McKinsey某咨询公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料

Gettingagoodstart好的开始是成功的一半（1）我们如何开展项目—McKinsey公司顾问客户服务培训手册保密本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。2000年12月01.我们如何开展项目

A.不同项目中麦肯锡的不同角色B.麦肯锡咨询项目的典型流程C.在团队中工作D.明确顾问角色和我们对您的期望11.我们如何开展项目大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。¶ 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定了客户对项目反馈的基本参数。¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的角色。

¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。¶ 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所需要做的。我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事情和各种情况下你的角色和责任注：客户服务团队，简称CST(ClientServiceTeam)。一组具有相关、互补技能的麦肯锡员工在一段较固定的时间内为客户取得高效的改善。21-A：不同项目中麦肯锡的不同角色项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的，综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战略。这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要随之变化。31：独立的问题解决者（problemsolver）相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离，补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下，往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。这时，您将会花大量的时间在办公室里，分析、讨论，并定期向客户汇报项目进展。4客户适度的参与，单个业务单元的战略研究项目通常是这种模式（下页的图表1－1说明了此类项目的典型流程）。除了有一个全职协作的客户方小组外，我们还要经常与客户的关键人物开讨论会，来确立双方的对项目共同的理解和各自的责任，同时充分利用他们的经验和专业知识。这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过程中的共同承担责任、提出解决方案。2：解决问题伙伴(Problem-solving)5认可客户战略所希望达成的目标在不考虑所服务的市场的前提下，确定组织模式的优劣理解客户面临的问题和挑战（如需求供给出现问题）分析环境及潜在的变化；徽观中的供应商、竞争者和分销商寻找有可能获得竞争优势和实现战略目标的机会（如：现有新的竞争基础、现有/新的行业结构）客户能否展开竞争；竞争对手如何反应；服务对象如何反应；会导致什么肃的财务结果；从中挑选最优方案作出实施计划，相京戏调整组织结构和运模式以友撑战略的实施重新审查实程、环境及行业链的变化，进行相应的调整阶段一二三四五六七八目标定义业务单元定义决定战略的环境进行环境分析形成战略的假设测试不同的策略结果并选择最优实施调整业务单元战略研究流程——决定何处、何时以及如何竞争图表1－16客户高度的参与。例子如下页的“全面运营绩效（TotalOperationalPerformance）”咨询项目，这种项目中麦肯锡培训并管理一个较庞大的客户队伍，由他们负责收集数据，运用恰当的方法分析，并就三个纬度（成本、质量和服务）的绩效提出自己的意见。这种模式可以在短期内处理大量的信息并充分利用客户对自身运营的经验和知识。把提建议的权利和责任交给将来实施这些建议的人将会大大提高未来成功的可能性。我们通过保证高质量的工作，扮演向导、教练、榜样、沟通员的角色以保证每个人知道发生了什么及其重要性，来贡献我们的价值。因为客户承担了分析的主要工作，您应该管理其他人的工作，同时处理可能出现的障碍。这个角色要求非常高的沟通能力和敏感度。