采购与供应链管理实务第一讲第二讲

采购与供应链管理实务2016-3-202016-3-20当我们谈苹果时，你想到什么？2016-3-20图1：从商业角度看，1985年前的乔布斯是失败的：苹果股价远不及大盘表现2016-3-20图2：乔布斯离开后的头7年，苹果股价显著超过大盘表现2016-3-20图3：库克加盟，好产品加上好供应链，苹果的股价便一骑绝尘1997年，乔布斯重回苹果后，一大举措就是把库克从康柏计算机挖过来，以后的故事大家都耳熟能详：乔布斯继续聚焦从0到1，开发出一个又一个的好产品，个个都注定在历史上是浓墨重彩的一笔；库克专攻从1到N，打造了世界一流的供应链，高质量、低成本、快速度地复制这些产品。苹果的股价便一骑绝尘，苹果也变成了世界上最值钱的公司。人人都知道，苹果成了世界上创新力最强的公司；但并不是人人都注意到，苹果也同时连续8年，在Gartner的全球供应链25强上占据榜首位置。所以，就苹果的复兴来看，表面上是乔布斯的励志故事，其实是个完美的供应链案例，凸显了供应链对公司的价值。2016-3-20刚加盟时，零部件供应商在亚洲，组装厂在爱尔兰，有很多库存，却短料连连，千呼万唤从亚洲催料，空运到欧洲；赶工加急，组装成品，加急发往亚洲销售。苹果不赚钱：钱都给了航空公司。加盟后，库克开始打建苹果的供应链管理能力。他关掉在美国和爱尔兰的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立JIT库存系统等，让苹果走上轻资产之路。因为苹果是典型的轻资产经营，几乎所有的关键技术和生产工艺都是与供应商合作开发：苹果做产品设计、供应商做工艺设计，而供应链呢，则作为苹果与供应商之间的桥梁，成功地对接了产品设计与工艺设计，确保苹果设计出来的产品供应商能够有效、经济地生产出来，并且确保苹果的利益。2016-3-20图4：苹果的战略供应链之旅随着苹果业绩蒸蒸日上，成为世界上市值最高的企业时，苹果的供应链做大做强，为自己在公司里赢得一席之地，与需求管理（营销）、产品管理（设计）一道成为公司的三大战略职能，而且三者之间高度集成。2016-3-20第一讲供应链管理需要全局观图5管理供应链，跨越供应链降本三台阶2016-3-20一、供应链是产品流、信息流、资金流的集成供应链管理是对从供应商到客户之间的商业流程和关系的集成管理，以给客户更具有价值的产品、服务和信息，同时最小化供应链的成本。图6供应链管理是三流集成2016-3-20产品流是产品的物理流动，涉及采购、生产、仓储、运输等。其管理重点是以最经济、有效的方式采购、制造、运输和销售产品。Eg.沃尔玛在哪里选择供应商、在哪里设置一级配货中心、二级配货中心、在哪里开店，都得考虑生产、仓储、运输、销售的综合成本是否最低信息流与产品流、资金流结伴而行，是供应链的神经系统，支配产品流和资金流的运作。在质量管理中，大多质量问题不是单纯的制造问题，而是信息问题。货量不准、货号出错、包装不妥、标签出错、质量检验证书没附上等，都是信息问题而不是实物问题。技术问题和人为壁垒问题Eg.上世纪八九十年代，ERP刚传入中国，一些大型企业导入ERP，希望能解决公司的各种问题。但因为业务流程不清楚、部门关系不顺畅，这些ERP实施大都以失败告终。2016-3-20资金流流是企企业和和供应应链的的血液液。造成企业倒倒闭的的第一一原因因不是是资不不抵债债，也也不是是亏本本，而而是资资金周周转不不灵。Eg."三角债债"还记忆忆犹新新：公公司甲甲欠乙乙的钱钱，乙乙欠丙丙的钱钱，丙丙欠甲甲的钱钱，形形成一一个死死循环环。很多情情况下下，资资金流流问题题与库库存问问题并并存。库存则与信信息流流息息息相关关，例例如"牛鞭效效应"中需求求预测测信息息延供供应链链传递递时失失真、、放大大，导导致整整条供供应链链过量量生产产、过过度扩扩张、、库存存积压压，从从而导导致资资金积积压严重."拿信息息换库库存"也是"拿信息息换现现金"，即通通过鼓鼓励供供应链链伙伴伴及时时、准准确地地共享享信息息，来来减小小"牛鞭效效应"、减小小库存存、减减小资资金积积压，，从而而盘活活整个个供应应链。。