中建合同管理办法版

合同管理手册（工程合同分册·第一版）XX建筑股份有限公司二○一一年十二月编制说明一、手册编制组织开展经过情况为建立健全合同管理工作业务标准体系，贯彻公司领导标准化管理思想和制定专业管理手册的指示，股份公司法律事务部牵头，在总部有关部门、工程局等有关单位的共同努力下，在总结施工企业一线工作经验的基础上，编制了《合同管理手册·工程合同分册》（以下简称《合同管理手册》或《手册》）。股份公司《合同管理手册》的编制经过了较长时间的准备和酝酿。2009年，股份公司制定标准化的合同检查表格、检查评分细则标准等，组织开展了合同管理大检查，统一了标准化管理思想；2010年，股份公司组织制定了《合同评审风险要素指引》、《签证索赔工作指引》、《商务策划工作指引》系列标准化指引文件。2010年10月，股份公司在北京组织召开了合同管理座谈会，对合同管理手册编制可行性、体系及内容框架进行了讨论，提出启动《合同管理手册》编制工作的意见。2011年3月开始，股份公司正式启动《合同管理手册》编制工作。经组织起草小组进行集中起草编写、选取一线项目试运行、法律合同专业工作会议讨论、手册编制领导小组及工作小组专题会议评审定稿，并经在股份公司总部及各级企业广泛征求意见，前后五易其稿，形成最终印发稿。各工程局合同管理分管领导作为手册编制领导小组成员、部门负责人员作为工作小组成员、业务骨干作为起草小组成员，参与到《合同管理手册》编制工作中来。4月份，手册起草小组在北京进行了第一次集中工作，5月份中国建筑法律事务与合同管理工作会前，形成手册第一稿；6月份，手册编制领导小组组长、股份公司曾肇河副总裁专门抽出时间听取手册编制工作汇报，在手册体系框架、坚持“一竿子到底原则”等方面做了重要指示；7月初，按法律事务与合同管理工作会议讨论意见及曾总指示修改，形成手册第二稿，7月11日至14日，起草小组在北京进行了第二次集中工作；8-9月份，按曾总指示，在各工程局分别选取1个项目进行填表试运行，征求项目一线意见；10月份召开手册评审定稿会，会前形成了手册第三稿，会后按会议意见进一步修改，形成较完善的征求意见稿（第四稿）；11月份向股份公司领导、总部部门、事业部、子企业广泛征求意见，按反馈意见修改完善，形成手册最终稿（第五稿）。二、关于手册体系架构、体例形式及编制总体思路1.构建商务法务复合型合同管理工作体系当前各单位合同管理机构及职能设置不一，对“合同管理”内涵要求及工作范畴认识不同，且多是对合同管理概念及职能理解较窄，实务中仅限于合同评审、文本管理等基础工作，合同与相关的预算、结算管理、“二次营销”等工作有所脱节，各干各的，相互配合不足，没有形成以合同管理为主线的系统性工作。我们认为，企业合同管理应理解为以合同文本为载体，以签约把关、履约监控为基础工作和基本目标，以合同风险防控、合同效益提升为核心价值的，风险与效益兼顾、商务与法务融合的复合型工作。我们编制的合同管理手册，按照“以合同管理为主线”的思路，将合同生命周期各阶段的相关工作“串”起来，经济商务、法务工作密切关联、相辅相成的工作系统，形成一个有机的体系。这样才有利于做好相关实务工作，有利于做好“二次营销”工作，保障实现合同风险防控和效益提升核心价值的最大化。以上关于合同管理概念及工作体系的理解，符合我们企业的实际，也与国际上从工程项目系统管理角度进行合同管理研究的趋势一致。2.以流程图+工作模板表格（“图加表”）为突出特点的体例形式，凸显手册操作性、适用性在体例形式上，手册每章节最终确定管理流程图+业务规范条款+模板表格+标准文本的体例，其中“图+表”是本手册的一个突出特点，基本上对每一节（除总则及内容较简单的章节外）的管理机制，都画了流程图，针对合同管理各环节、各项管理机制，规定了企业各部门之间、企业与项目之间的职能业务衔接关系，业务流程形象、清晰、一目了然。本来手册规定了流程文字条款，后来全部以流程图代替。每一节基本都制定了工作模板表格，且将基本、关键的管理要素要求全面落实在管理表格中。这样，这些表格更多的不是纯流程性质的空表，而是工作模板意义上的表格。这增强了表格的适用性，且为建立管理责任机制提供了基础。3.手册编制总体思路一是遵循AB角管理思想，梳理调整合同管理各环节流程，构建AB角管理机制。工程合同管理由商务、法务工作线承担，这条工作线相对于业务线的A角，属于B角阵线。易军董事长在2009年中国建筑法律合同工作会议上的讲话中就指示要“形成一支庞大的支撑我们企业的B角阵线”。合同管理手册贯彻这个思想，梳理合同管理业务工作流程，构建合同管理各环节AB角管理机制，明确、加强合同、法律部门，以及总经济师、总法律顾问B角职能，落实职能把关责任。二是贯彻“一竿子到底”精神原则，将制度规定落实进入手册，注重加强手册操作性。贯彻曾总关于“一竿子到底”的指示，我们在编制过程中更加注重加强手册规定的统一标准化，在工作流程图、工作模板表格等方面，进一步调整加强了操作性。只有标准化才能加强操作性，具备操作性才能落实标准化。在手册编制过程中，有的单位同事提出，总部制定的手册应当原则些、宏观些。对此，我们在某些方面的管理机制，考虑各单位差异性，以及手册的普适性，在规定上留出了各单位进行细化规定的空间。