3：流程管理者7TotalOperationalPerformanceFocus：提高成本/质量/服务的绩效确定项目的这个设计挑选并培训管理团队建立TOP项目和基本预算计划沟通的日程建立持续的人力资源计划产生并评估解决方案为项目作准备再次评估方案并作最终结论对已达成的结论制定实施计划实施建立数据库确定每一个TOP项目组的任务确定支持上述目标的每一个活动确定最终产品和服务估算每一个最终产品的成本分析目标、活动和终点产品产生第一轮的解决方案评估这些方案与更高层次的管理者、供应商和客户验证方案TOP项目组的管理者向管理委员会作讲解委员会评估方案并决策委员会将同意的方案与TOP小组沟通并由其制定实施计划实施计划交给管理者以获得批准TOP项目小组实施阶段进展向高级管理者汇报阶段012345图表1－284：流程设计者及协助者与客户是伙伴关系，“能力构建（Capability-building）”项目是很好的例子。下页（图表1－3）显示了为支持战略实建立新能力的例子——如依靠成本竞争转向靠服务竞争，这种情况下，我们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施，简单说，赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实现这个目标，我们帮助个人理解变化的必要性，认识变化的必要条件同时付诸新行动。当大的变化发生的时候，我们往往需要同时在由上向下的方向设定，由底层开始的绩效提高和跨职能的流程重组三方面努力（例子请参见图表1－4）。您可能会参与分析变化的必要性并分析一些细节，也可能设计并组织讨论会，或引导客户这样做并领导执行此工作的客户小组。尽管分析和综合的能力也很重要，但引导客户注意力、认识并克服个人或群体对变化的抵触、以及灵活调整项目流程将是保证项目成功的关键技能。9建立制度技能能：流程诊断断和设计1.评价绩效效和前景2.研究战略略价值特征（what?））价值传递（how?）3.定义及认认识技能宏/徽观技能能认识技能水平平决定价值4.重新定义义重要工作确认新/旧行为5.设计技能能培训计划系统结构员工风格共同价值6.准备好变变化责任能力各种水平7.由上向下下的行动计划划领导力创造能力关注能力提升学习8.由底向上上的行动计划划Pilots`1000flowers’图表1－310公司的演变：：三维领导顶层领导职员运营2.从底层开开始的绩效提提高。利用公司不同同的小组用新新方法解决问问题、提高绩绩效：客户分分析、寻根分分析（Root-causeanalysis）、范例例、工作重新新设计1.由上向下下的方向设定定。在整个组组织中选择重重点并为绩效效提高进行环环境准备目标设定远景整体流程设计计培训沟通考核3.跨职能的的流程重组。。用新的方法开开展活动和控控制信息流，，以实现成本本、质量/时时效管理的新新突破图表1－4115：客户个人人的辅导员任何一个项目目中，每个顾顾问都在某种种程度上扮演演这个角色。。当一个项目目的主要目的的是这样时，，往往由高级级顾问（管理理层成员：MGMs－ManagementGroupMembers）来来承担这一角角色而非顾问问团队。在您职业生涯涯的初期，您您很可能没有有机会扮演这这一角色，但但是在绝大多多数的项目中中您都有机会会成为客户项项目团队成员员或客户方管管理人员的辅辅导员。12绝大多数项目目因办事处或或项目经理不不同而不同，，也因客户的的广泛性而不不同。在某些些国家，当地地文化决定了了客户会在所所有项目中都都有广泛的参参与；而在另另一些地方，，我们的团队队通常只和小小规模的客户户团队一起以以较少互动的的形式工作。。总体来看，，我们扮演独独立问题解决决者的项目在在减少，而作作为流程管理理者、设计者者、协助者的的项目在增加加*。主要要的项目都是是以解决问题题伙伴的形式式出现。理解您在项目目中的角色可可以帮助您确确定哪些技能能是您最需要要的，同时也也意识到您在在您的首个项项目上取得成成功的因素并并不一定是以以后的项目中中必须的。不同项目间我我们的角色差差别巨大*：您会听到到人们谈及““三角形－P”项目，““三角形－－P”指业绩绩中心、13图表1－5“△P”－－关注绩效的的员工激励流流程PeoplePurposeProcessPerformance14图表1－5（（续）“△P”的的核心要素△P151-B：麦麦肯锡咨询项项目的典型流流程1）项目初始始化项目商谈撰写项目建议议书（LOP）组建团队2）项目启动动向客户介绍项项目团队和项项目召开项目启动动会结构化工作3）设计解决决方案阐明假设并验验证假设寻找事实并分分析得出结论4）报告5）实施16尽管我们的角角色和客户面面临的问题的的多样性决定定了没有任何何两个咨询项项目是完全一一致的，但绝绝大多数项目目都要经历如如下五大阶段段：初始、启启动、设计解解决方案、报报告和实施（（图表1－6）。