属的的「任任务期期待」」与王王志明明「接接受任务的的心态态」不不一致致，因因此造造成了了无谓谓的损损失。。案例说说明(五).要授权权在工作作上的的成就就感，，并不不是完完全由由工作作的成成果而来来的，，其实实大部部份的的成就就感是是来自自于完完成这个个工作作。因因为部属不不会只只以完完成上上司所所交待的的任务务为满满足，，他更更希望望在执执行这这个任任务时，，能够够有让让他自自由发发挥创创意的的天空空，使使他能肯肯定自自我的的能力力，使他他有独独立裁裁决的的权限，这这就是是在人人性上上很重重要的的一个个特性性──「自我我支配配。」」因此，，主管管在分分配任任务时时，不不只是是交待待部属属要做什什么，，同时时也应应该要要把他他在执执行任任务时时所需要要的权权限交交给他他。案例说说明王主任任请李李大年年向大大全家家俱公公司订订购一一批新新的办办公桌椅，，由于于这个个牵涉涉到价价钱、、品质质、送送货期期等等等因素，王王主任任就同同时把把李大大年可可以做做决定定的幅幅度告告诉他，比比如说说「品品质是是第一一优先先，其其次是是价钱钱，最最后是送货货期，，只要要品质质合乎乎我们们采购购的要要求与与水准准，一套桌桌椅的的价钱钱不超超过9500元，其其余的的你可可以自自行决定。。」当当王主主任把把李大大年所所可行行使的的权力力限制制交待清楚楚后，，李大大年就就可依依此权权限来和大大全公公司谈谈判出出最好好的条条件。。所谓权权限，，指的的是一一个可可以自自由活活用自自己想想法的范范围，，也就就是部部属可可以自自由裁裁决的的幅度度。对主管而言言，授权的目的是是在「控制任任务的结果」，而而不是「控制制部属的行为为」。主管对部属的授授权，代表主主管对部属的的信任。部属若能在上上司所授予的的权限之内成成功地完成任务，不但但能看出部属属个人的工作作能力，更可以看了部部属的工作动动机与热忱。。(六).组织工作的检检讨组织是企业分分工后的结果果，将工作组组织化的目的的就是要让每位位员工有理想想的工作效率率，同时也要要让每位员工了了解自己的责责任与权责，，刺激他们达达成目标的意识识。绘制工作作组织图不但但可以分析组组织的现况，还还可藉此调整整不恰当的人人员与任务分分配。因此要检检讨现有的组组织是否符合合需要，我们们就必须先由目目前的组织开开始分析起。。分析的方法法有二种，由上而下的分分析由下而上的分分析▲由下而上由下而上的分分析是以课为为分析单位，将现有的各种分工与与业务执行结结果列出来，，然后与该课的组织目目标相比较，，找出中间差差距原因▲由上而下由上而下的分分析是以部门门为单位，也就是以该部门的目标标为主，由部部门目标开始始分析该部门应当有什什么样的业务务，这些业务务应该有那些工作细目目，各面工作作的标准与要要求是什么。当我们将将这些要求分分析出来以后后，再与现有的组织分分工情形相对对照，就可看看出其差异，谋出解决决之道了。不论我们用那那一种方法分分析，我们可可以用这些问题，来作为为检讨的依据据●各项工作是否否已经制定工工作标准或标标准作业手册册？●执行任务人员员的经历、能能力、意愿是是否符合工作作的要求？●主管的「任务务期待」与部部属的「接受受任务心态」」是否吻合？●有无充份授权权给部属？获获得上司的充充份授权？●其他部门是否否认识并尊重重本部门的任任务？●是否能活用幕幕僚？●各部门经营目目标是否能配配合外在环境改变变而有所因应应？(七).工作管理自我我检讨表【管理体检站一一】组织的4个原则中，「「授权」这一一项通常最不容易做得得好。授权如如果缺乏适当当的控制，那么就就会使整个单单位没有纪律律，但是如果授权权不足，部属属们又会觉得得「英雄无用武之之地」，造成成缺乏任务意意识的后果。您自自认是一个已已经懂得掌握握授权的个中三昧昧的主管吗？？不妨用下面面这个衡量表试试试看，请在最最适合您现况况的每一项叙述下下打勾。◆◆◆授权行为衡量量自我检讨表表◆◆◆项目非常同意同意普通不同意非常不同意我授了很多权，但是我授权出去的工作，似乎从不依照我要求的方法去做我觉得没有时间来做适当的授权我暗中检查部属的工作，不让他们知道，这样我才能在他们制造过多问题之前，予以适当修正我把整个工作都授权出去，使部属在没有我参与之下完成工作，然后我才审查最终结果当我已经清楚的指示该如何做，但部属却做不好，我会感到困扰我觉得部属们达不到对我所要求的水准，因此我授权出去的工作不曾做得和我一样好我授权很多，但是我觉得我可以把工作做得比那位被授权者更好我授权很多，但是假如被授权者没把工作做好，我将受到上司严厉的批评....拥有庞大的管管理资料库项目非常同意同意普通不同意非常不同意假如我把事情授权出去，那么我的工作就不会这么有趣了当我授权的时候，我经常发现其结果都是我把工作重做一遍我真正发现到授权能节省我的时间我很想多授权，但无法如此，因为我的部属缺乏必备的经验我觉得一旦授权，即会失去控制权我希望能授权更多，但我是完美主义者我的工作时数比我应该做的还要长我把例行性的工作授权给部属去做，但是我必须把非例行工作留给自己我的上司希望我注意工作上所有的细节....拥有庞大的管管理资料库肆.管理与基准(一).基准无法执行行的原因▲内外变化没有有作对应忽视基准也没没有惩罚▲销售·生产·业务等系统变变化没有作对对应教育不彻底▲设备·器材·工程等的变化化没有作对应应没有重新评估估▲与社会一般概概念·习惯不符未指定修订负负责人▲修订程序困难难忽视个别差异异，设备性能能差异▲用语·文章难懂基准与基准之之间，缺乏整整合性▲技能·技术·设备·器材工程不安安定单凭个人拟定定基准▲上司本身不遵遵守基准整体缺乏乏能率，不合合理▲方针·计划经常改变变多余的品质基基准▲忽视人性，人人体工学不符合顾客需需求▲内容不具体强人所难的基基准....拥有庞大的管管理资料库(二).使部属有意愿愿与责任感执执行基准的条条件▲让部属参与基基准的订定充分教育训练练▲决定基准修订订负责人让执行者熟练练分析法，改改善技法▲赋予执行者修修订的责任采严格遵守基基准的态度▲采行查核表，，手册化使充分了解基基准的必要性性▲简单化配合状况变化化，改变基准准▲文辞易懂必要时，废弃弃基准9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。21:36:2021:36:2021:361/4/20239:36:20PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。1月月-2321:36:2021:36Jan-2304-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。21:36:2021:36:2021:36Wednesday,January4,202313、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。1月-231月-2321:36:2021:36:20January4,202314、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。04一一月月20239:36:20下下午午21:36:201月月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月239:36下下午午1月-2321:36January4,202316、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2023/1/421:36:2021:36:2004January202317、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿着着以以脚脚为为起起点点