2016-3-20案例1：优化三流：：罗尔尔斯•罗伊斯斯的四四十天天引擎擎计划划存在的的问题题：1、交货时间长从接单到到交货货，罗罗尔斯斯•罗伊斯平平均需要要260天，最长长达1年半2、库存高库存周转率只只有3.4次一年3、资金积积压压库存一度度接近30亿英镑，比通用电电气多积积压资金金21亿英镑解决方案案：1、在产品流方面，推行设计标准化和和精益生产。例如在引擎设计方方面，他们简简化减少零件件号、生产流流程、减少直直接供应商数数量。2、在信息流方面，启动SAP作为供应链管管理系统，让让产、供、销销各部门有了了统一的信息息平台，针对对同一个计划划上工作，向向同一个目标标迈进。3、产品流和信息流的的改进也改善善了资金流。产品标准化减少料料号，降低库存，腾出了更多现金。生产周期缩短大幅降低过程库存存，更快交货，更快收回货款，改善了现金流。信息流的改善提高了了信息准确度度，供应商的的发货、收货货、票据准确确，减少了付付款过程中的的审核确认，减少了行政政管理负担，减少人工成本本。2016-3-20二、复杂度是供应链管管理的大敌Eg.复杂度是如何何随着产品、、型号的泛滥滥而失控：1、月度预测，，1种产品，25种型号，一共共只需要25各数据点；2、月度预测测，10种产品，25种型号，需需要250各数据点；；3、100个销售人员员，月度预预测，10种产品，每每种都有25种型号，25000各数据点准确预测的的可能性是是？结果：高产能、高高库存、高高成本2016-3-20复杂度难以以控制的原原因：1、复杂度是是由行家增增加的2、复杂度是是处于善意意、为了满满足合理的的诉求增加加的3、复杂度难难以度量规规模模效益递减减、复杂度度增加Eg.生产一个杯杯子、一个个型号、一一个销售点点，单位成成本1元；生产4种杯子、6种颜色、20各销售点，，假设4种杯子的单单位生产成成本都一样样，6种颜色的原原材料采购购成本也一一样。2016-3-20控制方法：：1、管理独特特需求客户愿意付付钱的是真真正需要的的，是好的的复杂度，，可以盈利利Eg.戴尔直销模模式下的的计算机配配置连接公司内内部和供应应商的供应应链管理职职能，及早早将成本信信息反馈给给设计、营营销和客户户，形成闭闭环2、有约束的的创新尽可能多使使用标准件件Eg.Iphone和ipad共用同一种螺螺丝钉3、控制供应应商数量数量泛滥、、采购额分分散、规模模效益下降降，采购成成本高。小批量行业业，品种多多，批量小小，客户定定制多。结结果是产品品型号越来来越多，批批量越来越越小，零件件号泛滥，，规模优势势丧失。公公司的市场场占有率越越高，为了了进一步增增加市场占占有率，就就得进入更更加细分的的市场；市市场越是细细分，定制制就越多，，批量就越越小，产品品设计就越越复杂；复复杂度越高高，相应的的生产、采采购、售后后服务单位位成本也就就更高，公公司在成本本上的竞争争力就越低低。这时，，低成本竞竞争对手就就会乘虚而而入，蚕食食公司的市市场份额，，可由图7中的"成本本败退"曲曲线来解释释。单位产品成本由由两大因素素驱动：批批量和品种种。经验表表明，同一一产品的批批量翻倍，，产品单位位成本下降降15%到到25%；；产品品种种数量翻倍倍，产品单单位成本上上升20%到35%。图7"成本败退"曲线2016-3-20控制复杂度度：与"成成本败退"做斗争振华重工振华重工以以重型装备备为核心业务，在崛起之前，，港口机械械被外国企企业垄断。。作为低成成本竞争对对手，振华华重工首先先进入的是是批量相对对大、技术术难度相对对低的产品品。他们以以更低的成成本进入，，夺取一定定的市场份份额，导致致外国竞争争对手在这这些产品的的市场份额额下降，批批量更小。。这样，他他们的批量量驱动的单单位成本就就上升，就就如图中（（1）的箭箭头所示。。作为应对对措施，外外国企业利利用自身优优势，开发发更多技术术要求高、、但批量往往往更小的的产品，结结果产品线线、产品型型号更多，，造成品种种驱动的单单位成本上上升，就如如图中（2）的箭头头所示。（（1）和（（2）在一一起，就造造成外国企企业的总体体单位成本本上升，给给振华重工工等低成本本竞争对手手更大的空空间，导致致前者更多多的产品线线受到攻击击，形成恶恶性循环，，最终不得得不退出更更多的市场场。这就是是所谓的"成本败退退"曲线。。就这样，，振华重工工就一步步步蚕食国际际竞争对手手的市场，，在港口机机械的国际际市场占有有率达到惊惊人的78%。