不过过，每类项目目会侧重某些些阶段。例如如：一个业务务单元战略项项目会在第三三阶段－解决决问题期间投投入的时间最最多；而一个个建立组织技技能项目可能能会在第五阶阶段－项目实实施阶段投入入更多的时间间。这一节描述了了一个典型项项目，可以帮帮助您了解项项目流程和您您在其中的角角色。1-B：麦麦肯锡咨询项项目的典型流流程171.项目初始期2.项目启动期3.设计问题解决方案假设材料分析结论与报告4.报告5.实施交流：为变革创造条件在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段所用到的项目文档第一阶段第二阶段第三阶段LOPProblemstatementworksheetLogictreeIssueanalysisActivityplanExtractfrom-Storyline-Storyboard典型咨询项目目流程图表1－6181）项目初始始阶段公司咨询项目目的主要来源源：¾的咨询项目目来自于现有有客户的续单单20%的咨询询项目来自合合伙人直接打打单或其它接接触方式其余的项目来来自三年内未未合作的老客客户再次接触触初始化阶段我我们有一些相相关细节工作作需要完成，，包括准备书书面协议，通通常是项目建建议书（LOP-LetterofProposal）；同时组组建项目团队队。19项目商谈1）项目初始始阶段项目商谈一般般由MGM负负责。麦肯锡锡的原则是每每个客户要有有至少两个MGM以扩大大经验基础，，提供持续服服务并建立质质量保证。如如果这个项目目的项目经理理已经确定，，他/她也可可以参与到商商谈中。如果是一个核核心服务团队队为客户工作作，那么项目目的目标是在在客户的日程程上争取优先先权。对于新客户，，MGM要确确定了解客户户现状和需求求所需要的的分析，还需需要同客户方方的高级管理理人员会谈以以了解他们面面临的问题。。需要确定客客户的问题是是否在我们能能力所及的范范围而且客户户足够重视他他们的问题并并愿意为此支支付费用。通通常，还应当当访谈客户的的经理们，看看他们是否在在行动需求上上达成一致。。如果问题达达到了这些标标准，那么商商谈阶段就结结束了。如果果MGM们确确定我们可以以帮助客户同同时客户出于于建设性的原原因也选择了了我们并愿意意执行我们的的方案，那么么就该开始讨讨论人选、时时间和项目管管理了。此间，您的工工作是：为MGM做会议议准备，查阅新项目文文档并进行行行业、竞争对对手、财务分分析。如果你你被指定进行行一个分析，，一定要查看看MGM的新新项目文件，，因为这些文文件通常会包包括同一客户户的其他项目目建议书，项项目建议书经经常是相关的的。20撰写项目建议议书1）项目初始始阶段在与客户商谈谈之后——这这通常需要较较长时间———MGM会和项目经理理一起拟订一一个文件，通通常是项目建建议书，但也也可能是一个个不太正式的的“授权调查””文件。虽然项项目建议书是是没有法律效效力的，但它它能对麦肯锡锡和客户的““合同”产生生影响。（我我们偶尔才会会使用具有法法律效力的合合同，譬如和和公共部门的的客户之间。。）项目建议议书通常应该该阐明以下几几点：（见下页）21如果你将参加加一个新项目目的工作，那那么你要做的的第一件事就就是查阅包含含项目建议书书在内的新项项目文档。每每个项目都有有一个新项目目报告称作NE表，它主主要介绍该项项目范围和商商谈过程。一一些办事处给给所有已完成成项目建立NE表。阅读读哪些文件可可以帮助我们们尽快进入状状态。解释客户问题题产生的背景景与复杂性，，说明客户目目前的机遇总结客户当前前需要解决的的关键问题，，预测可能的的结果定义项目目标标和最终成果果以及可能的的问题明确项目研究究的范围：业业务、功能、、地理位置。。描述项目研研究的深度与与广度，研究究的重点，深深入细节的程程度等讨论项目研究究的主要方法法。解释团队队工作的工作作重点，阶段段性成果和需需要客户提供供的帮助制定人员计划划和时间计划划。诸如：麦麦肯锡人员数数量、人员背背景介绍、客客户方人员的的数量、项目目持续时间和和项目中间报报告会的时间间等。撰写项目建议议书（续）1）项目初始始阶段22组建团队1）项目初始始阶段如果客户确定定和麦肯锡合合作，那么我我们就要组建建团队了。公公司的强大力力量之一在于于各办事处可可以根据需要要借调顾问。。任何时候，，都有15％％左右的顾问问在为其他办办事处的项目目工作。当某某个办事处非非常忙的时候候，MGM会被迫请求客客户延缓项目目开始的时间间以保证建立立合适的团队队。