生产运作管理(第五章 生产运作计划)课件

第五章生产运作计划本章学习主要目的：1、明确生产计划的重要作用；2、了解生产运作计划的形式与内容；3、明确生产运作计划的主要指标；4、正确运用计划编制的主要方法6、对生产能力的认识与提高第一节企业生产能力生产计划的编制是对生产能力的平衡与运用一、对企业生产能力的认识企业生产能力:在一定的时期内,在一定的技术组织条件下,直接参与生产的固定资产在正常和充分利用下,企业内部各个生产环节综合平衡以后,所能生产的一定种类产品的最大数量。1）时间通常1年；2）“木桶”原理；（对下分配任务、对上接受任务）3）以固定资产技术标准为主计算。4）考虑生产技术组织条件因素的组合情况。技术组织条件

产品品种、结构、技术要求、制造劳动量；机器设备、工具、生产面积、工艺、原料；职工业务水平、工作责任心；生产组织、劳动组织。（产品）（原料设备）（人员）（管理）//注意的几个问题：三、生产能力的规划与利用1）最佳运行能力与规模经济经济规模：在不同规模的最佳运行能力中单位成本最低的生产规模。最佳运行生产能力：某一生产规模下（条件），单位成本最小的生产能力。生产运行能力单位成本规模1规模2规模3规模4最佳运行能力2）生产能力利用率生产能力的利用率=能力缓冲=1-能力利用率不同行业的能力缓冲（富余）：大于某一规定值特殊部门（医院、消防等）30%服务业10%资本密集程度高

（制造业）3）生产能力规划注意事项：1）层次性2）时间性3）不确定性与风险性五、学习曲线对未来重复性生产某种产品生产能力（工作量）的计算。学习效应：重复地从事某一项工作时，由于熟练程度不断提高和通过学习不断积累经验，使从事该项工作的时间不断减少，趋于某一稳定水平的过程。学习曲线：表示累计完成产品数量与完成单位产品所需的劳动量之间的关系。完成单位产品所需的时间完成产品的数量学习阶段稳定阶段学习曲线反映的规律：产量每增加一倍，单位产品的劳动量按一个固定的百分比下降。数学模型为：式中：Wn生产第n个产品的工作量；W1生产第1个产品的工作量；n该项产品的累计生产量；blgr/lg2；r

学习率；学习率=1-下降率。**学习曲线数模的应用：计算加工n个产品的总工作量=W1计算加工n个产品的平均工作量加工n个产品的平均工作量=W1n注：式中b由加工一定数量的产品后求出。企业从事生产运作以下一些工作需要做好:*生产什么?*企业资源的生产能力有多大?能生产某种产品的数量是多少?*进度如何安排?*原料、设备、人力及其它物资源的综合安排？生产运作计划一、生产计划的作用与类型1、生产运作计划的基本作用

●适应社会化大生产的客观要求，是组织生产的“音乐乐谱”；

●衔接生产与销售的“桥樑”；

●对企业资源、生产能力与生产任务三者的动态平衡；

●对生产过程与职工进行管理的依据；

●降低生产成本提高经济效益。注：编制生产运作计划要考虑到上述的基本作用。//第二节生产运作计划生产运作计划的类形：

企业计划类型(以时间划分）生产运作的三种主要计划：综合计划（年度生产计划）、主生产计划、作业计划//长期计划1年以上中期计划1年、1年以内(或3至18个月)（年度生产计划、年度生产大纲）短期计划月计划(或1至3月)（作业计划）表3:某涤纶厂综合计划

与主生产计划综合一季度二季度三季度四季度短纤维22300144702028021150计划长纤维106096010901170月份1234567891011121.3分特310028003100200021002000300030002900300029003100短1.6分特450045004000400040004000主生纤1.7分特430022002170338041004050产计维季产22300144702028021150划长50分特200190210220纤76分特230200230190200190230230210250230250维167分特200190210220季产106096010901170//综合计划的任务：

