MBA项目管理学员手册

成功的项目管理SuccessfulProjectManagement国际项目管理资格认证IPMP天津考点MBA核心课程主讲人学历与资格工商管理硕士（MBA）管理学博士天津企联特约研究员中国管理咨询委员会委员中国项目管理委员会委员工作经历道特咨询公司总经理香港顺风行总经理立飞集团管理副总裁太阳神集团区域经理实战经验咨询：地铁、房地产、电建等培训客户：天津、武汉、重庆、杭州清华、南开、武汉大学施耐德、诺维信近百家企业现职IPMA认证项目管理专家IPMP授证培训师道特公司培训师、咨询师E-mail:hanls@263.netMobile连胜中国企业的寿命危机——一个痛苦难题!我国中小企业的寿命只有3—4年，集团公司的平均寿命也只有7—8年；在企业最初成长的5年中，要有54.6%的企业走向倒闭，可见前5年又是企业发展的致命危险期。企业寿命企业数合计≤1年2年3年4年5年0—5年合计9.89.854.66—10年合计≥10年27.617.865000家企业寿命分布统计（%）第一部分前言：时代的挑战当代的时代特征与应对全球经济自由贸易顾客导向超级竞赛环境多变任务多元知识经济信息时代后工业化社会CustomerChallengeCompete构建现代化的管理模式管理方法的现代化管理组织的现代化管理思想的现代化管理工具的现代化管理现代化的评价标准项目管理课程目标通过本训练，您将能够掌握：新管理新财富掌握当代国际(项目)管理的最新理念与知识了解当代最实效管理方法与工具沉淀已有的工作(项目)管理经验系统科学提升全面(项目)管理水平重新审视公司与组织的现状与发展创造并享受组织与个人新一轮的发展成就第二部分项目管理概述一项目概念与范畴二项目管理概念与特征主要内容：项目的概念自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。企业发展与项目使命Mission价值观Values方向/目标Goals/Objectives项目Projects/任务Task活动Action（企业为何存在？）（行为指南）（我们想要达成什么结果？）（我们通过什么达到？）项目定义涉及的因素沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目项目与作业的的比较项目特征运作特征独一无二的重复的有限时间无限时间（相对的）革命性的改变渐进性的改变目标之间不均衡均衡多变的资源需求稳定的资源需求柔性的组织稳定的组织效果型效率型以完成目标、目的为宗旨以完成任务、指标为宗旨风险和不确定型经验型项目管理的定定义项目管理就是以项目为为对象的系统统管理方法，，通过一个临临时性的、专专门的柔性组组织，对项目目进行高效率率的计划、组组织、指导和和控制，以实实现项目全过过程的动态管管理和项目目目标的综合协协调与优化。。简单地说，项目管理就是把各种资资源应用于项项目，以实现现项目的目标标项目管理的特特点◆项目管理的的对象是项目或被当当作项目来处处理的运作。。◆项目管理的的思想是系统管理的的系统方法论论。◆项目管理的的组织通常是临时性性、柔性、扁扁平化的组织织。◆项目管理理的体制是基于团队队管理的个个人负责制制。◆项目管理理的方式是目标管理理，包括进进度、费用用、技术与与质量。◆项目管理理的要点是创造和保保持一种使使项目顺利利进行的环环境。◆项目管理理的方法、工具和手段段具有有先先进进性性和和开开放放性性。。项目目管管理理学学科科和和其其它它学学科科领领域域的的关关系系项目目管管理理知知识识体体系系此图表示示学科领领域之间关系系的概念念,搭接的范范围并非非按比例的.一般公认认的项目目管理知知识和惯惯例一般管理理知识和和惯例各种应用用领域的的知识和和方法项目管理理知识体体系（PMBOK）项目与项项目管理理概念项目核准准范围规划划范围定义义范围核实实范围改变变控制项目范围围管理项目质量量管理质量规划划质量保证证质量控制制项目风风险管管理风险鉴鉴别风险估估量风险对对策风险控控制项目时时间管管理活动定定义活动排排序活动时时间估估算进度计计划进度控控制项目人人力资资源管管理组织规规划人员招招聘队伍组组织项目采采购管管理采购规规划询价与与招标标资源选选择合同管管理合同终终结项目费费用管管理资源规规划费用估估算费用预预算费用控控制项目沟沟通管管理沟通规规划住处传