不可预见的人人员变动是很很常见的，项项目扩展或者者延期；负责责您的发展的的MGM会认认为该项目不不适合您的进进一步发展，，虽然您能胜胜任这个客户户的工作。许多项目中我我们也会启用用全职或者兼兼职的客户员员工加入项目目团队。我们们认为这样可可以提高工作作质量，增进进对方的理解解和实施力度度。和核心客客户或现有客客户一起，我我们可以很好好地选择团队队成员。而对对于，新客户户我们很少能能了解足够的的情况以点名名要求对方人人员参与，我我们只能描述述我们对需要要的人员的要要求。我们需需要的客户人人员常常是公公司中最忙的的，所以客户户未必愿意让让他们参与。。所以我们的的第一选择不不一定可以达达到，但我们们会努力组建建最好的团队队并共同工作作。23项目商谈撰写项目建议议书组建建团团队队目标标负责责人人方法法你的的角角色色定义义问问题题明确确需需求求明确确我我们们的的价价值值达成成协协议议建立立客客户户关关系系商谈谈结结果果文文本本化化就项项目目目目标标达达成成一一致致使项项目目团团队队的的能能力力适适应应项项目目需需求求为员员工工提提供供发发展展的的机机会会2名名公公司司管管理理团团队队成成员员项目目指指导导——有有时时会会需需要要项项目目经经理理、、助助理理和和编编辑辑的的帮帮助助办公公室室经经理理/员员工工协协调调人人和项项目目负负责责人人访谈谈分析析项目目背背景景介介绍绍项目目中中的的关关键键问问题题项目目目目标标项目目内内容容工作作方方法法项目目成成果果定定义义人员员与与时时间间安安排排公司司内内部部讨讨论论与客客户户间间的的讨讨论论了解解项项目目背背景景帮助助分分析析问问题题理解解项项目目建建议议书书的的内内容容明确确自自我我发发展展需需求求与导导师师讨讨论论项项目目的的侧侧重重熟悉悉团团队队成成员员1））项项目目初初始始阶阶段段242））项项目目启启动动阶阶段段好的的开开始始是是成成功功的的一一半半。。我我们们为为客客户户提提供供价价值值的的效效力力很很大大程程度度上上依依赖赖我我们们进进入入客客户户组组织织时时的的效效果果。。与与客客户户沟沟通通我我们们的的意意图图，，利利用用麦麦肯肯锡锡最最佳佳的的想想法法并并结结构构化化我我们们的的工工作作。。25向客客户户介介绍绍项项目目团团队队和和项项目目2））项项目目启启动动阶阶段段通常常麦麦肯肯锡锡团团队队先先要要和和客客户户方方主主要要经经理理访访谈谈。。这这些些访访谈谈对对建建立立友友谊谊和和合合作作至至关关重重要要。。因因为为项项目目建建议议书书在在客客户户公公司司内内部部不不是是广广泛泛传传阅阅的的，，每每个个高高级级经经理理都都要要知知道道项项目目的的目目的的，，麦麦肯肯锡锡的的角角色色，，以以及及经经理理们们需需要要在在项项目目进进程程中中和和结结束束后后需需要要做做的的工工作作。。前前期期的的访访谈谈还还有有助助于于我我们们了了解解每每个个经经理理对对该该问问题题的的看看法法及及各各自自的的处处事事风风格格。。当我我们们和和客客户户团团队队共共同同工工作作时时，，我我们们在在召召开开开开始始会会议议前前会会努努力力和和每每个个成成员员进进行行私私下下沟沟通通，，尤尤其其是是客客户户团团队队庞庞大大的的时时候候。。我我们们需需要要知知道道他他们们的的立立场场、、他他们们在在我我们们介介入入前前怎怎样样解解决决问问题题、、他他们们在在组组织织中中的的行行为为、、他他们们的的预预期期和和关关心心的的问问题题。。开始始会会议议上上，，我我们们简简要要介介绍绍我我们们的的团团队队成成员员和和他他们们的的角角色色我我们们的的目目标标是是告告诉诉他他们们我我们们的的行行事事方方式式，，这这也也许许会会和和他他们们的的不不同同：：以以事事实实为为基基础础的的分分析析，，对对论论据据的的标标准准，，以以假假设设为为前前提提，，综综合合发发现现的的现现象象，，格格式式化化表表格格，，强强调调会会议议最最后后期期限限等等等等。。我我们们越越早早管管理理他他们们的的期期望望就就能能越越快快建建立立一一个个有有凝凝聚聚力力的的团团队队。。开开始始会会议议的的成成果果应应该该是是共共同同认认可可的的项项目目目目标标、、共共同同工工作作的的方方式式及及下下一一步步工工作作。。项项目目前前期期在在客客户户团团队队中中投投资资可可能能的的回回报报是是得得到到我我们们需需要要的的对对项项目目统统一一理理解解。。有有时时，，我我们们在在第第一一次次会会议议中中就就结结构构化化工工作作，，有有时时会会在在另另一一次次会会上上。。新员员工工会会经经常常和和客客户户紧紧密密配配合合工工作作，，尽尽早早建建立立你你的的可可信信任任性性至至关关重重要要；；譬譬如如：：你你也也许许会会负负责责和和客客户户方方人人员员召召开开一一个个部部门门初初始始简简介介会会。。