但总体上来说，按照统一标准化的原则，手册适用上应当坚持“一竿子到底”。合同管理手册更多的是业务性质管理，规律性和共性是主要的，也完全可以“一竿子到底”。另外，从制度与手册的关系来看，制度规定可以较全面的落实到合同手册中，体现为更有体系性和操作性的规范条款、流程、模板等。但由于手册不涉及企业层级管理，制度更多的关注企业层级管理权责安排，所以制度与手册应当相互配合适用。三是立足国内房建项目工程合同，体系性的梳理合同管理风险，对其他各专业合同管理提供基础性依据。本手册作为工程合同分册，主要针对和适用于国内房建工程合同。基础设施类工程项目、海外工程项目施工承包合同及其他类合同参照适用。房建项目是我们企业的“立业之本”，房建项目也集中的体现了合同管理全部环节和要素，本分册通过体系构建和对管理要素、风险点的系统性梳理，对其他类专业合同管理有基础性意义。四是恰当处理合同管理与经济商务、成本管理、现场管理等工作职能界面关系。合同管理是经济工作的主线条，实践工作中，合同管理与项目现场商务工作往往岗位人员一体，工作职能一体。考虑到这个实际情况，手册对合同管理相关的现场商务工作，对其基本工作程序和原则等进行了规定，以有利于工作标准体系的连贯性。成本管理工作有其专门的管理体系、程序、方式方法和原则，与合同管理（合约商务）工作有较大的区别，《合同管理手册》不予涉及。五是在体系、体例及内容上与股份公司《项目管理手册》衔接。《合同管理手册》作为与合同管理相关的合约商务、法务专业工作手册，在体例框架、体系形式，内容上均注重与《项目管理手册》衔接，可以认为是《项目管理手册》的配套、补充和发展。比如《合同管理手册》在体系架构上借鉴《项目管理手册》按项目管理生命周期进行构建的模式，是按合同管理生命周期来构建的，体例形式上则借鉴了《项目管理手册》条款加表格的模式，进一步增加了流程图，工作模板操作性也大为增强。在内容上，《合同管理手册》在《项目管理手册》“合同管理”章节基础上补充发展，从专业角度进一步系统性的规定了合同管理工作。在具体机构设置、术语、表格等方面，《合同管理手册》也注意了与《项目管理手册》保持一致。六是遵循由无到有、由厚到薄、由粗到细的编制方法原则。手册第一稿223页，约10.2万字（不含流程图、合同范本附册），终稿125页，约5.9万字，经过了一个“瘦身”的过程。三、手册基本原则及重点工作机制1.手册基本原则手册稿总则中对六个方面的基本原则做了集中规定：一是合法合规原则，合同的签订及履行应当合法合规，严格履行会同审核、审批和授权管理制度程序；二是诚信履约原则，企业及有关人员应遵守合同规定，恰当行使合同权利，诚信履行合同义务，重视和维护企业合法权益及信用；三是法人管合同原则，合同签订权集中在法人公司层面，签约主体法人单位负责签约审批和履约监控等方面的管理，属于上级单位管理权限的合同，下级单位未经申请授权或委托程序，不得越权签订；四是合同归口管理原则，各类合同由合同归口管理部门按统一的管理规范和程序进行签约、履约管理，合同事项业务主管部门、相关部门与合同归口管理部门分工配合，共同做好合同管理工作；五是全过程合同风险管理原则，按合同生命周期进行全面、持续、动态的风险管理。效益管理与风险管理结合，合同赢利点、亏损点、风险点管理结合，在过程中化解风险、提升效益；六是统一标准化原则，手册适用上“一竿子到底”，各级企业及项目严格执行，构建系统企业统一的业务标准体系。2.重点工作机制（1）建立完善合同（含招标文件）评审责任机制这是签约把关方面的核心管理机制。这方面实践中的问题，比较突出的表现在，评审流于形式，缺乏评审标准，评审责任不明晰，没有建立责任机制。这项工作机制具体包括一个资信管理机制和三个环节的评审机制。资信管理机制即发包人资信管理机制，合同管理手册梳理完善了资信管理流程，制定了资信调查评估模板；三个评审机制即招标文件评审、投标文件评审、合同文本评审。手册梳理了评审风险要素，建立风险分级管理机制，针对各职能方面风险分别制定了评审工作模板，建立了评审标准，从而在此基础上建立了评审责任机制。三个环节的评审针对不同、定位及功能不同，招标文件评审侧重风险识别，投标文件评审侧重文件质量把关，合同文本评审则侧重提出修改对策，手册对此在工作流程、模板上做了区别规定。（2）建立商务（法务）策划管理机制包括投标商务策划及项目商务（法务）策划两个环节的管理机制。手册对商务策划管理做了统一规定，实践中有的单位有这方面的策划，表现形式不同，比如叫成本策划、风险管理策划等，也有的没有进行相应策划工作。投标商务策划是一个创新规定的机制。实践中各单位在投标阶段基本未开展商务策划，不能对项目盈亏点、风险点进行全面分析和准确把握应对策略，影响投标决策。手册创新确立投标商务策划管理流程机制，规定成立投标商务策划小组，围绕预计盈亏分析、风险分析等方面编制策划书。这对投标阶段科学决策有重要意义。投标阶段的商务策划与项目进场后的商务（法务）策划在功能定位等方面有所不同，手册根据两个策划的不同做了区别规定。投标商务策划目的主要是在分析预计盈亏点、风险点，为制定适合的投标报价策略及正确的投标决策提供依据，项目实施阶段的商务（法务）策划则侧重通过分析、策划对策，落实在二次经营具体工作中。