传输进度报报告验收报报告项目集集成管管理项目目目标再再评估估机构改改组经营流流程改改造项目集集成计计划项目变变革管管理变革规规划变革过过程组织变变革人员变变革国际项项目管管理协协会项项目管管理知知识体体系（（ICB））ICB:IPMACompetenceBaseline能力＝＝知识识＋经经验＋＋个人人素质质知识和和经验验的内内容：：2个层层次4个阶阶段5个步骤9大项目管管理职能42个项目目管理要素素88个知识识模块WinnerInput输入Output输出出CustomersSatisfaction专业项目管管理工具专业项目管理专家中国经营管管理环境国际项目管管理规范Key注注释Value-addingactivities增增值活动Informationflow信信息流CustomersRequirementProcess(s)过程道特公司项目管理服务模型管理培训系统方案管理顾问专业服务Input输入Output输输出道特项目目管理培培训中心心通用术语语通用过程单一方法基准比较持续改进基本知识过程定义过程控制道特企业项目目管理体系建建设不成熟成熟卓越项目管理培训训项目管理中心心项目管理体系系项目管理模型型项目管理流程程项目管理的发发展历史项目管理有悠悠久的实践历历史：古代长长城、埃及金金字塔、古罗罗马的供水渠渠项目和项目管管理起源于工工程和工程管管理传统的项目和和项目管理起起源于建筑业业现代项目与项项目管理开始始于大型国防防工业国际项目管理理学术组织的的出现标志着着项目管理走走向了科学国际项目管理理协会，成立立于1965年美国项目管理理学会，成立立于1969年当代项目与项项目管理是扩扩展了的广义义概念，项目管理更加加面向市场和和竞争、注重重人的因素、、注重顾客、、注重柔性管管理项目管理的发发展过程项目管理实践践传统项目管理理新项目管理完成任务满足三重约束束从目标上来讲讲是让利益相相关者满意活动方法学科国际项目管理理发展的三个个趋向项目管理的全全球化:主要表现在国国际间的项目目合作日益增增多、国际化化的专业活动动日益频繁、、项目管理专专业信息的国国际共享。项目管理的多多元化:行业领域及项项目类型的多多样性，导致致了各种各样样的项目管理理方法，从而而促进了项目目管理的多元元化发展。项目管理的专专业化:突出表现在PMBOK的的不断发展和和完善、学历历教育和非学学历教育竞相相发展、项目目与项目管理理学科的探索索及专业化项项目咨询机构构的出现。中国企业管理理的变革当代中国企业业管理经历两两次大的变革革：第一次变革：：引进管理科学学、加强职能能管理（职能管理水水平、效率的的高低是竞争争要素）第二次变革：：完善职能管理理、加强项目目管理（职能管理降降为资格要素素，项目管理理成为竞争要要素）第三部分项项目生命周期期管理1项目生命周期期管理概述2项目启动阶段段3项目规划阶段段4项目实施阶段段5项目收尾阶段段6项目生命周期期的延伸主要内容：典型（通用））项目生命周周期项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期期时间资源投入力量量项目启动阶段段项目启动项目规规划项目实实施项目收收尾项目生生命周周期时间投入力力量需求识识别项目识识别项目研研究项目决决策项目启启动项目概概念阶阶段的的启动动过程程项目启启动步步骤项目识识别项目研研究项目决决策项目立立项明确项项目要要求范围费用、、时间间质量、、风险险人力资资源沟通、、采购购等需求识识别项目评评估与与研究究的内内容项目评评估与与研究究的主主要内内容：：1）技技术可可行性性；2）组组织体体制可可行性性；3）财财务可可行性性；4）经经济可可行性性；5）社社会与与环境境可行行性。。