和和你你的的团团队队成成员员讨讨论论如如何何描描述述并并讨讨论论项项目目的的范范围围和和目目标标。。我我们们从从中中获获得得一一组组真真实实的的信信息息。。261.介介绍团团队与与项目目2.召召开项项目启启动工工作会会3.使使项目目工作作结构构化目标标负责人人方法法你的工工作建立融融洽的的工作作氛围围建立理理解、、一致致与必必要的的约束束以达达成项项目目目标项目团团队约见客客户方方关键键的负负责人人访谈客客户团团队召开项项目启启动会会进行客客户团团队培培训与客户户团队队成员员建立立联系系进一步步明确确项目目特性性与内内容及早客客户中中建立立声誉誉2）项项目启启动阶阶段27召开项项目启启动会会2）项项目启启动阶阶段越来越越多的的项目目在项项目最最初的的2到到3周周召开开项目目启动动会。。所有有的项项目团团队成成员都都要参参加，，通常常还会会有一一个熟熟悉该该项目目领域域的项项目总总监参参加。。如果果团队队想要要和客客户高高度互互动，，那么么，客客户方方高级级管理理人员员的与与会也也是必必要的的。启动会会的目目的是是提供供公司司在该该领域域或关关于类类似的的客户户的该该种类类型的的问题题的最优想想法。会议议的核核心是是：全全队讨讨论，，一系系列诊诊断问问题的的结构构化，，了解解关联联工作作框架架及客客户处处境。。有一一个中中心或或部门门进行行的概概念和和工作作框架架的整整合使使项目目启动动会和和一般般的团团队会会议区区别开开。为启动动会做做准备备时，，顾问问们常常常会会把简简要相相关资资料准准备好好，可可以是是提前前阅读读还是是在会会议开开始前前讲。。作为为新顾顾问，，你可可能会会需要要准备备其中中的一一部分分，同同时还还要成成为启启动会会上最最积极极的一一分子子。项项目启启动会会提高高对客客户的的冲击击不仅仅是因因为给给我们们相关关的信信息和和概念念也是是因为为正确确定义义了项项目的的范围围，这这样提提高了了我们们的效效率并并由客客户的的处境境出发发给项项目成成功定定义了了标准准。282.召召开项项目启启动讨讨论会会3.使使项目目工作作结构构化1.介介绍团团队与与项目目目标标负责人人方法法你的工工作利用公公司的的最佳佳思考考方式式确定项项目研研究范范围的的准确确性收集对对项目目关键键问题题的不不同理理解项目团团队半天的的讨论论会项目全全体成成员以以及咨咨询专专家的的参与与完备的的材料料准备备制作讨讨论会会所需需提前前准备备的资资料确定自自己对对讨论论会中中发现现的框框架与与问题题有了了充分分的理理解2）项项目启启动阶阶段29结构化化工作作2）项项目启启动阶阶段计划贯贯穿项项目过过程中中，但但在项项目启启动阶阶段尤尤其严严格。。这时时，团团队需需要：：定义目目标确定需需要的的信息息和分分析安排工工作安排沟沟通30结构化化工作作———定义义目标标2）项项目启启动阶阶段如果商商谈进进行得得好，，项目目建议议书就就可以以给团团队一一个比比较明明确的的项目目目标标—需需要回回答的的问题题、要要解决决的议议题以以及可可能会会出现现的结结果。。项目目团队队定义义的问问题范范围应应当足足够大大以包包含正正确的的问题题同时时也要要足够够小以以限制制工作作强度度。31结构化化工作作———确定定需要要的信信息和和分析析2）项项目启启动阶阶段从问题题定义义到确确定所所需要要的信信息和和分析析，我我们通通常需需要做做议题题分析析。使使用公公司框框架或或其他他类型型的逻逻辑树树等综综合方方法来来结构构化议议题，，以帮帮助我我们确确定解解决方方法是是完备备的。。32结构化化工作作———安排排工作作2）项项目启启动阶阶段议题分分析找找到了了关键键任务务或关关键问问题，，但还还没有有把它它们规规制起起来。。项目目计划划填补补了这这个空空白。。33结构化化工作作———安排排沟通通2）项项目启启动阶阶段343.使使项目目工作作结构构化1.介介绍团团队与与项目目2.召召开项项目启启动讨讨论会会目标标负责人人方法法你的工工作确定项项目小小组对对解决决问题题和交交流的的方法法有了了一致致而明明确的的理解解项目经经理在在项目目指导导的指指导下下确定定项目目的推推进方方法助理和和研究究员将将方法法变为为具体体的任任务定义项项目目目标确定信信息与与分析析需求制定工工作计计划制定沟沟通计计划项目建建议书书问题分分析行动计计划Keycontactmonitor帮助团团队将将项目目建议议书的的内容容变为为可以以分析析的问问题尽可能能为团团队提提供帮帮助计划自自己在在单个个问题题中所所花费费的时时间与与边际际成本本帮助明明确需需要访访谈的的客户户方人人员名名单2）项项目启启动阶阶段353）设设计解解决方方案363）设设计解解决方方案构架并并验证证假设设收集并并分析析事实实资料料构架结结