XX集团组织再造建议书框架(终稿)全解

山东ss集团有限公司

企业诊断暨组织再造方案框架

资料供应：北京jlm企业管理顾问集团“ss集团”项目组2006年11月18日目录

第三部分问题根源分析序第一部分诊断工作回顾其次部分组织存在问题归纳第四部分组织再造的指导思想第五部分组织架构与主要职能划分2023/1/18jlm顾问团踪迹遍布中华2序

2023/1/18jlm顾问团踪迹遍布中华3“山东ss集团”：一个响当当的企业，到今年已经度过了52个春秋，在山东塑料工业史上做出过杰出贡献，曾经创建了许很多多的辉煌······承载着历史的沉疴，背负着从前的荣耀，ss在陈旧的经营思想，落后的经营机制的拖累下最终举步维艰，濒于破产的边缘。公司的决策层在苦苦的寻求突破之路······今日，最终与新加坡泺亨集团公司结缘，找到了新的东家，也找到新的转机，这将为我们ss揭开新的篇章。作为一个国际资本运作的公司，一个规范专业的公司必定会在接手ss后引入先进的管理理念和管理方法，也必定会要求我们ss从变更经营机制入手，彻底进行企业组织变革，把ss引向一个富有朝气和活力的良性健康发展的轨道上来。在此背景下，我们应邀来到ss集团开展了为期六天的企业诊断工作。jlm专家团为ss的变革呼喊助威！但愿此次诊断能为ss集团供应有益的启迪和帮助！2023/1/18jlm顾问团踪迹遍布中华4第一部分诊断工作回顾2023/1/18jlm顾问团踪迹遍布中华5我们的诊断思维方法

诊断三法1、结构分析法：以假设为前提，以事实为依据，严谨的结构化2、三从三到法：从宏观到微观从行业到企业从现在到将来3、透过现象看本质法客观公正的第三方立场，跳出ss看ss2023/1/18jlm顾问团踪迹遍布中华6进行了23人次的访谈调查调阅了企业19种资料，也阅读了相关的行业网站听取了董事长和副总经理的状况报告参观了公司的生产现场在企业诊断工作中得到了ss集团各位同仁的协作和支持，使得我们的诊断工作得以顺当进行！2023/1/18jlm顾问团踪迹遍布中华7其次部分