联合国国工业业发展展组织织推荐荐纲要要研究究内容容:(1)地区区研究究(2)部门门研究究(3)资资源源研研究究项目目规规划划项目目启启动动项目目规规划划项目目实实施施项目目收收尾尾项目目生生命命周周期期时间间投入入力力量量项目目整整体体规规划划项目目各各子子过过程程规规划划项目目计计划划书书项目目整整体体规规划划规划划依赖赖性性的的过过程程（（必必要要时时反反复复进进行行））活动动排排列列活动动时时间间估计计费用用估估算算活动动定定义义资源源规规划划范围围规规划划项目目分分解解制定进度度计划费用预算算项目计划划质量规划划组织规划划应对措施施风险量化化风险识别别沟通规划划询价规划划采购规划划人员招聘聘接启动接控制接实施保证性的的过程（（必要时时间断地地进行））规划整体规规划与各子子规划相互互之间的联联系项目实施项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周周期时间投入力量项目实施准准备项目执行项目控制项目执行执行行项目计划执执行接规划接控制保证证性性过过程程信息发布班子建设询价和招标标来源选择合同管理质量保证项目计划执执行过程各各子过程及及相互关系系项目控制控制制接规划接规划保证证性性过过程程质量保证进度控制费用控制风险控制进展报告整体变更控控制范围变更控控制若完成接收尾接执行项目控制过过程各子过过程及相互互关系5项目目收尾项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周周期时间投入力量范围核实合同收尾行政收尾项目后评价价项目收尾内内容项目收尾阶阶段，包括范围围核实、行行政收尾和和合同收尾尾以及项目目后评价四四个方面。。收尾尾范围核实行政收尾合同收尾控制阶段项目后评价价回顾：项目目管理四步步曲项目启动项目规划划项目实施施项目收尾尾项目生命命周期时间投入力量量范围核实实合同收尾尾行政收尾尾项目后评评价实施准备备项目计划划实施项目控制制项目整体体规划项目各子子过程规规划项目计划划书项目选定定项目启动动可行性研研究项目融资资第四部分分项目目管理十十八步需求与项项目识别别项目研究究与决策策项目描述述项目组织织项目里程程碑计划划项目工作作分解项目职责责分配项目网络络计划项目进度度计划10.项项目目费用计计划11.项项目目风险应应对计划划12.项项目目综合计计划13.项项目目执行14.项项目目控制15.项项目范围围核实16.项项目合同同收尾17.项项目行政政收尾18.项项目后评评价源于“降龙龙十八掌””的项目管管理秘籍项目概念项目规划划项目实施项目收尾ProjectSuccess项目管理十十八步A项目识别B项目研究C项目描述D项目组织E项目里程碑F工作分解G职责矩阵H网络技术I进度计划J资源计划K风险计划L综合计划M项目执行N项目控制O范围核实P行政收尾R项目评价Q合同收尾需求的产生生公共需求与与公共项目目个体需求与与个体项目目需求识别起始于需求求、问题或或机会的产产生结束于需求求建议书的的发布清晰的需求求是承约商商规划与实实施项目的的基础。需求识别A项目识别别项目识别所谓项目识识别就是面面对客户已已识别的需需求，承约约商从备选选的项目方方案中选出出一种可能能的项目方方案来满足足这种需求求。项目识别与与需求识别别的不同：：需求识别是是客户的一一种行为项目识别是是承约商的的行为.项目识别A项项目目识识别别项目目的的具具体体来来源源上级级管管理理者者的的要要员工个人的创意。现存项目组中的一项。（组织战略的分解）顾客的需求。需要解决的问题。审计出的问题（GMP/ISO/INTERNAL）A项项目目识识别别B项项目目研研究究需要要回回答答的的问问题题项目目在在技技术术上上是是否否可可行行？？项目目在在经经济济上上是是否否有有生生命命力力？？项目目在在财财务务上上是是否否有有利利可可图图？？项目目能能否否筹筹集集到到足足够够资资金金？？项目目需需要要时时间间能能否否得得到到保保障障？？项目目需需要要的的物物力力、、人人力力等等资资源源是是否否有有保保障障？？SWOT分分析析法法评估者1评估者2评估者3评估者4评估者5总分项目名称Strength强项、优势（价值提升/满足顾客需求）Weakness弱项、劣势（能够得到必要的资金/人力/物资供应）Opportunity机会、机遇（与组织战略的吻合程度）Threat/technical威胁/技术水平（在国内同行业中居于领先水平/能够弥补与同行业先进水平间存在的差距）评分标准：1分强烈反对，2分反对，3分不反对，4分支持，5分：强烈支持SWOT要素素评估估判断断项项目目的的优优先先权权/通通常常由由最最高高管管理理团团队队完完成成B项目研研究内容：用表格的的形式列列出项目目目标、、项目的的范围、、项目如如何执行行，项目目完成计计划等。。目的：对项目的的总体要要求作一一个概要要性的说说明。用途：项目描述述是制作作项目计计划和绘绘制工作作分解结结构图的的依据。。