LG集团成本管理知识报告

成本管理报告LG科技集团

芯片业务战略和管理咨询二零零四年

目录1.成本管理的理论探讨2.经营性成本管理建议成本管理的理论探讨1成本管理是一个组织用来计划、监督和控制成本以支持管理决策和管理行为的基本流程成本管理的定义成本管理

业务流程重整

高效的客户反应

供应链管理企业整体成本降低整合的绩效管理

整体转型成本管理与其他模块的关系战略性策略性经营性STOSTO成本管理的不同层面成本管理同企业管理的其他问题一样，都划分为战略的、策略的和经营性的几个层面：战略性策略性经营性我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？我们如何使资源配置最优化？在不同层面所遇到的商业问题我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？我们专注的市场和产品应是什么？我们要如何开发与供应商和客户的关系？我们如何运用成本信息全方位地支持战略性决定？我们如何制定有竞争力的价格？我们和竞争者比较处于何种地位？我们如何提高现在的产品/市场组合的盈利能力？可由战略性的成本管理解决的商业问题为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？我们有什么资源？我要如何有效地利用它们？ 自行生产还是向外采购？我们产品和服务的价格合理吗？我们如何在不影响重要客户服务的前提下节约成本？我们如何作出的战略决定？可由策略性的成本管理解决的商业问题我们如何使资源配置最优化？我如何控制成本？我如何衡量我们工作的效率？我怎样改进流程？我如何决定预算？我如何认定预算超支的责任？我要采用什么成本基准来衡量目标？我们的绩效系统如何影响业绩？我如何将日常控制行为同战略相连？什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？可由经营性的成本管理解决的商业问题变动长期低有效性性外部低低固定短期高高效性性内部高高成本的的变动动性对决策策的影影响决策的的频率率对业绩绩的影影响专注性性准确性性所需的的成本本战略性性策略性性经营性性不同层层面的的成本本管理理的特特性归归纳典型的的成本本管理理方法法战略性性基于作作业的预算算持续改改进业绩评评估产品周周期成成本价值链链分析析成本对对象盈亏平平衡点点分析析策略性性经营性性成本动动因分分析复杂性性常用的的成本本管理理框架架目标成成本价值链链分析析－为了了了解成成本的的特性性和导导致差差异的的根源源，将将价值值链从从原材材了到到最终终客户户分解解为与与战略略相关关联的的各种种经营营活动动的方方法。。目标成成本－在在设计计和开开发新新产品品/服服务首首先要要采用用的流流程。。目的的是保保证产产品和和服务务在成成本上上的竞竞争力力，在在其生生命周周期中中达到到预期期的利利润。。该方方法有有时也也指现现有产产品和和服务务的成成本降降低目目标。。产品周周期成成本－确定一一项产产品、、品牌牌或服服务从从新产产品开开发到到退出出市场场的整整个期期间那那的总总成本本和盈盈利能能力。。成本动动因分分析－确定影影响作作业成成本的的因素素并将将进行行排序序的系系统方方法。。该方方法可可以变变化运运用于于各种种层面面的成成本管管理中中。成本复复杂性性－一一组随随着公公司的的产品品和客客户的的设计计、组组合和和范围围的改改变而而变化化的作作业成成本对象成成本－根根据作作业清清单（（或流流程清清单））计算算各““成本本对象象”（（如品品牌、、产品品、客客户））的技技术基于作作业的的管理理………成本管管理方方法简简介卓越的的作业业管理理有以以下一一些原原则：：1234567管理作作业而而非资资源让客户户决定定作业业在流程程内整整合作作业程程序消除无无价值值的作作业持续改改进作作业保持作作业的的一贯贯性确定产产能而而改变变作业业时间间客户计划并并改进进作业业管理尚尚未利利用的的产能能减少作作业操操作的的不一一致性性面向变变化的的管理理作业管管理的的几大大原则则决策的的性质质决定定了对对流程程分析析的深深度企业业务流流程子流程程活动任务战略/远景持续监监控（业绩评评估，，能力力分析析）产品成成本/盈利利能力力针对改改进得得一次次性诊诊断关键绩绩效指指标提供服服务引进新新产品品赢得新新业务务设计新新产品品采购原原材料料定义产产品规规范编制销销售计计划流程/作业的的层次次举例例输入数数据记记录客客户来来电公司层层面管理决决策的的层次次经营性性的成成本管管理建建议2具体方方法：：产品品成本本核算算评价价和选选择模模板该模板板的优