计划类型主要任务主要执行人

长期计划

设施布局、新产品开发、发展方向与企业经理规模、生产系统设计等

中期计划制定生产目标、产品生产计划、库存部门经理（综合计划）转包策略、资源平衡与利用等；短期计划工作分配、工作排程、生产调度、基层管理人机器负荷平衡综合计划的工作核心：

生产能力生产任务资源平衡对企业生产任务、生产能力、企业资源三者的平衡。综合计划的编制

编制生产综合计划的环境因素：竞争者行为外部能力（外包商、协作单位等）当前生产能力（设备为主）原材料劳动力库存量市场需求量经济状况（分析、预测）生产活动（分析、评估）生产计划三、综合计划指标确定综合计划主要指标：产品品种、质量、产量、（产值）进度安排关于品种的确定定性分析因素：市场需求、生产条件、资源利用、竞争状况等。运用四象限与九象限技术分析方法：波斯顿矩阵分析法：应用产品的销售增长率与市场占有率对产品进行品种决策的方法。（图示如下）波斯顿矩阵分析法（四象限法）合理的产品结构市场占有率销售增长率2010X？＄☆风险产品明星产品狗类产品金牛产品九象限评价法市场引力：市场容量、利润率、销售增长率、竞争强度等；企业实力：生产能力、技术水平、单位成本、原料供应等。合理的产品结构策略：2、3、6发展、扶持1、5、9维持、保留4、7、8保留、淘汰９８７６５４３２１企业实力市场引力☆关于产品的产量指标确定盈亏平衡法：利用产品的产量（销售量）、成本、利润三者之间的关系来选取产品产量与品种的方法。固定成本F总成本W=变动成本V+固定成本F销售收入S金额S销量Q盈亏平衡点

aOQOSO盈利额亏损额1）盈亏平衡分析法So=QO=Q=盈亏平衡的三个应用公式：在盈亏平衡点ao处，销售收入等于成本支出，即QP=Q-F成立：由上则有：注：依据公式、并考虑其它因素对产量进行选择。式中：

QO

盈亏平衡时销量；F

固定成本；CV

单位产品变动成本；P

产品单价；SO

盈亏平衡时销售额。盈亏平衡分析法对产量与品种的选择（续）金额需求量（产量）A产品费用线B产品费用线1C产品费用线2生产工艺数据表：720450540车间极限工时30359B70953A利润（元/吨）丙乙甲车间工时产品建立数学模型：70X1+30X2≥4000X2≥70X2-X1≥303X1+9X2≤5405X1+5X2=4509X1+3X2=720X1，X2≥0X1：A产品X2：B产品四、主生产计划（Masterproductionschedule）

1、大量大批生产类型企业

a.对需求稳定，供应稳定的企业

主要的方法：按机组、设备平均分配，分期递增形式，小幅度连续递增，抛物线型递增。//

主生产计划MPS:

在综合生产计划的原则下,将综合计划中的系列产品分解为每一具体时段的生产数量(产品出产进度的安排)。b.对需求变动、供应松散的企业

常采用的方式：均衡安排（以库存来满足需求，调节生产），变动安排（调整设备、人力、转包等），混合安排。2、成批生产类型企业

一般原则：

经常生产和产量较大的主导产品首先生产，以细水长流，均衡安排；同类型、同系列的产品尽可能同期连续生产；新老产品交叉安排；考虑物资供应、生产技术准备与产品出产进度的衔接；复杂产品与简单产品合理搭配。3、单件小批量生产类型企业一般原则：

已明确的任务首先安排；保证生产技术、物料、设备的充分准备；出产期与交货期的准时；设备、人员、生产能力的均衡。抛物线型递增小幅度连续递增分期递增形式按机组、设备平均分配五、如何使计划具有严肃性与灵活性完成情况与计划差异