论与与建议议您的角角色方法负责人人目标提供分分析的的焦点点提出一一定的的方向向解决问问题加深对对问题题的理理解树立信信心阐述观观点达成共共识改变客客户团队团队团队分析问问题结构思思路访谈提提纲、、总结结提出调调研需需求基于事事实构构架结结论确定行行动任何时时候为为团队队出力力确保团团队的的工作作方向向与客客户的的需求求一致致保证资资料的的完整整性与与准确确性保证分分析的的有组组织性性和经经济性性为团队队做出出资料料的总总结确保团团队了了解项项目的的进展展情况况（不不要““闷鸭鸭子””）在所负负责的的范围围内提提出有有根据据的结结论提出团团队的的行动动方案案协助缺缺乏经经验的的项目目经理理关注注关键键问题题及主主要建建议将将产生生的影影响37一个基基本的的原则则：与与客户户充分分沟通通、互互动为了给给客户户提供供价值值，我我们的的工作作必须须要能能够提提供客客户认认可、、接受受并愿愿意执执行的的建议议，同同时很很重要要的一一点是是，无无论是是客户户，还还是顾顾问小小组，，都应应为本本次项项目的的研究究过程程感到到愉快快。为了达达到以以上目目的，，我们们必须须不只只考虑虑该做做什么么，同同时要要关心心如何何去做做。无无论我我们是是在构构建和和验证证假设设，搜搜集并并分析析资料料或是是在得得出结结论和和建议议，我我们一一定要要总是是找到到一种种很充充分地地与客客户沟沟通、、互动动的方方式，，以促促使最最终建建议的的实施施、并并引起起变化化，同同时给给客户户的企企业及及其所所有的的员工工以信信心和和对我我们的的信任任。38构架并并验证证假设设持一种种特定定的肯肯定或或否定定态度度会给给我们们的分分析带带来有有利的的方向向侧重重和避避免不不重要要的资资料搜搜集工工作；；由于于这个个原因因，在在解决决问题题的过过程中中，我我们通通常会会采用用构架架并验验证假假设的的方式式。例例如：：在项目启启动会上上，我们们会给出出一些假假设，虽虽然我们们还没有有答案；；我们会假假设性地地给出一一个分析析的结果果、一些些数据的的含义以以及一些些可能的的建议的的逻辑辑；假设有时时会产生生热情。。如：有有些队员员倾向于于特定的的结论，，但需要要发现和和检验更更多的资资料来证证实该结结论时，，会产生生很高的的热情；；我们通常常称之为为“Storyline”的的也是一一种假设设。也许许这种““Storyline”（逻逻辑架构构）是迫迫于沟通通产生、、需要进进一步验验证的；；但它提提供了一一个很好好的沟通通的工具具和进一一步工作作的基础础。这种种效果越越是在项项目已经经结构化化成形的的早期就就越明显显。不论我们们做出了了何种假假设，都都要继续续积极地地进行验验证和分分析，并并保持与与客户的的沟通。。记住：在任何正正式的演演示以前前，总是是与所有有将影响响最终效效果的关关键人物物验证假假设！39收集并分分析事实实资料我们的作作为一个个客观的的问题解解决者（（Problem-Solvers）的成成绩取决决于我们们搜集事事实资料料并加以以分析来来证实我我们的假假设的能能力。访谈的组组织：访谈之前前，最好好有1-2名顾顾问与被被访谈者者相互认认识、熟熟悉一下下；访谈中，，访谈者者一定要要相互配配合，有有一定的的分工（（主持者者、主问问者、主主记者等等）；访谈后，，应做详详细的访访谈总结结；（我我们有统统一的模模板供参参考和使使用）；；对被访谈谈者应采采取各种种方式进进行感谢谢。信息收集集的其他他方式：：数据请求求：通常在项项目初期期，我们们会向客客户提交交书面的的数据请求求，如：市市场、行行业以及及客户内内部数据据等。我我们有计计划地结结构工作作会有利利于客户户有效地地收集和和提供数数据；调研：项目组将将有专门门的分析析员通过过各种渠渠道进行行调研；；同行业的的其他项项目资料料：在我们的的知识库库中有相相关的其其他项目目的资料料。分析的原原则：一定要限限定前提提：任何结论论的得出出都要基基于特定定的前提提，这是是保证结结论正确确与适用用的关键键所在；；结果驱动动：从项目初初期就应应有“稻稻草人””（基于于假设建建立的最最终报告告的框架架），这这是我们们展开调调研、分分析和得得出结论论的一个个非常有有力的工工具。40构架结论论与建议议优化组合合观点与与结论：：通过有效效地合成成我们的的观点与与结论将将使最终终报告更更加有力力地支持持我们的的建议与与解决方方案，这这可能需需要对报报告做较较大的调调整。记记住：我们的结结论很难难找到足足够完美美的信息息来支撑撑，关键键是要在在你已经经了解了了“足够够多”的的信息时时找到你你已经““发现””了什么么！调整我们们的建议议：分析的工工作最终终一定要要得出明明确、直直接的建建议，如如：加强强营销力力度、进进入新市市场等；；但更重重要的是是明确建建议得以以执行的的条件，，如：应应进入本本地或出出口市场场、采取取代理或或者直销销等。