（3）建立签证索赔工作机制去年总部组织编制的《签证索赔工作指引》比较成熟，全面落实在本手册中。签证索赔工作机制是典型的跨职能的、内在要求矩阵式管理模式的工作，单纯一个部门做不好。手册梳理管理流程，从签证索赔发起责任、报告起草，到审核提出、后续跟踪，规定了各方参与者的责任，以业务规范形式固定下来。（4）建立完善履约监控管理机制履行监控管理机制也是一个综合性的工作机制，除已提到的商务（法务）策划、签证索赔管理机制外，包括合同交底、变更解除、结算管理、合同资料管理都属于履约监控机制范畴，这些管理机制相互关联，都服务于履约监控目的。手册对各单个管理机制，在总结实践先进做法的基础上，也都做了完善的规定。同时，为加强履约风险监控，手册还创造性的规定了履约风险分级监控机制，列出各类基本风险因素，分为红、黄、蓝三级，规定不同的应对处理程序。（5）完善分包分供合同管理机制分包分供合同管理是合同管理的重要方面。手册抓住分包分供合同管理关键方面，建立了包括分包分供招标管理、分包分供合同评审签署管理、分包分供工程结算管理、合格分包分供商名录管理四个方面的管理机制。手册还规定了分包分供标准合同文本管理机制。项目对企业的标准合同文本要严格适用，未经申请批准，不得修改。《合同管理手册》汇集了中建人的智慧，引领行业管理之先，对建立健全股份公司系统企业合同管理工作体系、整体提升合同管理业务水平，将有重要意义，发挥重要作用。当然，手册编写人员水平有限，诸多方面难免疏漏，同时，手册在体系架构、管理机制方面也有不少创新性尝试，可能不成熟、不恰当，希望各级企业及广大项目积极提出改进意见，反馈给股份公司法律事务部，以便在实践应用工作中予以逐步完善。最后，需要强调的是，《合同管理手册》涉及企业经营管理商业秘密，各级企业应严格做好保密工作，不得外传，手册发放范围限于企业相关部门、项目班子及相关负责人员。如因违反保密规定导致企业遭受损失，应当追究相关人员相应责任。2011年12月目录HYPERLINK\l"_Toc310257842"总则1HYPERLINK\l"_Toc310257843"1目的1HYPERLINK\l"_Toc310257844"2适用范围1HYPERLINK\l"_Toc310257845"3原则1HYPERLINK\l"_Toc310257846"4相关文件2HYPERLINK\l"_Toc310257847"5机构职能及流程2HYPERLINK\l"_Toc310257848"6术语及解释5HYPERLINK\l"_Toc310257849"7手册使用与修订7HYPERLINK\l"_Toc310257850"第一章招投标阶段合同管理8HYPERLINK\l"_Toc310257851"1资信管理8HYPERLINK\l"_Toc310257852"2招标文件评审12HYPERLINK\l"_Toc310257853"3投标商务策划17HYPERLINK\l"_Toc310257854"4投标文件评审19HYPERLINK\l"_Toc310257855"第二章合同签订管理22HYPERLINK\l"_Toc310257856"1合同文本起草22HYPERLINK\l"_Toc310257857"2合同评审22HYPERLINK\l"_Toc310257858"3合同谈判24HYPERLINK\l"_Toc310257859"4合同签署与用印管理25HYPERLINK\l"_Toc310257860"第三章合同履行管理27HYPERLINK\l"_Toc310257861"1合同交底27HYPERLINK\l"_Toc310257862"2项目商务（法务）策划29HYPERLINK\l"_Toc310257863"3合同的变更与解除32HYPERLINK\l"_Toc310257864"4签证索赔34HYPERLINK\l"_Toc310257865"5结算管理42HYPERLINK\l"_Toc310257866"6合同履行监控46HYPERLINK\l"_Toc310257867"第四章分包分供合同管理50HYPERLINK\l"_Toc310257868"1分包分供招标管理50HYPERLINK\l"_Toc310257869"2合同评审、签署及备案52HYPERLINK\l"_Toc310257870"3分包分供工程结算管理54HYPERLINK\l"_Toc310257871"4合格分包分供商名录55HYPERLINK\l"_Toc310257872"第五章合同资料管理58HYPERLINK\l"_Toc310257873"1合同资料内容58HYPERLINK\l"_Toc310257874"2合同资料收发60HYPERLINK\l"_Toc310257875"3合同资料传递61HYPERLINK\l"_Toc310257876"4合同资料保管61HYPERLINK\l"_Toc310257877"第六章合同总结63HYPERLINK\l"_Toc310257878"1合同总结要求63HYPERLINK\l"_Toc310257879"2合同总结内容63HYPERLINK\l"_Toc310257880"第七章合同信息化管理65HYPERLINK\l"_Toc310257881"1合同信息化管理基本要求65HYPERLINK\l"_Toc310257882"2数据应用与考评66HYPERLINK\l"_Toc310257883"工作模版及表格67总则1目的贯彻股份公司“标准化”发展策略，建立股份公司工程合同管理统一的业务标准体系，规范企业合同管理相关工作，提高合同管理业务水平，防控合同风险，提升企业效益，保障履约。