依据：项目的立立项规划划书、已已经通过过的初步步设计方方案和批批准后的的可行性性报告。。制作者：项目管理理办公室室或项目目主管人人员C项目描描述项目描述述C项目描描述项目描述述表项目目标描述表项目名称项目利益干系人交付物工期费用交付物完成准则工作描述工作规范资源使用估计重大里程碑备注项目负责人审核D项目组组织项目组织织决策者/老板大项目(项目组组)经理理A项目经经理项目组成成员B项目经经理项目团队队表格项目团队表项目名称项目来源（立项背景）：定义项目涉及核心部门定义项目涉及相关部门项目支持者项目经理支持者职责：项目经理职责：项目小组成员项目小组成员职责：来源于项项目SWOT评评估项目目的文字字描述根据《部部门职能能》的界界定，项项目计划划与实施施主要所所在部门门初核心部部门外项项目所涉涉及的所所有部门门D项目组组织职能式组组织形式式执行主管管ChiefExecutive职能主管管FunctionalManager职员员Staff职员员Staff职员员Staff职员员Staff职员员Staff职员员Staff职员员Staff职员员Staff职员员Staff职能能主主管管FunctionalManager职能能主主管管FunctionalManager项目目协协调调D项项目目团团队队项目目式式组组织织形形式式执行行主主管管ChiefExecutive项目目主主管管ProjectManager职员员Staff职员员S职员员Staff职员员Staff职员员Staff职员员Staff职员员Staff职员员Staff职员Staff项目主主管ProjectManager项目主主管ProjectManager项目协协调D项目目团队队强矩阵阵式组组织形形式执行主主管ChiefExecutive项目经经理主主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主主管Func职能主主管FunctionalManager项目协协调职能主主管FunctionalManager项目经经理Projectmanager项目经经理Projectmanager项目经理理ProjectmanagerD项目团团队E里程程碑项目里程程碑计划划里程碑计计划是以以中间产产品或可可实现的的结果为为依据形形成的战战略计划划或项目目框架。。里程碑是是一个项项目时间间点的概概念里程碑描描述了项项目在某某些阶段段应达到到的状态态召开项目目小组会会议就小组选选定项目目进行里里程碑分分析出具项目目里程碑碑计划图图E项目里里程碑项目训练练----第五五步目的：明确项项目所包包含的各各项工作作内容：项目分分解就是是先把复复杂的项项目逐步步分解成成一层一一层的要要素（工工作），，直到具具体明确确为止．．工具：项目分解解的工具具是工作作分解结结构ＷＢＢＳ原理理，它是是一个分分级的树树型结构构，是一一个对项项目工作作由粗到到细的分分解过程程．项目分解解F工作分分解F工作分分解工作分解解一个项目目整体往往往无法法进行管管理，需需要把项项目的主主要可交交付物划划分为较较小的的、更便便于管理理的单元元。任务分解解图(workbreakdownstructure)使用WBS将项项目“肢肢解”为为“工作作包”，，再进一一步成为为“工作作单元””WBS具具有完整整的、反反映项目目内在功功能特征征的、层层次分明明的、便便于管理理的特性性。F工作分分解基于可交交付成果果的WBS分解解轮船动力系统电气系统管道系统船体轴系木作系统轮机系统上层房间A段B段C段D段E段F段G段钢材除锈小组装下料加工配套存放大组装船台焊接子项目工作包工作单元元F工作分分解基于工作作过程的的WBS分解GLZ新新产品开开发项目目需求定义义设计测试市场培训顾客定义义市场调查查技术分析析成本/收收益分析立项评估估制定设计计方案计算机模模拟样品制作作内部测试试极限测试试试运行市场准备备产品发布布产品推广广产品手册册技术员培培训WBS工工作编码码编码方式式一：多多位码由高层向向下层用用多位码码编排，，要求每每项工作作有唯一一的编码码1000110011101111编码方式二二：间隔码码由高层向下下层用间隔隔码编排，，要求每项项工作有唯唯一的编码码F工作分解解WBS工作作分解表F工作分解解项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责人1000