组织存在问题归纳

2023/1/18jlm顾问团踪迹遍布中华8组织表现问题归纳1、企业氛围——懒：不主动、不主动、不思索、不学习、四平八稳、安于现状、不求改进。散：各自为政，各行其是；纪律涣散，作风散漫；协作不畅，指挥不灵慢：不讲效率，节奏缓慢。2、企业现状——软：领导心太软，缺乏原则性；难题围着走，错事搞迁就。漏：制度不执行，执行不严密；权利不制衡，到处有黑洞。糟：管理粗放，跑冒滴漏；成本不实，账实不符；应收款各类债务过多，资产利用资金利用效率低下，财务状况严峻恶化。3、员工心态——等：由于责任主体的不分明，造成等政策，要政策，等着上级解决麻烦的问题，遇到问题不主动主动解决，尤其是等待观望看公司下一步领导原委怎么改革。靠：不找内因找外因，不靠自己靠别人。混：朝九晚五，无所事事；车到站，船到岸，混一天是一天，“做一天和尚撞一天钟”。4、组织机构——推：人浮于事，因人设岗，“三个萝卜一个坑”，造成遇到担当责任的事情就往外推，踢皮球，没有人担当责任。拖：绩效考核不科学不合理，工作普遍缺乏标准干好干坏一个样，干多干少差不多，一天的事拖到两天办，工作缺乏主动性和紧迫感。拉：小集团利益和非正式组织的普遍存在，造成拉帮结派，勾心斗角，领导只是平衡关系，维持现状。问题归纳2023/1/18jlm顾问团踪迹遍布中华9其实，ss的领导和员工都清晰地知道问题和弊端的存在（病人焉能不知自己的痛处）全部的问题都有历史的渊源：积习难改，积重难返；日积月累，养成大患！“群众的眼睛是雪亮的”，大家就是在看ss的决策者：能不能拿出志气、能不能下定决心、能不能真刀实枪，用领导层的集体才智带领ss走出逆境，迎来曙光！2023/1/18jlm顾问团踪迹遍布中华10第三部分问题根源分析2023/1/18jlm顾问团踪迹遍布中华11没有把ss集团当企业来运作思想观念陈旧，没有引入内部竞争机制；自我感觉良好，没有危机意识。管理机制落后，尚停留在九十年头中期的水平。问题表现在下面，根源在上面领导班子不能突破人情网和关系网；领导班子过不了利益关和名誉关；公司假的多、虚的多、形式主义多；公司真的少、实的少、务实作风少。2023/1/18jlm顾问团踪迹遍布中华12第四部分组织再造的指导思想2023/1/18jlm顾问团踪迹遍布中华13组织再造的必要性今日的ss得了重症属于顽疾当下猛药治之组织再造是在原有组织基础上撤并、简化、分化、重组组织再造也是一场革命，革命是要打破旧有的平衡从而建立新的平衡；打破旧秩序，建立新规则2023/1/18jlm顾问团踪迹遍布中华14ss要－－凤凰涅槃浴火重生！重要提示！2023/1/18jlm顾问团踪迹遍布中华15组织再造的指导思想1、基于企业战略照旧把二产作为主导产业，并且把二产做大做强的考虑2、鉴于目前ss的组织混乱、功能交叉、条块分割、多头管理的现状，必需坚持先高度集权再逐步分权的原则（矫枉必需过正）3、精干、高效、好用的组织4、必需充分利用现有资源做到整合优化，发挥团队作用5、必需贯彻稳步推动原则，避开冲突激化2023/1/18jlm顾问团踪迹遍布中华16组织架构设计建议原则组织层级为四级：董事会决策层－公司领导层－中层－基层一二三线人员比例为：30︰2︰1突出关键职能为生产管理一般不设副职，科层职员可分三级，工资支配可以实行薪点制公司高层由董事会任命，中层和基层岗位均实行竞聘上岗方式遴选2023/1/18jlm顾问团踪迹遍布中华17市场部财政组会计组财务监控组副总营销总监副总党群部党政工团计生组企业文化宣扬组老年组附属机构财务部投资、融资、业务组成本组财务总监监事会总经理董事会/董事长副总财务中心生产中心管理中心营销中心审计部财务审计组选购 价格审计组研发中心销售业务审计组资产租赁部科技市场组装饰广场组商务大厦组支配协调后勤组成本统计组品管部化验室品管、检验组动力设备部设备管理组动力车间修理车间生产部PE车间成武车间PVC车间