2016-3-20三、供应链设计：产产品、信息息和资金流流的优化供应链的一一些重点决决策，都可划入供供应链设计计的范畴,比如如:自己己做还还是是外包包;集中中配送送还还是是多多级级配送送;自建渠渠道道还还是是加加盟盟店;单点点寻源源还还是是多多点点寻寻源;全球球采购购还还是是本本地地采购购;空运运还是是海海运运等。。相应应地，，供供应应链链设设计计可可进进一一步步细细化化为为产产品品流流、、信信息息流流和和资资金金流流的的设设计计。。2016-3-201、从从产产品品流流从供应应商商的的供供应应商商到到客客户户的的客客户户，，包包括括原原材材料料、、半半成成品品和和成成品品的的流流动动、、加加工工和和储储存存。宏观层次次:涉及到厂房、、仓库、、配送中中心、门门店等的的设置；微观层次次:涉及到供应链链的推拉拉结合等等（按照预测生产产为推、、按照订订单生产产为拉））。2016-3-20宏观层次的供供应链设计Eg1：苹果。。1997年前，即即乔布斯斯重回苹苹果的那那一年，，苹果的的计算机机在美国国设计、、成品在在爱尔兰兰组装、、零部件件在台湾湾等地生生产，最最后销售售到全世世界。当当时苹果果管理混混乱，一一到销售售旺季，，比如圣圣诞节，，零部件件短缺，，一路从从台湾加加急空运运到爱尔尔兰；赶赶工加急急组装好好了，又又一路加加急空运运到香港港、台湾湾、日本本，卖给给那里的的消费者者。折腾腾下来，，苹果没没赚什么么钱；钱钱都给航航空公司司了。1998年，乔布布斯从康康柏挖来来供应链链运营专专家库克克。在随随后的几几年里，，库克关关掉了北北美、爱爱尔兰的的生产设设施，把把生产组组装外包包给亚洲洲的合同同制造商商。这样样，零部部件在亚亚洲生产产、成品品在亚洲洲组装、、大部分分的消费费者也在在亚洲，，供应链链的产品品流也更更为简单单、高效效。相应应地，苹苹果的库库存大幅幅下降，，库存周周转率大大幅上扬扬，产品品的利润润率也节节节攀升升。2016-3-20Eg.2海尔，在2008年金融危危机后，，生产制制造的投投资回报报更低，，促使海海尔下决决心外包包生产。根据施振荣的"微笑曲线线"：研发与与行销附附加值高高，生产产制造附附加值低低。2009年前的海海尔，产产品设计计主要是是围绕零零部件，，供应商商加工好好零部件件，海尔尔买回来来，在自自己的生生产线上上一级级级组装成成子模块块、模块块、子系系统、系系统，一一直到成成品；生生产外包包后，产产品需要要模块化化设计，，由下级级供应商商组装成成模块或或子系统统，再到到总装供供应商处处组装成成成品。。2016-3-20微观层次次的供应应链设计计，应推拉结合点。。当需求的可可预测度度高时，，产品流流以推式式为主，，即按照照预测生生产，这这样便于于降低产产品成本本、提高高响应速速度；当需求很难难预测时时，企业业会尽量量采用拉拉式供应应链，由由订单来来驱动生生产，否否则库存存风险太太大。对产品的的时效性性要求越越高，推推拉的结结合点就就离消费费者越近近。但大型设备的关关键备件件，因为为对有货货率要求求非常高高，尽管管需求很很难预测测，公司司还得准准备现货货，否则则停机待待料，损损失很大大。2016-3-202、从信息息流、资资金流直接传传递销销售数数据eg沃尔玛玛和宝宝洁上下级级供应应商分分享预预测信信息eg供应商商库存存管理理（VMI）付款条条件eg60天结账账，按按发票票额结结清；；30天结账账，1%折扣；；10天结清清，2%的折扣扣；产能投资资、买买断等等；eg苹果及及其供供应商商2016-3-20四、控控制牛牛鞭效效应游戏：：啤酒制制造商商1名分销商商1名、批发商商1名零售商商3名正常情情况下下每月月零售售商的的销售售量约约10000瓶，每每月订订货一一次，，最近近市场场每月月增长长5%。请分别别向你你的上上一级级供应应商提提交订订单。。2016-3-20牛鞭效应：在供应链链上，，需求求的微微小变变化，，会从从零售售商到到制造造商、、供应应商逐逐级放大的的现象象。Eg.假定全球消消费者者对计计算机机的需需求预预测轻轻微增增长2%，转化化到联联想（（制造造商））时就就可能能成了了5%，传递递到英英特尔尔（一一级供供应商商）时时则可可能是是10%，而到到了英英特尔尔的设设备商商（次次级供供应商商）时时则可可能变变为20%。