1100

1200

1x001x101x111x12

项目负责人审核意见：

签名：日期：工作单元描描述F工作分解解工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作召开项目小小组会议针对项目的的实施要求求及重大里里程碑事件件，对该项项目实施的的过程进行行分解，要要求分解后后的工作数数目为15～20个左右右，并用工工作分解结结构图或工工作分解结结构表进行行表达，在在工作分解解结构图或或表中编制制工作编码码。F项目分分解项目训练----第第六步工作分解结结构(图)100电动动自行车研研制120车体体121车体体设计122车体体试制130电动动机150总装装与测试132电动动机设计123车体体试验134电动动机试验133电动动机试制110总体体方案111总体体框架112单元元定义160PM131电动动机研究140电池池142电池池设计144电池池试验143电池池试制141电池池研究152测试试151总装装工作单元描描述F工作分解解工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作G责任矩阵阵责任矩阵责任矩阵目的：为项目的每每一项工作作单元分配配责任者。。用途：明确执行项项目的各单单位或个人人的责任，，便于项目目管理部门门在项目实实施过程中中的管理协协调。依据：以工作分解解结构图表表和项目组组织结构图图表为依据据制作此表表。结果：工作责任任分配表责任分配表表图例：▲负责●辅助△审批

责任者（个人或组织）

工作分解结构任务编码任务名称

项目负责人审核意见：

签名：日期：G责任矩阵阵H1—工作作关系类型型工作之间的的关系分为为四种类型型：结束到开始始FSn结束到结束束FFn开始到开始始SSn开始到结束束SFn在项目计划划中，结束束到开始的的关系最为为常用（FS0），，它是一种种最为典型型的工作关关系。H网络技技术项目工作工工作关系表表任务编码任务名称紧前工作时间估计负责人

