薪酬岗位价值评估操作详解

薪酬岗位价值评估操作详解岗位价值评估是薪酬体系设计的基础,岗位价值评估的成功与否直接关系到薪酬设计的合理性及公平性，直接影响到员工工作积极性、薪酬满意度。由于对岗位价值评估认识缺乏或是在岗位价值评估过程中存在的诸多问题，现在越来越多的人对岗位价值评估的合理性产生了质疑，那么如何才能科学、合理的进行岗位价值评估呢？下面从以下六个步骤介绍岗位价值评估。3、岗位价值评估模型

选择与确认4、成立临时职位评估

机构5、编制岗位实施计划与说明1＞开展岗位分析六大步骤6、开展岗位价值评估及结果汇总25、编制岗位实施计划与说明1＞开展岗位分析六大步骤6、开展岗位价值评估及结果汇总岗位价值评估第一步：开展岗位分析岗位价值评估的前提基于清晰的岗位及岗位说明书，因此在岗位价值评估前需要组织对影响岗位付薪的关键因素（岗位职责、岗位任职要求、岗位贡献等）进行梳理，然后通过岗位价值评估进行确定各岗位的相对价值。如此环节岗位及岗位要求比拟清晰，可以跳过此环节。反之要通过专业的工具方法及问卷的方式进行梳理，在梳理岗位时可以通过组织职能（部门职责）分解，进行岗位设置，主要工具有RASIC模型、标杆对照、问卷等方法。第二步：确定标杆岗位清单岗位价值评估对象是岗位，由于企业规模大小不同,其岗位数量有所不同，有的少那么几个，多那么上百、上千，如果全部岗位进行评价，其时间、精力、本钱等方面会投入较大，效果也不一定会好。因此建议岗位价值评估时要选取标准岗位，其他类似的岗位通过穿插的方式放入职等架构表中即可。其选择的标准岗位应符合以下几个特征：1）必须是企业的关键岗位；）相似性岗位选取1-2个;）建议选择总岗位数量的1/3进行评价。F面是某企业岗位价值评估的岗位清单表示意（局部）

岗位名障0O1财务经理财务管理中心2业务财务副经理财务管理中心业务财务3销卷财务副经理财务管理中心销包财务4物流财务主管财务管理中心业务财务5生产财务专员财务管理中心业务财务6共享中心主管财务管理中心共享财务7税务管理主管财务管理中心共享财务8本钱组长财务管理中心-共享财务9本钱会计财务管理中心共享财务10税务研究员财务管理中心共享财务11现金出纳财务管理中心共享财务18审计监察部经理审计监察部19工程审计副经理审计堆案部20内控审计主管审计JIL察部21审计专员审计监察部29工会副主席总经理办公室30总经办主任总经理办公室31办公室副主任总经理办公室32总经理秘书总经理办公室33总编总经理办公室34文化宣传管理专员总经理办公室••••••第三步：岗位价值评估模型的选择与确认确定标准岗位清单后，需要根据企业性质、岗位性质选择合适的评估模型，目前社会上有两大评估模型：A-通用型评估工具：如HAY三维评估、美世IPE码、华信惠悦GGS、华信惠悦因素分析法、翰威特因素分析法等评估方法；B-个性化的岗位评估工具：从战略核心能力分解因素，针对单位设计专有的岗位评估工具。两大类岗位评估工具的有缺点比照方下:3a曲d岗位碑估工a个性化的岗醐R&HA优点1、一般都经过大量实际案例骁证，要亲确实定具有科学性；2、由于经过实操胎证，操作人员对于每个因求把搪比拟精磷；3、有数据库支持，有利于外部市场薪资数据的比照。1、具有单位的针对性；2、通过反贪讨论，使单位内部达成对评估要太的共识。缺点1、与个性化的工具比照，缺乏针对性；2、内部对评估要亲认同上具有一定的沟通本钱，需要耐心解科。1、没有经过大量实际案例饕证，要未确实定科学性有枸检轸；2、由于没有经过大量实际案例实操，操作人员对于每个因*把握无法实现皓磷3、没有数据库支持，不利于外部市场药资数据比照。综合以上比照分析，建议采用通用型岗位价值评估工具进行评估（备注:国内咨询公司在国外评估工具基础上进行改善，并通过大量案例验证。此类评估工具也属于通用型岗位价值评估工具）。第四步：成立临时岗位评估机构在选取标准岗位后开展岗位评估前需要考虑一个重要事项就是由谁来评估？是咨询顾问单独评估？还是客户自行评估？还是成立联合工程小组进行评估？根据咨询经验告诉大家，最好成立评估小组进行评估。为确保评估结果的公平、公正、客观，建议在成立小组时需要遵循以下几点：1）根据岗位专业、序列或者单位的不同，设置不同的评估小组，如营销类的成立营销评估小组；管理类的成立管理评估小组等;2）公司内部成员应选择对该岗位职责比拟熟悉，但不在本岗位所在部门工作的员工。3）部门内部员工评估时，部门负责人也要参与评估；）为确保评估公平、公正，建议评估小组成员有外部第三方专家参与,如咨询顾问；5）根据评估小组成员对该岗位的熟悉程度设置不同的权重。F面是某企业岗位价值评估临时机构设置情况示意（局部）：L送寺同住曲奇传小耙共同打分，结果壁理、汇总曲张送审批总部，i.i总部副经理及其以上卤位（包含分厂正副厂长、分公司高层）刘总、张总、假设急.闫总、李总、供销王总、赵总、尚书记、炎主席、生产王总.任总、孙总.货总、邪急、工程小如（有系统工作经历，但非本系统人员）u君层月春麻外权重谈宣：刘总（35%）、张总（35%）、其他副总+总助（20%）、被评估单位领导（10%）Z.我终归总杈重建宣：工程小如（40%）、高层领导（60%）总部212总部副经理以下育位闫急.李总、供磷王慈.赵总.炎主席.生产王急、孙急.货总.各寺门经理/副经理、工程小组（有系统工作经历，但非本系统人员）注：高层仅评估本系统副经理以下齿位最终汇送杈童说置：工程小蛆（30%）•高层领导（40%）•部门经理/副经理（30%）•♦•第五步：编制岗位实施计划与说明岗位实施计划与说明是岗位价值评估有序开展的保障，尤其是评估对象很多时，需要根据评估小组性质采用不同的评估方式，如有些评估小组需要通过网上进行评估，有些需要通过集中单独评估，有些采用问卷评估方式进行。因此评估前需要制定详细评估计划。