所所以调整建议议是很重要要的一步步，应调调整到建建议足够够明确以以至于客客户已经经很清楚楚“周一一早上””该做什什么的地地步。但但要同时时考虑客客户的意意愿和行行动的能能力。任何事实实结论和和建议都都不能解解决客户户的实际际问题，，除非我我们通过过我们的的工作对对客户产产生了足足够大的的影响与与作用。。所以构构架结论论与建议议以利于于最终的的实施是是至关重重要的一一环：41第四阶段段：报告告顾问的责责任方法负责人目标确保团队队与客户户达成共共识并准准备行动动团队非正式地地讨论口头/书书面地报报告最终报告告项目总结结性备忘忘结构化简简洁的、、明确的的汇报与与备忘做简洁、、明确、、有力的的演示(Presentation)在讨论中中，就简简单的主主题提出出明确的的、逻辑辑性很强强的意见见。尽管在项项目进行行的过程程中通过过充分的的沟通与与互动，，客户经经理已基基本了解解了顾问问的建议议与观点点，但最最后的正正式的报报告（口口头的及及书面的的）仍很很重要，，书面的的文档将将留给未未参加项项目的人人使用。。文档的形形式可以以视不同同的需求求采取不不同的形形式：包括一个个“执行行总结””强调所所有重要要的观点点；包括结构构化的报报告内容容（包括括Charts）；包括所有有附加的的备忘文文件；最好包括括一个整整体性描描述项目目成果的的文本文文件42第五阶段段：实施施顾问的责责任方法负责人目标确保客户户进行有有利地改改变团队实施计划划路演行动动纲领（（RoadMap））阶段性会会议进程管理理进程设计计协助客户户经理理理解并执执行顾问问建议通过敏感感的、基基于实施施的方法法避免和和解决争争端只有当客客户按照照顾问意意见进行行实施并并进行了了有益的的改变，，才可以以认为项项目是成成功的。。此时，顾顾问的角角色将转转变为与与客户更更加紧密密的方式式：为客户计计划每一一步的行行动并阶阶段性地地给出反反馈和指指导在实施开开始3-6个月月时，我我们会适适当地组组织一次次项目进进行的回回顾与评评估，以以便解决决一些新新发生的的问题制订详细细的实施施计划，，及各种种阶段性性指标不时调整整行动的的纲领在初期我我们会扮扮演一个个相对积积极的角角色，随随着客户户的逐步步可以控控制，我我们会逐逐步退出出协助设计计改变的的程序及及实施的的计划431-C：：在团队队中工作作1）认可可团队工工作的价价值2）如何何使团队队运作明确团队队目标、、角色和和工作程程序认识团队队发展中中的几个个环节在团队中中投资44核心的客客户服务务小组（CoreCST））扩大的客客户服务务小组（ExtendedCST）项目小组组（EngagementTeam）专注于客客户的高高层管理理事宜，，根据客客户的长长远目标标长期对对客户提提供高影影响力的的支持；；领导扩扩大的客客户服务务小组包括顾问问公司所所有参与与过和即即将参与与项目的的顾问由顾问公公司和客客户具有有相关和和互补技技能的人人员共同同组成，，他们在在一段时时期内拥拥有相同同的目标标。不同同的项目目小组可可以同时时为一个个客户服服务在项目工工作中，，会组成成不同的的团队，，目标不不同，维维持的时时间也可可能不同同45项目指导导（ED）客户服务务指导（（CSD）项目经理理（EM）1个或几几个顾问问（EM）1个或几几个商业业分析员员（BA）负责维护护与客户户的关系系，协调调各项目目组的工工作负责整体体的指导导，对项项目的质质量负责责有经验的的顾问，，负责日日常领导导工作负责解决决问题，，提供经经验负责完成具体体的工作典型的项目小小组可以从1个人到70个人不等，，小组的构成成：46项目小组的结结构基本如图图示，但也可可以灵活变化化指导委员会（关键客户的的客户经理））顾问公司负责责人顾问公司/客客户项目小组组成员公司资源（在项目有需需求时进行支支持）同意工作的最最初定义和目目标引导和监控项项目工作决定最终结果果具体引导和指指导项目工作作解决问题收集事实构建问题行业专家过程专家47团队工作可以以在更短的时时间为我们的的客户做出质质量更高的解解决方案团队成员可以以在学习的过过程中职业化化地成长当客户小组全全职工作时，，实施的效果果会更好客户成立客户户小组（ClientTeam））可以提高客客户的能力在团队中工作作可以令客户户和咨询公司司都降低咨询询的成本团队成员的知知识、感觉、、判断和经验验的多样性是是团队工作的的重要价值。。优点：综合的的解决问题的的结果缺点：可能有有未解决的分分歧，有的成成员有不被重重视的感觉团队工作方式式类似于学徒徒制度。