计划修正差异分析结果合同增减市场预测下一轮分析与计划注:相应再作其它月、周滚动计划滚动期

新的年度计划2季度3季度4季度下年1季度

执行计划

较细较粗纲要性年度计划1季度2季度3季度4季度执行计划较细较粗纲要性核心第五章作业1、企业为什么应编制运作计划？2、有人讲，目前是按照市场需求变化来组织企业生产，因此企业实际上没有必要做计划，你认为这种说法对吗？为什么？//3、复习思考题P.97-98第1、3、5题案例分析注:作业计划见第11章主生产计划解决的核心问题：生产计划指标的合理分配安排；资源的有效利用。生产运作计划

案例分析某厂2002年生产方案决策

某厂是一家生产家用电器产品的中小企业。近年来家电产品市场竞争激烈，实力雄厚的大企业如长虹、康佳、海尔、美的等电子电器产品厂，它们既生产大型的电子电器产品，也生产小型的电子电器产品。面对激烈的市场竞争局面，为了求得生存，至使像本案某电器厂这样的中小型企业，在年底制定第二年的生产方案时，迫使他们必须建立在市场预测的基础上，进行精打细算，从定量与定性两方面进行生产方案的制定与选择。

该厂在2001年11月底由厂长主持，召开了2002年生产方案讨论会，到会人员有供销科、生产计划科、质检科、设备科、财务科、主辅车间、技术科的干部及有关人员。会上厂长指出，面对日益竞争的市场形势，2002年的生产与销售有一定的困难，但我们没有退路，必须做好。从维持企业的生存与发展的角度出发，明年的税前目标利润应高于今年的目标利润，达到350万元以上。厂长要求大家根据本厂的实际情况，献计献策，制定可行的生产经营方案。会上供销科的同志提出，制造本厂主导产品的原材料，其购买价格预计在明年将比今年的价格上涨10%，而产品价格却要下降5%。会上经过大家讨伦，提出了两个比较可行的方案。质检部门与技术科的同志认为，本厂目前产品的废品率较高，达到9%，而劳动生产率也比较低。造成这些问题原因，既有设备方面的因素，也有生产组织管理方面的因素。他们提出应加强生产组织与企业管理工作，特别是加强质量管理工作，这些工作做好了，估计可使废品率降低2.5%。经测算，在原材料涨价的情况下，至少可使每件产品变动成本降低0.9元以上。另外分析本企业主导产品在市埸上的情况，该产品巳经进入市埸4至5年，巳经相当成熟，维持目前高需求的时间不会太长了。所以应投入新产品，作为扩大销售收入，增加利润的新途径。技术科巳经设计了一种新产品，这种产品在2001年的试销价格为117元，单位产品的变动成本生产计划科与车间的同志提出，在原材料价格上涨，产品价格下降的形势下，要使本厂的利润高于去年，一个办法就是扩大生产量。但从实际看，本厂2001年的生产能力巳经饱和，2002年要靠现有设备来扩大产量增加利润巳不现实。且工厂现有生产线的一些设备使用多年，功能降低较大，因故经常停机，既影响生产效率，也常出不合格品，增加了产品的生产成本。他们提出，购进几台新设备，资金约需40万元，资金来源由银行贷款，根据目前形势，可以实行税前还款。投资资金分4年等额归还，年利率5%，银行方面不会不同意。经测算，这样如果销售不出问题，可使销售收入达到1800万元以上。购买设备虽然使固定费用增加到280万元，但却能降低废品率与提高生产率，这样可使单位产品成本费用降低5%，保证350万元目标利润的实现。会上一些同志认为，投放新产品，可能影响本厂老产品在市场上的地位，影响老产品的销售，从而降低收入。但老产品是企业目前的主要收入产品，万一新产品失败，老产品又受冲击，对企业的损失就相当大。而对中小企业来说，他们认为主要是保利润的实现。因此应实行摸仿性的生产方案，不应推行产品创新这样风险大的生产方案，毕竟350万元利润完成是硬指标，关系到企业的生存与安危。为58元。从该产品在市场上试销的情况看，如果投产，预测明年的订货不会少于5万件。该产品可以在现有生产线上生产，不用购建新的生产线，因而固定费用不变。他们认为本厂应该在明年投产新产品。用新老产品组合这个方案，组织2000年的生产，他们认为自己提出的方案是比较好的，3