2适用范围本手册适用于中国建筑股份有限公司（简称“中国建筑”、“中建股份”或“股份公司”）及所属企业国内房屋建筑类工程项目施工承包合同。基础设施类工程项目、海外工程项目施工承包合同及其他类合同参照适用。3原则3.1合法合规原则。合同的签订及履行应当合法合规，严格履行会同审核、审批和授权管理制度程序。3.2诚信履约原则。企业及有关人员应遵守合同规定，恰当行使合同权利，诚信履行合同义务，重视和维护企业合法权益及信用。3.3法人管合同原则。合同签订权集中在法人公司层面，签约主体法人单位负责签约审批和履约监控等方面的管理。属于上级单位管理权限的合同，下级单位未经申请授权或委托程序，不得越权签订。3.4合同归口管理原则。各类合同由合同归口管理部门按统一的管理规范和程序进行签约、履约管理。合同事项业务主管部门、相关部门与合同归口管理部门分工配合，共同做好合同管理工作。3.5全过程合同风险管理原则。按合同生命周期进行全面、持续、动态的风险管理。效益管理与风险管理结合，合同赢利点、亏损点、风险点管理结合，在过程中化解风险、提升效益。3.6统一标准化原则。手册适用上“一竿子到底”，各级企业及项目严格执行，构建系统企业统一的业务标准体系。4相关文件4.1中国建筑股份有限公司《内控手册》（2009年）；4.2中国建筑股份有限公司《项目管理手册》（2009年）；4.3《中国建筑股份有限公司AB角制度指南》（2011年）；4.4中国建筑股份有限公司《建筑工程项目成本管理制度》及《建筑工程项目成本管理制度指南》；4.5中国建筑股份有限公司《工程合同评审风险要素指引》、《工程项目商务策划工作指引》、《工程项目签证索赔工作指引》；4.6《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500-2008）；4.7《质量管理体系要求》(GB/T19001:2008)、《环境管理体系规范及使用指南》(GB/T24001:2004)、《职业健康安全管理体系规范》(GB/T28001:2001)；4.8中建股份《工程项目管理考核办法》、《合同管理制度》、《CI管理手册》；4.9《项目管理表格及示范文本》、项目信息化管理的有关规定。5机构职能及流程5.1企业层级合同管理机构企业总经济师/总法律顾问□贯彻执行国家有关方针、政策及企业有关规章制度与决定；□健全企业合同管理体系，建立企业与项目合同管理责任制，建立合同管理的分级授权评审机制，强化合同风险及效益管理；□建立完善企业合同管理机构及人员队伍管理机制，加强合同管理队伍建设；□主持企业投标报价文件的评审，以及分承包工程的招标、评审等工作；□主持合同文本的评审、商谈，提出审定意见，提交授权决策人审批；□组织合同履行管理工作，加强企业商务法务策划，开展项目经济活动分析，处理合同经济纠纷；□组织企业对合同管理制度、手册实施情况的检查，及项目履约情况检查。企业合同归口管理部门股份公司法律事务部是股份公司合同归口管理部门。股份公司事业部、各级企业应当明确合约商务或法律事务职能部门作为合同归口管理部门。合同归口管理部门一般职责如下：□制定并完善企业合同管理有关制度、业务规程文件，并定期更新维护；□建立完善公司合同管理信息化体系；□开展合同管理业务培训，持续提升合同管理队伍业务素质能力；□负责（或牵头组织）对合同文件进行评审，办理合同审批、授权手续；□保管使用企业合同专用章，并负责用印；□监督、检查和考核企业合同的订立及履行情况；□宣传贯彻国家有关法律、法规。企业相关职能部门□参与会同审核，就合同与本部门业务相关部分内容提出审核意见；□根据需要参与合同履行的检查和考核工作；□按本手册规定参与合同管理签订及履行以及其他环节的各相关工作。5.2项目部层级合同管理机构项目合约商务（法务）经理□参与投标时项目调查分析、项目风险分析，参与工程投标商务策划工作；□办理分包分供合同的招标、评标、洽谈、起草及评审等工作；□参与企业层面的合同交底，负责组织项目层面的合同交底，编制项目商务（法务）策划书；□参与项目责任成本的确定，定期组织项目项目经济活动分析，负责按时完成总、分包分供预结算工作，负责与发包方进行收入确认，对分包分供商进行支付确认；□牵头办理项目合同签证、索赔事宜，撰写索赔报告；□参与对发包人的履约评价，对分包分供合同履约的评价及考核；□接受上级领导和部门的指导和监督，完成上级及项目经理安排的其他工作。项目合约工程师（法务联络员）□负责收集工程所在区域的相关政策法规、行政主管部门的各项规定，并对接地方相关职能部门；□按企业合同档案要求，及时收集、记录、整理、保存与合同有关的协议、函件等资料；□负责建立各类合同、变更、签证、索赔、中间结算、分包分供结算等台账；□监管所在项目各类合同的履约情况，按要求上报各类商务履约报表。