势在于其其提供供了不不同完完备程程度的的可选选的方方案，，其用用途在在于：：介绍先先进实实践；；可以评评价企企业现现在采采用的的成本本核算算方法法；显示差差距；；挑选更更适合合及更更先进进的方方法我们将将运用用该模模板在在以下下几个方方面进进行探探讨：成本报报告和和责任任；成本对对象的的范围围和核核算方方法；；成本中中心的的范围围；主要成成本组组成（（成本本主文文件））及其其核算算方法法－材料料－辅助助生产产部门门－设备备利用用率及及折旧旧分析：：产品品成本本在各各责任任中心心的分分布材料成本生产部人工燃料动力摊销及折旧其他制造费用期间费用计算假假设如图显显示的的是芯芯片产产品成成本构构成的的示意意图。。在各各部门门的分分布不不完全全准确确，我我们基基于公公司单单位成成本的的预算算在分分摊过过程中中做了了一定定的假假设：：大部分分机器器设备备的折折旧都都集中中在生生产部部门（（未考考虑物物控部部可能能有的的搬运运设备备）；；燃料动动力、、厂房房折旧旧、土土地摊摊销乃乃根据据某一一厂房房布局局设计计方案案中各各部门门的面面积分分摊计计算得得出；；期间费费用包包括销销售费费用（（全部部未营营销部部负责责）、、财务务费用用（归归由辅辅助管管理部部门负负责））以及及管理理费用用（根根据““定岗岗定员员”各各管理理部门门人数数分摊摊，不不完全全准确确）；；对筹建建期间间费用用，由由于非非经营营期可可以控控制，，而且且数字字并不不重要要，在在此未未考虑虑。产品总成本本的构成产品成本在在各部门的的分布成本报告和和责任分析生产环节是是产品的增增值的主要要环节，其其无疑成为为成本管理理的首要对对象，在生生产环节，，对于可变变成本，其其控制重点点在于“用量”，对于固定定成本，其其控制点为为“产量”或“利用率””。从图上看出出，物控部部发生的成成本在产品品成本中占占的比重最最小，然而而物控部是是生产环节节原材料的的内部供应应者，所有有的原材料料的采购成成本和费用用几乎都由由控制者；；加之原材材料的比重重占产品总总成本的大大部分，所所以物控部部是对“价格”负主要责任任的部门；；虽然我们在在分析产品品成本时同同时包含了了期间费用用，但是其其中的大部部分是无法法直接同产产品挂钩，，即使是变变动销售费费用也是如如此（更多多地由渠道道和客户的的因素驱动动），因此此，对于期期间费用，，考虑的是是在一定的的范围内（（成本中心心内）控制制“总量”（金额）；；建议综上所述，，我们建议议对价值链链的各个大大环节（部部门）设定定成本目标标，并据此此来进行与与业绩评估估相挂钩的的差异分析析和指标评评估。分析：由公公司业务特特点决定的的多维的收收入和利润润组合从该图可以以看出：LG芯片的的各个产品品系列在不不同的渠道道和客户都都有较广的的分布，因因此渠道和和客户的性性质是导致致产品附加加值差异、、同时也是是决定利润润差异的不不可忽视的的因素。因此，我们们的建议是是在销售费费用和直接接销售人员员工资的核核算上，同同时以渠道道和客户为为成本中心心以支持全全方位的盈盈利能力分分析。白片散片品牌散片品牌盒片品牌散片品牌盒片普通片异型片产品渠道地域国外国内区一区二OEM总代理区域代理经销商分析：产品品的种类及及其与生产产过程的关关系对于产品生生产过程和和产品品种种的对应关关系可以看看出，从成本核算的的角度，我们的产产品可以根根据成型工工艺的不同同，分两大大产品系列。以下的不不同种类的的产品在生产过程上的差异主主要在于印印刷和包装装工序。在在同一产品品系列中，，发生的间间接的生产产成本，包包括制造费费用可以统统一归集后后按一定比比例分摊。。从各生产过过程成本的的发生来看看，成型车车间发生了了主要的成成本和费用用，应刷和和包装成本本较少，而而人工占的的比例相对对大一些。。但无论如如何，对于于LG芯片这样样靠需以以成本优优势作为为竞争主主要砝码码的企业业，该三三个车间间仍然要要作为独独立的成成本中心心。在生产过过程中还还有一些些辅助的的车间/成本，其费用需需要在基基本的生生产车间间和其他他部门之之间进行行分摊，，如设备备维修。。分摊的的比例可可以是提提供维修修服务的的次数或或人工数数，工场场面积等等。注：*在此此品牌片片是“LG”自自有品牌牌产品和和OEM客户品品牌产品品的通称称不同颜色色代表不不同的生生产流程程包装印刷成型＃白片散片片品牌*散散片品牌盒片片普通片品牌*散散片品牌盒片片异型片车间成本中心心建议在生产部部，建立立成型车车间、印印刷车间间、包装装车间和和设备维维护车间间四个成成本中心心；在营销部部按客户户/渠道道建立成成本中心心。