项目负责人审核意见：

签名：日期：H网络技技术网络图的绘绘制主要是是依据项目目工作关系系表，通过过网络图的的形式将项项目工作关关系表达出出来，主要要有两种方方式：单代号网络络计划图双代号网络络计划图H2—绘制制网络图H网络技技术H3—工作作单元工期期工作单元工工期的估计计是项目计计划制定的的一项重要要的基础工工作，它直直接关系到到完成整个个项目任务务所需要的的总时间。。工作单元工工期的估计计要做到客客观正确。。这就要求求在对工作作作出时间间估计时，，不应受到到工作重要要性及工程程完成期限限的影响，，要在考虑虑到各种资资源、人力力、物力、、财力的情情况下，把把工作置于于独立的正正常状态下下进行估计计，要做统统盘考虑，，不可顾此此失彼。H网络技技术目标：制定项目目的详细安安排计划，，明确每项项工作的起起始终止时时间，作为为项目控制制的有效手手段依据：项目内容容的分解、、各组成要要素工作的的先后顺序序、工作延延续时间的的估计结果果人员：安排时间间进度时，，项目主管管要组织有有关职能部部门参加，，明确对各各部门的要要求，据此此各职能部部门可拟定定本部门的的项目进度度计划．形式：项目的进进度计划目目前多采用用网络计划划技术的形形式，其有有助于明确确反映项目目各工作单单元之间的的相互关系系，有利于于项目执行行过程中各各工作之间间的协调与与控制．进度计划II进进度度计划划甘特图图II进进度度计划划J资源源计划划项目资资源计计划项目人人力资资源计计划对项目目进行行过程程中不不同时时间段段所需需的各各类人人力资资源数数量、、种类类进行行全面面准备备项目人人力资资源负负荷图图项目费费用预预算对项目目进行行过程程中不不同时时间段段所需需的资资金进进行全全面准准备项目资资源负负荷图图项目资资源累累计图图J资源源计划划项目费费用预预算预算类型解释项目预算项目定义与决策预算进行项目的可行性研究要进行翔实的各种调查研究，需要投入人力、物力收集和掌握第一手信息资料。项目设计预算在制定项目计划时投入的投入人力、物力。项目采购工作预算对于项目所需商品购买的询价、供应商选择、合同谈判与合同履约的管理、发招标需要发生费用。项目实施成本人工预算外聘项目实施人员的报酬。项目团队/客户的报酬不能记入这一部分。人工成本包括：工资、津贴和奖金等各种给付。物料预算项目实施需要所购买的各种原料、材料的成本，比如油漆、计算机、或者软件等。顾问预算当项目团队因缺少某项专门技术，雇用分包商或专业顾问完成某些任务所支付的费用。设备预算购买或租用某种专用仪器、工具或设备。其他预算项目期间项目成员的项目相关差旅费，住宿、伙食费和出差补贴，各种临时发生的日常支出。不可预见预算在项目发生意外事件（如返工）或风险事件发生（如终止）时开支。工期优优化费用交交换：在进进度和和费用用之间间往往往存在在一定定的转转换关关系，，这里里的目目的是是寻求求压缩缩进度度所需需追加加的最最小费费用，，或者者在最最佳费费用限限额确确定下下如何何保证证压缩缩的工工期最最大，，寻求求工期期和费费用的的最佳佳结合合点并行处处理：对于于一个个正常常进行行的工工作可可考虑虑按照照并行行方式式进行行，当当然这这种转转换容容易带带来一一定的的风险险。J资源源计划划资源优优化资源优优化通通常目目标资源有有限，，工期期最短短：对对于确确定的的网络络计划划，当当可供供使用用的资资源有有限时时，如如何合合理安安排各各项工工作的的进展展，使使得完完成计计划的的总工工期最最短。。工期一一定，，资源源均衡衡：对对于确确定的的网络络计划划，当当总工工期一一定时时，如如何合合理安安排各各项工工作的的进展展，使使得计计划期期内的的资源源使用用比较较均衡衡。J资源源计划划费用优优化优化的的四个个含义义在规定定工期期的条条件下下，确确定项项目的的最低低费用用如果需需要缩缩短工工期，，考虑虑如何何使增增加的的费用用最小小如果要求求以最低低费用完完成项目目，确定定最佳工工期如果增加加一定数数量的费费用，可可使工期期缩短的的最大值值费用优化化方法进行费用用优化，，应首先先求出不不同工期期情况下下的最低低直接费费用，然然后考虑虑相应的的间接费费用的影影响和工工期变化化带来的的其他损损益，最最后通过过迭加求求出项目目总费用用J资源计计划K风险险研究项目风险险管理计计划过程程风险识别别风险评估估风险应对对风险监控控方面类型风险识别风险等级风险应对措施环境气象暴风、大雨、寒流低密切注意天气预报，提前采取防护措施。文物难以挖掘，或需要保护中请求业主与文物管理部门协商解决。公共服务断水、断电中备用电源、备用水源业主方资金不及时付款或无力付款中备用资金；警告业主承担由此产生的后果；停工；仲裁。承担义务业主不承担某些合同义务低警告业主承担由此产生的后果；仲裁。关联方土地征用不能征到临时的存储和预制场地低请业主协助。政府许可邮电、环保、公安、交通等政府部门不予批准。低采取补救措施满足政府要求；业主协助。风险管理理计划表表K风险险研究项目完整整基准计计划内容容项目范围围计划项目进度度计划项目费用用计划项目质量量计划项目组织织人力资资源计划划项目采购购计划项目沟通通计划项目风险险计划项目集成成计划L综合计计划项目质量量计划现代项目目质量的的内涵预期质量量与感知知质量现代项目目质量的的内容产品质量量与工作作质量质量规划划、质量量控制、、质量验验收与质质量保证证现代项目目质量的的特征适度的预预期质量量镀金不得得金L综合计计划项目沟通通管理计计划表项目利益相关者沟通目标沟通内容沟通方法沟通频度备注项目领导项目组织承包商供应商政府L综合计计划项目计划划核实项目班子子对项目目计划是是否完整整、合理理、现实实与可行行，所需需资源是是否有保保证，项项目班子子应有权权限是否否得到有有关各方方承认进进行核实实。项目计划划签署让项目干干系人在在项目计计划上签签字，承承担责任任。实施动员员使项目各各方相信信，只要要共同努努力，将将项目计计划付诸诸实施，，项目就就会变成成现实。。项目实施施准备M项目目执行项目计划划（详细细的计划划）执行行，有如如下子过过程：1）项目目计划执执行，展展开计划划中的各各项活动动2）信息息分发，，将必要要信息及及时提供供给项目目干系人人3）班子子建设，，提高项项目班子子对项目目高效管管理的综综合能力力4）质量量保证，，采取措措施保证证项目质质量达到到规划标标准5）询价价，取得得报价、、标价、、报盘或或建议书书6）来源源选择，，选定承承包商或或供应单单位7）合同同管理，，对执行行过程中中签署的的合同进进行有效效管理项目计划划执行M项目目执行项目执行行状态报报告任务名称