简言言之，，越是是处于于供应应链的的后端端，需需求变变化幅幅度越越大。。2016-3-20图8：半导体体行业业的"牛鞭效效应"（以整整体库库存水水平为为例））越是处处于供供应链链后端端，企企业响响应速速度越越慢（（也因因为其其响应应幅度度最大大）。。其结结果是是，当当市场场需求求增加加的时时候，，供应应商往往往产产能不不足，，无法法支持持制造造商；；而当当市场场需求求放缓缓时，，供应应商则则往往往继续续过量量生产产，造造成库库存积积压。。由于于牛鞭鞭效应应，伴伴随着着过量量生产产的是是整个个供应应链的的生产产能力力过度度膨胀胀。2016-3-20牛鞭效效应有有以下下四大大成因：：1．多重重需求求预测测。当处于不不同供供应链链位置置的企企业预预测需需求时时，都都会包包括一一定的的安全全库存存，以以对付付变化化莫测测的市市场需需求和和可能能的供供应商商供货货中断断。eg计算机机制造商商预测测到某某型号号计算算机的的市场场需求求是10万台，，但可能、、供应应商下11万的零零件订单；；同理，计算算机零件生生产商商可能能向其其供应应商定定购12万的原原材料料。以以此类类推，库存存将逐级级放大大。有些预测方方法也也会系系统地地扭曲曲需求求。Eg.前三个个月的趋势势是每每月递递增10%，那第第四个个月的的预测测也将将递增增10%。但市市场增增长不不是无无限的的，总总有一一天实实际需需求会会降低低，这这差额额就成成了多多余库库存。。如果果供应应链各各个企企业采采用同同样的的预测测方法法，这这种系系统性性的放放大就就会非非常明明显。2016-3-202．批量量生产产、订订购。为了达到生生产、、运输输上的的规模模效应应，厂厂家往往往批批量生生产或或购货货，以以积压压一定定库存存为代代价，，换取取较高高的生生产效效率和和较低低成本本。3．价格格浮动动和促促销。厂家为促销销往往往会推推出各各种促促销措措施，，其结结果是是买方方大批批量买买进而而导致致部分分积压压。价价格浮浮动和和促销销只是是把未未来的的需求求提前前，到到头来来整个个供应应链很很难从从中获获利，，人工工制造造的波波动反反倒是是成本本更高高。4．理性性预期期。如果某种产产品的的需求求大于于供给给，且且这种种情况况可能能持续续一段段时间间，厂厂家给给供应应商的的订单单可能能大于于其实实际需需求，，以期期供应应商能能多分分配一一些产产品给给它，，但同同时也也传递递虚假假需求求信息息，导导致供供应商商错误误地解解读市市场需需求，，从而而过量量生产产。2016-3-20三种应应对措施：：跨行。不同的行业业周期期性往往往不不同。。一个个行业业低迷迷的时时候，，另一一个行行业可可能上扬。。两相抵抵消，，以降降低波波峰与与波谷谷，公公司整整体营营收就就比较较稳定定。外包。牛鞭效应带来来业务上的的起起伏伏伏，有些职能，比如如财务、人人事、总务务，受业务务变化的影响小，变动成本较较少；而生生产、客服服和物流等等部门，变变动成本相相对较多。。对于变动动成本较多多的职能，，可以考虑虑外包或者者部分外包包策略。Eg.一个第三方仓仓储服务计计算机、医医疗设备和和半导体行行业，假定定医疗设备备行业的业业务上升20%，而医疗设设备只占这这个仓储公公司30%的份额，这这就意味着着该仓储公公司的业务务只增加了了6%，波动小多多了。信息共享。比如协同计计划

、预预测和补货货（CPFR）。Eg.CPFR之前，沃尔尔玛的销售售数据需要要先在公司司内部整合合，经过几几道手后转转化成订单单或预测给给保洁。我我们都知道道，凡是人人手触到，，就有扭曲曲的可能。。所以，保保洁得到的的信息在准准确度和时时效上都不不够好。CPFR下，保洁洁得到实实时销售售数据，，可以更更好地安安排计划划、生产产和补货货，提高高响应速速度的同同时，降降低了供供应链的的库存和和成本。。2016-3-20五、库存存三类库存来源源：（1）周转周周期，比比如生产产、运输输的时间间；（2）不确定定性，比比如需求求和供应应的不确确定因素素；（3）人的行行为，比比如预测测不准、计划职能能的缺失、计计划失败败（计划团队的能能力不够、没有建立立计划预预测的责责任机制、计划系统统、流程程不健全）、、指标体系的缺缺失等。三类库存存：（1）周转库存（2）安全库