设备维护护属于辅辅助部门门，其成成本按需需要（由由管理层层视重要要性而定定）在接接受设备备维护服服务的其其他部门门之间按按服务的的量来分分摊。成本对象象的范围围及其核核算方法法建议对产品/客户/渠道进进行核算算成本。。在成型车车间就两两大产品品系列进进行成本本归集：：普片？？和异型片片；印刷刷车间仅仅品牌片片一个系系列；包包装车间间分散片片和盒片片两个系系列。在同一产产品系列列中，采采用单一一的人工工和设备备折旧分分摊率。。主要成本本组成及及其核算算方法建议综合上述述对于产产品生产产过程和和产品盈盈利能力力差异来来源的分分析，建建议产品品成本核核算中的的主要内内容包括括材料、、人工、、制造费费用等生生产环节节的各项项成本、、采购的的成本、、以及渠渠道和客客户成本本。以上这些些成本的的组成需需要根据据一定的的驱动因因素分摊摊到成本本核算对对象中去去，产品品主文件件正是定定义和汇汇总这些些成本驱驱动因素素的文件件。对于于可以直直接归集集到产品品的材料料成本，，汇总列列示在材材料清单单（BOM）中中；而生生产工艺艺则定义义了各关关键成本本驱动因因素（机机器时间间，人工工工时等等），用用来计算算分摊的的直接和和间接生生产成本本。下页页显示了了产品主主文件对对于成本本组成核核算的作作用。举例：产产品成本本模型－－标准成成本构成成直接归集集分摊费用分摊摊率材料价格格材料成本本核算方方法建议作为产品品成本的的大头，，材料的的采购成成本理应应成为成成本管理理的重点点；材料的采采购成本本的差异异应与生生产过程程中的耗耗用差异异、产量量差异严严格区分分，分别别由相关关的责任任中心负负责；材料的采采购成本本应包括括：－采购价价格－运费－关税考虑到公公司的进进出口模模式的特特殊性，，由于在在生产发发料时，，保税的的材料和和已报关关的材料料不能区区分，关关税可能能不能直直接计入入材料成成本。如如果实践践情况如如此，则则材料成成本将不不包括关关税，而而应该该先将其其总额计计入存货货，根据据内外销销的销售售比例直直接分摊摊至销售售成本。。低速生产合格格产品需需用的最最少时间间设备可被被工人操操作的时时间损坏维护工人可以以用来操操作机器器的时间间节假日设备存在在的时间间废品合格产品品生产总总时间设备真正正生产时时间准备时间间设备真正正使用时时间无任务实际的产产能损失产能能产品组合合成本隐藏产能能分析：产产能的含含义将在在分摊固固定制造造费用中中被用到到分析：两两种分摊摊固定制制造费用用的方法法完全分摊摊法剩余产能法定义优势弱点将发生的固定定制造费用按按实际的产量量完全分摊到到产品成本中中去根据目标产能能为计算分摊摊率的基础；；实现的产能的的成本计入产产品成本，未未实现的为剩剩余产能成本本。固定制造费用用随着产量的的变化而波动动，产品单位位成本缺乏比比较性。符合法定报告告的要求使管理层直观观地了解产能能利用率对最最终利润地直直接影响，特特别是在生产产不稳定期间间显得尤为重重要。法定报告和管管理报告有差差异，可能需需要定期的调调整。设备利用率及及折旧建议由于公司的产产能在公司营营运的前期可可能有较大的的波动，我们们建议公司采采用剩余产能能法分摊固定定制造费用。。按公司预算算的产量计算算固定的分摊摊率，将实际际产量对应的的部分计入产产品成本，由由于未充分利利用产能（未未达到生产计计划）而未分分摊的制造费费用，直接计计入销售成本本。总结：选定的的产品成本核核算方案在模模板上的位置置总结：各成本本中心核算内内容和方法人力资源部物控管理部生产管理部营销部财务部行政部质量管理部责任中心下属成本中心心成型车间印刷车间包装车间设备维护动力车间通用成本中心心（市场）项目目客户客户渠道客户客户渠道成本归集范围围本成本中心产品系列本成本中心成本分摊对象象本成本中心项目客户本成本中心产品本成本中心部门部门部门客户->渠道道核算内容材料直接生产成本本制造费用期间费用材料差异采购价格差异异(PPV)=(Pa-Pb)xUa材料耗用差异异(MV)=(Ua-Ub)xPb单位材料成本本差异(UCV)=PaUa––PbUbPPV+MV总材料成本差差异(TCV)=UCVxVa产量差异(VV)=(Va-Vb)xPbUb材料成本差异异总额=VV+TCV生产成本差异异分摊率差异(RV)=(Ra-Rb)xAa效率差异(EV)= (Aa-Ab)xRb制造费用分摊摊差异制造费用差异异(OV)= (ORa-ORb)xAa产能利用差异异(不计入单位产产品成本)=(Aa-Ab)xOrb注释：P:价格(CIF)U:用量(单位位产成品的原原材料用量)V:销量(产成成品销量)R:分摊率（每每项作业的分分摊率）A:作业（成本本驱动因素））OR:费用分摊率（每项作业的的分摊率）a:实际b:预