任务编码

报告日期

状态报告份数

实际进度与计划进度相比

投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比

提交物是否能满足性能要求

任务能否按时完成

现在人员配备状况

现在技术状况

任务完成估测

潜在的风险分析及建议

任务负责人审核意见：签名：日期M项目目执行关键点检检查报告告关键点名称：检查组名称：检查组负责人：报告人：报告日期：报告份数：对关键点的目标描述

关键点结束时间与计划时间相比

提交物是否能满足性能要求

估计项目以后发展态势

检查组负责人的审核意见：签名：日期：M项目目执行任务完成成报告任务名称及编码：结束日期：交付物的性能特点：

实际工作时间和计划时间相比：

实际成本和估计费用相比：

实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：

评审意见：

评审人：日期：紧后工作名称及编码：

紧后工作计划及措施：

项目负责人审核意见：签名：日期：M项目目执行重大突发发事件报报告事件发生的时间：事件发生的部位：突发性事件的描述：

对项目正常实施影响的程度：

事件发生的初步原因分析：

建议采取的补救措施：

项目负责人审核意见：签名：日期：M项目目执行项目名称：项目负责人：项目变更的原因：

项目变更替代方案描述：估计项目变更后对总项目进度的影响：变更时所涉及到的相关单位：

项目负责人的审查意见：签名：日期：上级项目主管部门的审查意见：签名：日期：项目变更更申请报报告M项目目执行制定基准准计划（进度计计划、预算）项目开始始执行在每个报报告期内内收集有关关实际绩绩效的资资料（进度计计划、成本））把变更内内容修订订进项目目计划中中（工作范范围、进度计计划、预算））测估近近期的的项目目进度度计划、预算算和预预测分析目目前状状况，，并与与基准准计划划做比较较（进