5.3合同管理基本流程图6术语及解释合同管理：本手册所称的合同管理，是以合同文本为载体，以签约把关、履约监控为基础工作和基本目标，以合同风险防控、合同效益提升为核心价值的，风险与效益兼顾、商务与法务融合的复合型企业管理工作。本合同管理手册以合同管理为主线，将合同生命周期各阶段的相关工作，包括经济商务、法律事务等工作连结形成密切关联、相辅相成的工作系统，形成一个有机的体系。合同归口管理/合同归口管理部门：合同归口管理是指，本手册规定的合同管理工作，由归口管理部门负责，或牵头、组织相关部门进行管理。合同归口管理是与合同业务分工管理相对应的概念。合同归口管理部门是指承担合同归口管理职能的部门。鉴于本手册规定的合同管理工作为商务法务融合的复合型工作，而当前各单位合约商务、法律事务机构设置不统一，各单位合同归口管理部门由各单位指定。合约、法务部门分设的，本手册规定的有关具体工作可根据职能分别归口。授权批准人：本手册规定的授权批准人，是指按照企业规章制度以及法人授权委托文件，对工程项目投标、合同签订等事项有决策批准权的人员、机构。商务（法务）策划划：项目商务务（法务）策策划是以合同同顺利履行为前提，通通过综合分析析项目各种因因素，结合技技术、生产等等环节，在满满足质量、安安全等各方面面要求的前提提下，通过预预先策划形成成完整商务（法法务）实施方方案，达到化化解风险，实实现效益最大大化的目的。工程签证：工程签签证是指在工工程合同履行行过程中，合合同主体一方方当事人因合合同约定的应应当调整工作作量、价、工工期或认质认认价的情形发发生时，按合合同约定的程程序和原则向向另一方提出出书面报告，要要求确认增减减工作量、调调整合同价款款额、变更施工工期期或确认材料料品质与价格格的行为。工程索赔：工程索索赔是指在工工程合同履行行过程中，合合同主体一方方当事人由于于另一方不履履行或未能正正确履行合同同规定义务或或因应该由对对方承担的风风险而遭受损损失时，向另另一方提出时时间、经济或或名誉等方面面的权益补偿偿或赔偿要求求的行为。签证是工程双方当当事人就某一一问题协议一一致的行为。索索赔是一方根根据合同约定定或法律规定定向另一方提提出主张的行行为。重大索赔：本手册册规定的重大大索赔是指预预计提出的索索赔金额超过过100万元人民币币、索赔工期期超过30天的索赔事事项。重大索索赔标准为最最低标准要求求，各单位根根据实际情况况确定具体管管控标准。7手册使用与修订7.1使用本手册发至各企业业层级领导、合同管理部门、相关职能部门，各项目部。手册持有人应向内内部人员宣传传并严格执行行本手册的规规定。本手册是企业内部部文件，非经经允许，不能能复制、赠送送。人员离职职，应将手册册交回企业合合同管理部门门。手册不涉及管理层层级，层级管管理适用其他他有关规定。7.2解释及修订订本手册的解释由中中建股份法律律事务部负责责。本手册根据需要进进行修订或换换版。修订由中建股份法法律事务部负负责。第一章招投标标阶段合同管理理1资信管理管理规范概要：实行调查评估分离离机制，工程程项目投标跟跟踪阶段，企企业市场管理理部门应当对对发包人（业业主）资信情情况进行全面面调查，法律律事务等相关关部门协助调调查，合同管管理部门汇总总分析调查情情况，进行资资信等级评估估，填写《发发包人资信调调查评估表》（招招标评审结束束前完成）。资信等级评估结论论作为投标签签约决策的重重要依据，调调查评估结论论表明资信状状况差的，一一般不得投标标。实行资信数据库管管理，企业市场管理理部门建立业主资信数据据库，合同资资信情况在股股份公司系统统企业共享。1.1流程图注：本流程图及以以下提及的“合同管理部部门”，一般指合合同归口管理理部门。为方方便行文，本本手册规定的的合同管理部部门包含相关关的预算、结结算管理职能能，手册执行行过程中这方方面的职能承承担，以各单单位职能机构构实际设置为为准。1.2资信调查1.2.1基本内内容要素□身份基本情况:工工商行政登记记基本资料（企企业全称、注注册资本、法法定代表人、住住址等）；□资产状况：资金来来源、其它（利润率、资资产负债率、股股东构成、投投资结构、银银行授信等）；□经营情况：是否正正常营业、经经营结构、其其它（战略管理、核核心层高管人员情况况、财务管理理状况、风险险管理能力等等）；□信誉情况：与我方方以往合作情情况、社会评评价（行业排排名、地区影影响力、信用用评级、媒体体评价、合作作方评价等）、企业文化特点（商务管理程序、价值观念）、其它（依法纳税情况、环保、公益状况等）；□法律纠纷案件情况况：与我方是是否发生过法法律纠纷案件件、重特大案案件情况（案件类型、起起应诉状况、被被执行情况等等）、其它（法务机构情况等）；□项目情况：建设行行政审批手续续情况、现场场调查情况。注：①以上内容要素，其其它情况括号号中内容为例例举要素，结结合实际情况况争取深入调调查；②发包人为项目目公司的，除除对项目公司司调查外，还还应为项目公公司所属股东东以及集团公公司进行一并并调查。