F面是某企业岗位价值评估实施计划与说明示意（局部）：1•■讦贴JL总部高管：现场辅导、分散评估，按时捉交空果乂他人员：XX公司机用，集中辅导.现场评估、独立打分备注：并地公司岗评，另行集中辅导后，按时间节点提交命许成果2周评时同2小时/场次，08:004ife上午08:0010^0,1(HXX12KX)下午13:3015:30.15:3017:303.场次此议奏嬖部n讨估人数场次安持总部1总部副岐理及乂以上岗住（包含分厂正副厂长、分公司痔层）141月16日总郡2财务中心（含证券）十技术中心+生产中心+错他公司26场次1总部2审计JL察部+总经办+采的中心+物流公司+营销中心+行保颦+信息化管理由H规划投资部1企管中心1型工医化工品销售部1花园工程部+率工俱乐部等28场次2分子公司峰司25场次3分厂1分厂、分子公司科长/车间工段长及其以上（含助现工段长）17场次4分厂2各科室（生产王思+分厂高层+科长）29场次5分厂2各车间（车向主任）24场次6AA公司安林差个上午就下午埼次7H目小姐所有特讦岗位全天工程小姐成员：孙慈.黄经“、起经”.用经“、麻千、系发人员（有系统工作蛉历，但非本系统人员，具体人员名单由分管中心也定）3.声评方式电脑打分：在机段电脑上面，依据讦估模型法对待评褥住遗行评分存档方式：（ExccLt上角）文什另存为f我文件名，OK命名规范：姓名，例如：张三4.方讦丸程咨询顾问现场摘导一评估人员打分一打分皓果确认一姑果提交，OK第六步：开展岗位价值评估及结果汇总根据岗位评估实施计划及相关要求开展岗位价值评估工作，在评估过程中需要组织对各评估小组成员进行岗位价值评估模型的专项培训I,如不培训不同的成员对岗位价值模型的描述理解会千差万别，从而导致评估结果的不准确，同时在评估过程中咨询顾问要针对评估人员的疑惑进行及时沟通解答。岗位价值评估应遵循以下几个原那么：1）对岗评估：岗位价值评估是基于岗位最低任职资格标准及职责来对岗位进行评估，不是针对在岗人员；2）尺度一致：评估小组对各岗位的评价尺度不应区别对待；3）依据充分：充分、客观、真实，而不是靠印象、感觉评估；4）对象明确：清楚应评岗位范围，防止漏评、错评。岗位价值评估结束后需要根据小组成员所划分的权重进行分数统计汇总，依据不同的职等的分数区间设计只等架构表。下面是某企业岗位价值评估形成的职等架构表示意（局部）：职等架构表等集团总夺分子公司前期部办公室A公司13计财部经理A公司副总12前期部经理开发部经理办公室J