每个个人都有教会会团队中其他他人的独特的的能力；而团团队中其他人人也可能是你你学习知识和和个人发展的的宝藏客户项目组会会在如下方面面做出贡献：：解决问题、、在分析中理理解我们的假假设、提供建建议。当顾问公司项项目结束后，，客户小组将将承担更加重重要的角色客户更易利用用自己的资源源进行工作，，而顾问要使使客户成员习习惯顾问公司司的工作方式式和解决问题题的方式，他他们可以从中中受益客户小组的成成员比顾问公公司拥有更多多的公司知识识和行业知识识；虽然在项项目初期为了了客户成员更更好的参与项项目需要顾问问很多的时间间投入，然而而到了项目后后期，会在时时间和成本上上得到更好的的回报1）认可团队队工作的价值值482）如何使使团队运作明确目标、角角色和程序了解团队发展展的阶段在团队中“投投资”49及早设定目标标，团队就可可以知道每个个人需要什么么，也可以了了解每个人希希望做什么具体明确的角角色分配，团团队可以知道道谁做什么事事对程序具有一一致意见，使使团队可以高高效的利用时时间讲出个人在职职业性发展和和生活方式选选择的发展目目标与团队目标达达成一致，并并培养自己的的团队合作能能力和合作风风格与客户分享这这种一致性的的目标，与客客户在最终产产品有一致意意见，并可以以提升客户所所需的能力理解顾问公司司对于客户成成长、实践经经验和知识管管理方面的目目标注意任务角色色分配和过程程角色的分配配项目经理不需需要独裁式的的工作方式，，但需要在团团队合作质量量和工作产品品的质量方面面承担更多的的责任了解团队沟通通的方式、互互动的方式，，以及独立工工作的范围设立提提交最最终结结果的的时间间限制制，按按计划划提交交中间间成果果，并并接受受指导导和反反馈将按时时结束束任务务当作作一条条关于于准确确性和和完整整性的的纪律律明确了了团队队的目目标、、角色色和工工作程程序，，团队队就可可以高高效的的工作作50士气时间组建FormingStorming规范Norming完成任任务Performing此时，，团队队中的的每个个人都都意识识到问问题、、团队队成员员及客客户的的独特特性，，并且且开始始建立立规范范来容容许这这种独独特性性特别在在各自自意见见相左左时，，诚恳恳地进进行沟沟通，，并且且注意意明确确：目目标、、角色色和程程序团队““动力力学””中可可预知知的几几个团团队发发展的的阶段段51沟通实施解决问问题使用关关键数数据来来源客户行行业的的杠杆杆作用用/操操作经经验有效利利用成成本的的团队队资源源提高在在客户户组织织中的的可信信度识别关关键的的决策策者/精神神领袖袖在最有有效沟沟通的的基础础上进进行项项目提升客客户的的技能能共同提提出的的建议议的所所有者者对实施施中潜潜在障障碍的的理解解培养客客户中中的奋奋斗者者（冠冠军））让客户户组成成客户户项目目小组组参与与项目目，会会在解解决问问题、、与客客户沟沟通及及实施施过程程中带带来很很多好好处52客户小小组有有时不不习惯惯咨询询公司司的工工作方方式。。顾问问就需需要向向客户户介绍绍我们们的工工作方方法和和常用用的写写作方方式、、作图图方式式；客客户也也可以以从中中受益益。客户小小组的的成员员有时时有其其他的的工作作要做做，而而且工工作热热情不不如顾顾问公公司的的顾问问；所所以需需要顾顾问提提高客客户组组员的的期望望值，，并降降低自自己的的期望望值，，使双双方的的期望望值达达到某某种平平衡。。客户小小组的的成员员有时时会对对自己己的角角色产产生迷迷惑，，特别别是当当工作作成果果对其其同事事有较较大的的印影影响时时；顾顾问要要通过过阶段段性的的成功功成果果建立立可信信度，，并要要和客客户就就此问问题进进行沟沟通。。在团队队中投投资531-D：明明确顾顾问的的角色色与我我们对对您的的期望望总是集集中于于获得得和表表现基基本的的咨询询技能能保持所所作工工作的的完整整性：：确保您您的工工作结结果是是客观观的、、一致致的和和正确确的，，包括括一些些细小小的方方面，，如：：文字字、排排版等等对您个个人的的职业业性发发展负负责：：积极地地完成成个人人的职职业性性训练练，并并寻求求导师师、项项目经经理或或合伙伙人的的帮助助与建建议为您的的团队队带来来更多多职业业性：：应注意意在团团队中中时刻刻保持持客观观性和和建设设性保持与与客户户共同同工作作的良良好的的结构构性应尽量量把工工作建建立在在相互互理解解的基基础上上；帮助客客户更更加有有效地地工作作；记住尊尊重客客户的的个人人与职职业的的期望望；尽量地地尊重重客户户的文文化明确我我们的的期望望总是是会有有不能能完全全达到到的时时候54顾问绩绩效考考核体体系55顾问绩绩效考考核体体系56顾问绩绩效考考核体体系57顾问绩绩效考考核体体系58顾问绩绩效考考核体体系596061顾问绩绩效考考核体体系62顾问绩绩效考考核体体系63顾问绩绩效考考核体体系64顾问绩绩效考考核体