土工车间行政事务文秘公关组战略规章合同法律组行政部物业、车辆调派组物流部选购 组仓库、搬运组干部、劳资管理组培训、考核组人力资源部信息管理组国际贸易部客户开发原料进口组内勤、业务组土工销售公司市场策划客投处理组市场管理与监督组ss门窗公司销售公司销售一部销售二部······新品研发部调研与立项组项目组技术管理部技术工艺组标准化组技措改造组2023/1/18jlm顾问团踪迹遍布中华18第五部分组织架构与主要职能划分2023/1/18jlm顾问团踪迹遍布中华19董事会控股层的使命以高效精简的企业架构把握整个集团的发展方向；调整组织结构和优化资源配置；通过有效管理程序和变革举措提高公司效益；聘请及培训优秀管理人才，使企业稳步健康持续发展。财务中心生产中心营销中心管理中心制定公司财务目标、政策和规范；负责财务战略和行动支配，帮助完成公司绩效目标；对公司提供全面的会计及财务指导及服务；依照国家法律、法规和政策以及本公司的规章制度，对本公司及所属单位的财务收支及经济业务活动的真实性、合法性、合规性进行独立内部审计，保全和增值公司资产。以生产成本管理为核心，组织、指挥、协调生产全过程，为销售中心供应满足客户要求的产品；建立生产运行高效运作机制，做到成本不断下降、质量水平逐步提高、员工素养快速提升；协作研发中心开展试制工作，保持产品不断更新换代；提高设备利用率，使人机物有效配置发挥最大效用。不断开发市场，扩大市场份额，为生产中心供应经济批量的订单；做好销产之间的协调，与客户刚好沟通，刚好反馈信息；做好营销队伍建设，搞好日常考核与监督；作为利润中心要保证公司的盈利，确保货款回收；做好客情维护，刚好处理各类投诉；树立ss的品牌形象。制定公司人力资源战略及实施支配；帮助公司对人力资源进行开发、培育和优化配置；建立和完善与人才战略相配套的激励和制约机制；负责集团内的党、团、工、青、妇及老员工事务；以集团的持续健康发展为使命，主动开展政治思想工作；推动企业文化建设；搞好企业信息化管理。ss各职能模块的使命研发中心面对市场需求的变更，做出规划，争取各种资源，投入人力物力财力，开发和研制新产品；做到销售一代、研发一代、储备一代、规划一代，提高ss的市场竞争力；做好日常的技术管理包括技术工艺问题的解决、标准化资料、技术人员的选拔与培育等。2023/1/18jlm顾问团踪迹遍布中华20建议部门定岗人数（不包括帮助人员）2023/1/18jlm顾问团踪迹遍布中华21实现目标组织机构后，公司管理人员削减约45%，占员工总数的比例达到较精炼水平.当然帮助人员也要相应削减。在一段过渡和实力提高后可以进一步精简

32%(191人)14.6%(92人)目标

现在现人员配置表在岗员工总人数595人各类管理人员2023/1/18jlm顾问团踪迹遍布中华22ss实施目标组织结构需完成的主要任务职能部室的改组和调整职能部室和帮助人员的人员分流销售公司的重组和宁青生产区的整顿公司内部现有资产的清理和盘存（包括在制品、备品备件、库存）人力资源部着手各个部门和岗位的工作分析，制订岗位规范重新梳理和制订工作业务流程（主要流程如：订单处理流程、物资选购 流程、生产作业流程、财务付款流程、客投处理流程等）2023/1/18jlm顾问团踪迹遍布中华23为确保ss集团组织机构的顺当转换，必需成立

一系列的过渡期职能机构组成职能组织再造委员会人员分流办公室资产物资和现有项目清理与评估小组销售公司合并项目组青宁生产区域整顿项目组

董事长和总经理分别任主任和副主任其它成员由分管副总和其他人员组成，总经理办公会审议通过批准再造过程中具体的工作方案确定方案的启动时间，听取执行过程中

各阶段的结果汇报并作相应指示和部署确定成立过渡期各类临时机构，并任

命其负责人

由董事长兼任主任，分管副总兼任副主任其它成员主要来自人力资源部或由主

任/副主任另行指定

由总经理任组长工作人员主要来自财务部、审计

部、生产部和仓库管理人员由一名副总担当组长工作人员由人力资源部、销售部门、财务部及审计部组成

由一名副总任组长工作人员来自人力资源部、生产部、财务部、办公室、质检部制定和实施整个重组过程中人员分流

支配对现有产品项目进行评估（盈亏分析）对须要接着开展的项目，提动身展建议对没有希望的项目实行措施进行清算对全部物资盘点后建帐，须要处理的报批处理

确定生产组织结构，优化组合车间人员落实生产工艺流程和作业标准，建立岗位责任制落实成本核算和考核标准确定销售策略划定市场范围做好任务分工重新制订销售政策2023/1/18jlm顾问团踪迹遍布中华24冗员分流的渠道建议1、接着执行40/50内退制（女40岁，男50岁）2、自谋职业、停薪留职3、买断工龄4、有选择地清退临时工2023/1/18jlm顾问团踪迹遍布中华25jlm管理顾问集团可以供应的支持与帮助（1）组织架构的落地与优化。（2）管理团队的公开选拔。（3）运营流程的优化与岗位规范的建立。（4）