1.2.2资信调调查途径□现场考察；□发包人合作方调查查；□发包人代表提供；；□官方机构查询（包包括工商局、税税务局、土地地局、规划局局、发改委、建建交委等）；；□非官方主体报告、证证明（包括银银行、会计师师事务所、律律师事务所、审审计师事务所所、行业协会会等）；□媒体、报刊披露；；□其他途径（包括网网络、报刊等等）。1.3资信评估估1.3.1评价结结论分为良好好、一般、差差三种情况。具备下列因素中的的一种或几种种的，应当评评价为“差”：□不具有独立的民事事责任能力，没没有签订合同同的主体资格格；□被吊销营业执照，或或者因违法经经营、未正常常年检等原因因可能被吊销销营业执照的的；□注册资本与合同标标的额不相应应，或者资产产明显不足保保障履约的；；□财务状况恶化或有有明显恶化趋趋势；□进行过欺诈、单方方毁约、恶意意索赔、拖欠欠合同款项等等不诚信行为为且比较严重重的；□法律纠纷案件比较较多，且案件件多为其过错错引发的；□由于诉讼、仲裁、欠欠缴税款，被被法院、银行行或税务部门门查封、冻结结，对其生产产经营有较大大影响的；□其他现象或行为足足以表明其不不具有履约能能力，或有潜潜在信用危机机。1.3.2二次评评估资信评估结论为差差的，需进行行二次评估，由由总经济师牵牵头，视情况况采取会签或或召开会议的的方式进行二二次评估，参参与部门提出出意见，由总总经济师决策策，并留存记记录。1.3.3评估估结论应用评价结论为一般的的发包人，应当当密切关注其其资信能力变变化，及时采采取措施防范范风险。二次评估结论仍为为差的发包人人，一般不得投投标，因战略需要要或开拓新市市场要求需要要合作的，应当当经企业法定定代表人或授授权决策人批准后方可进行投投标、合作。1.3.4跟踪评评价在合同履履行过程中，项目部应当动态跟踪发包人资信状况变化，及时收集相关信息。合同履行完毕或中中止合同后，合同归口管理部门应根据合同履约情况对发包人资信状况进行合同总结评价，并将更新情况录入资信数据库。1.4与合同对方方合作过、合合作情况表明明其资信良好好，或者相关关情况足以表表明合同对方方资信情况良良好的，可以以不进行资信信调查，应在在《合同对方方资信情况调调查评估表》“综合评估意意见”栏做出说明明，填写评估估意见，并由由合同实施单单位分管领导导（含）以上上负责人签字字。1.5资信数据据库1.5.1资信数数据库由市场管理部门归口管理理，合同管理理部门有查阅阅、监督权限限。1.5.2资信数数据库在全系系统共享，资资信调查过程程中应当查询询资信数据库库信息。1.5.3项目部部提供发包人人资信状况变变化情况，收收集资料，上上报信息，经经合同实施单单位合同管理理部门审核后，市场场管理部门纳纳入数据库系系统。1.5.4企业根根据资信数据据库动态变化化情况，调整整风险管理措措施。1.6附表：《发发包人资信情情况调查评估估表》（CSCECC-CM-00101）2招标文件件评审管理规范概要：工程项目投标获取取招标文件后后，应当对招招标文件进行行评审。企业业相关职能部部门按职责分分别提出评审审意见，市场场管理部门汇总总提出综合意意见，经总法法律顾问、总总经济师审核核签字，报授授权批准人作作为投标决策策依据。建立招标文件评审审责任机制，明明确评审职责责分工，完善善评审标准（评评审分工及标标准落实在《招招标文件评审审表》上，相相关部门应严严格填写）。建立评审风险要素素分级管理机机制，风险问问题分为红、黄黄、蓝等级，存存在红色等级级（“红线”、底线）风风险问题的，应应报法人企业业董事长或总总经理进行投投标决策。对对“红线”风险不能落落实防控化解解措施的，一一般不得投标标。2.1流程图注：鉴于各单位合合同管理职能能不统一，为为方便行文，本本手册规定的的工程管理部部门包括技术术、劳务、物物资设备管理理职能，手册册执行过程中中以各单位实实际设置为准准。2.2分工如下（分分工表，应涵涵盖招标文件件各组成文件件）：招标文件评审分工工表序号要素名称市场管理部门工程管理部门财务资金部门法律事务部门合同管理部门一合同主体1发包人资信★二承包内容1工程承包内容和范范围▲□★三技术内容1技术条款★▲四合同价款及调整1价格条件★2计价方式▲★3工程量确定方式▲★4人工材料价格调整整方式▲★5价格中包含的风险险范围▲★6变更、洽商、签证证计价方式、确确认时间▲★五资金条款1垫资□★▲2工程预付款□★▲3工程进度款支付额额度□★▲4工程进度款支付时时限□★▲5结算尾款支付时间间□★▲6变更、洽商、签证证价款支付时时间□★▲7保修款支付□★▲六担保条款1预付款担保★□2履约担保★□3农民工工资支付担担保★□七工期条款1工期延误的索赔□★▲2工期顺延条件□★▲3工期延误的处罚□★▲八质量条款1工程质量条款：发发包人承担造造成建设工程程质量缺陷责责任★□九竣工验收及结算1竣工验收★□2结算审核方式、时时限及结算尾尾款支付时间间□▲★4结算准确性□★十保险1保险购买▲★十一违约条款1对发包人的违约罚罚则□▲★▲2对承包人的违约罚罚则□▲★▲十二合同生效、争议解解决方式、合合同解除1关于合同生效★▲2争议解决方式★3合同解除条件□★▲4禁止停工条款★5合同的合法性、完完整性、严谨谨性★十三其他1总承包管理的内容容▲★▲2发包人供应材料设设备的相关约约定▲★3保修期▲★4合同转让★▲5不可抗力★▲6专业工程发包▲▲★7优先受偿权★注：★牵头责任部部门；▲相关责任部部门；□配合部门2.3招标文件一一般风险问题题见《招标文文件风险分级控制制要素表》。招标文件风险分级级控制要素表表序号要素名称易出现的问题（或或风险）风险控制级别一合同主体1发包人资信建设行政审批手续续缺失、不齐齐全；发包主主体不具备法法人资格。红二承包内容1工程承包内容和范范围工程项目内容描述述不准确，存存在模糊含混混不清情况；；或存在可凭凭推测和想象象而导致范围围扩大的成分分。黄三技术内容1技术风险图纸未包含在招标标文件中；施施工工艺、工工序、使用新新技术、新材材料与常规工工程存在差异异；工程所要要求奖项过高高。黄四合同价款及调整1价格条件测算利润率低于企企业规定标准准红2计价方式计价方式约定不清清楚；合同总总价一次性包包死。黄3工程量确定方式要求我方复核发包包人提供工程程量的准确性性，但又不提提供足够的复复核时间；施施工过程中施施工方案不作作为工程量的的确定依据。黄4人工材料价格调整整方式缺少可调整价款的的因素、缺少少对于措施项项目费调整，缺缺少清单特征征描述与图纸纸不符的调整整方式。黄5价格中包含的风险险范围价格中包含的风险险范围约定不不清楚或约定定的风险范围围太大。黄6变更、洽商、签证证计价方式、确确认时间未明确变更、洽商商、签证的计计价方式及时时间或约定为为工程结算时时结算。黄五付款条款1垫资明确要求我方垫资资；垫资额度度超过企业规规定标准；垫资期限不不明确或无限限期垫资。红2工程预付款工程无预付款；在在约定支付预预付款的前提提下，附加其其他条件；预预付款额度低低、支付时间间不合理。黄3工程进度款支付额额度工程进度款支付比比例低于企业业规定标准，且竣工验收收合格后支付付比例低于企企业规定标准准。红4工程进度款支付时时限审批支付周期过长长；未约定审审批及支付时时限；未约定定非承包人原原因导致节点点完成时间延延误的工程款款支付方式。黄5结算尾款支付时间间尾款的支付时间未未明确或约定定的时限过长长。黄6变更、洽商、签证证价款支付时时间未明确变更、洽商商、签证价款款的支付时间间或约定为在在工程结算后后支付。黄7保修款支付保修款支付时限过过长或在保修修款扣留的条条件中责任界界定不清晰。黄六担保条款1预付款担保保函到期时间过长长。黄2履约担保担保额度超过企业业规定标准,或要求用现现金担保。红七工期条款1工期延误的索赔发包人对因自身原原因导致的工工期延误不给给予承包商工工期顺延及经经济补偿。黄2工期顺延条件工期顺延条件描述述不全，如缺缺少发包人责任原原因、发包人人指定分包分供供责任原因等等。黄3工期延误的处罚对工期延误不分原原因进行处罚罚或处罚重。黄八质量条款1工程质量条款发包人过多强调承承包人责任，回回避或拒绝明明确发包人责责任造成的质质量责任。黄九竣工验收及结算1竣工验收发包方经常提出以以其认可的验验收日期或其其取得相关手手续为准，易易导致竣工验验收日期拖延延。黄2结算审核方式、时时限及结算尾尾款支付时间间未规定结算审核时时间和审核单单位；结算及及支付时间过过长；只约定定竣工结算，未未约定中间结结算，无法过过程中锁定收收入。黄3结算准确性发包人聘请的造价价咨询/审计单位对对结算的审减减额超过一定定比例，将由由承包人承担担造价咨询/审计费用或或对承包人进进行处罚。黄十保险1保险购买未明确保险购买方方或要求建筑筑工程一切险险、第三者责责任险由承包包单位购买。黄十一违约条款1对发包人的违约罚罚则发包人违约罚则不不约定，或者者罚则与我方方不对等；发发包人故意规规避或减轻其其不按时支付付工程进度款款的违约责任任。黄2对承包人的违约罚罚则处罚名目繁多或处处罚重。黄十二合同生效、争议解解决方式、合合同解除1关于合同生效合同约定的生效条条件较为严格格，实际操作作中的失误易易导致合同失失效。黄2争议解决方式发包人选择对其具具有资源优势势的仲裁机构构或人民法院院，致使承包包人在与其发发生纠纷时处处于被动地位位。黄3合同解除条件双方解约条件不对对等。如存在以下条款：：1、承包方出现任何何违约情形，发发包方有权立立即解约。

22、发包方解解约，对承包包方处以违约约金。

3、发包方延延期支付工程程款**月之内，承承包方必须维维持施工，不不得停工或解解约。黄4禁止停工条款发生一切情况，禁禁止承包商停停工红5合同合法性、完整整性、严谨性性与相关法律法规相相违背；合同同条款不完整整；合同用语语不严谨黄十三其他1总承包管理的内容容无限扩大总承包义义务。黄2发包人供应材料设设备的相关约约定未明确发包人提供供材料运输过过程中的损耗耗系数。黄3保修期延长保修期，尤其其是防水工程程的保修时间间。黄4合同转让约定发包人可不经经承包人同意意就转让合同同。黄5不可抗力不可抗力产生后的的责任约定对对承包人不利利。蓝6专业工程发包约定招标主体为发发包人或发包包人参与招标标；招标文件件中附带指定定分包分供合同同文本，对指指定分包分供供的权利、责责任约定对总总承包人不利利。蓝7优先受偿权明确要求承包人放放弃优先受偿偿权。红注：□红色级别为为重大风险要要素，如果存在，一般不得参参与投标或后后续合同签署署。如因确实实具备战略合合作意义、市市场标志性或或拓展性意义义等原因必须须签约的，应应当报企业董事长长或总经理批批准后，方可执行。□黄色级别为重要风险险要素，如果存在，应做做出风险控制制策划，在确确认风险可控控的前提下进进行投标。□蓝色级别为一般风险险要素。2.4评审时限：：获取招标标文件后组织织进行招标文文件评审，3个工作日内内完成。2.5在特殊紧急急情况下，招招标文件可以以经董事长或或总经理签字字特批，采取取“绿色通道”做法，不经经招标文件评评审先行投标标。2.5.1采取“绿色通道”做法应从严严掌握，并应应满足以下条条件：□属于对企业有重大大影响的项目目；□客观上时间紧迫，无无法进行招标标文件评审程程序。2.5.2业务主主管部门在采采取“绿色通道”做法进行投投标后5各工作日内内，补办评审审手续，对评评审部门提出出的风险和问问题，及时采采取补救和防防范处理措施施。2.6附表：《招招标文件评审审表》（CSCECC-CM-00102）《招标文件评审汇汇总表》（CSCECC-CM-00103）3投标商务务策划管理规范概要：工程项目招标文件件经评审，企企业决定参与与投标的，应应当进行投标标商务策划。企业市场管理部门门牵头，相关关部门人员组成投标商务务策划小组，编编制《投标商务策策划书》，经总经济济师/总法律顾问问审核，报授授权批准人审审批。《投标商务策划书》由《工程量量清单差异分分析表》、《投标项项目成本分析析表》、《盈盈亏分析表》、《项项目风险评估估表》、《项项目资金预算算分析表》组组成。3.1流程图3.2编制依据□业主的招标文件，包包括投标须知知、合同条件件、技术规范范、图纸、工工程量清单、评评分办法等。□经企业市场管理部部门组织的招招标文件评审审及主管领导导意见。□企业资源状况及投投标当地市场场行情，项目目状况、自然然条件、物质质条件、水文文地质、水电电供应、政府府关系等。3.3主要内容□工程量清单差异分分析；□投标项目成本分析析；□投标项目盈亏分析析；□投标项目风险分析析；□项目资金预算分析析。3.4投标商务策策划小组工作作□对工程所在地市场场、业主资信信情况、合作作伙伴等进行行调查，并对对拟建项目情情况和工程特特点、难点及及自身综合优优劣势进行分分析。□核对工程量清单，根根据市场询价价、投标施工工方案、招标标文件等分析析投标成本，找找出项目盈亏亏点并提出相相应措施。附附表：《工程程量清单差异异分析表》、《投投标项目成本本分析表》、《投投标项目盈亏亏分析表》。□结合投标当地市场场行情及企业业资源，对劳劳务、物资、设设备等进行询询价。根据招招标文件和施施工场地条件件，编制切实实可行的投标标施工组织设设计。□根据项目调查分析析、投标评审审等内容，对对项目实施风风险进行评估估，并制定相相应措施。附附表：《项目目风险评估表表》。□结合招标文件中有有关保证金、预预付款、工程程款、保修款款等规定及工工程投标成本本与进度安排排，分析项目目现金流量，制制定相应投标标策略及实施施策略。附表表：《项目资资金预算分析析表》。3.5附表：《投投标商务策划划书》（CSCECC-CM-00104）《投标商务策划结论论意见表》（CSCECC-CM-00105）4投标文件评审管理规范概要：工程项目投标文件件递交前，应应当对投标文文件进行评审审。企业相关关职能部门按职责分分别审核把关关，投标工作小小组汇总提出出意见，经总总工程师、总总经济师审核核，报授权批批准人审批。建立评审标准模版版，在业绩资资信、财务资资金、商务经经济、施组技技术四个方面面详细规定评评审具体内容容要素，明确确评审职责分分工，完善评评审标准，相相关职能部门门分别填写《投标文件评评审表》。4.1流程图4.2评审方式□会议□书面传阅□邮件传阅□其他4.3评审依据资资料□招标文件（包括但但不限于投标标须知、工程程量清单、合合同条款、图图纸、技术规规范、勘察报报告、评标办办法等）□答疑与补遗□初步拟定的投标文文件（包括但但不限于商务务标、技术标标、资信标等等）□其他相关资料4.4评审内容及及要点□投标策略是否明确确；□投标工作范围是否否明确；□重要项目的单价分分析是否正确确；□技术方案的可行性性；□必要的财务考虑；；□公司的资源配置能能力是否能够够满足要求；；□对分包分供商或供应应商合理附加加条件的考虑虑；□特殊施工内容的考考虑；□技术及管理人员的的考虑；□市场情况及竞争对对手的分析等等；□投标文件的编制是是否符合招标标要求。4.5附表：《投投标文件评审审表》（CSCECC-CM-00106）《投标文件评审结论论表》（CSCECC-CM-00107）第二章合同签签订管理1合同文本起起草管理规范概要：建立企业标准文本本库，实行标标准文本管理理。1.1企业应争取取合同起草权权，合同管理理部门负责合合同文稿的草草拟、修改，法律事务部门、工程管理部门等其他部门予以协助。1.2合同管理部部门负责建立立本企业标准准（示范）合同同文本库，合合同起草以合合同文本库中中的文本为标标准，除工程程名称、范围围、价款等因因项目差异性性要素外，实实质性内容需需要调整的，需需经合同管理理部门审核同同意。1.3合同文本由由发包人提供供的，合同管管理部门应与与国家、行业业示范文本对对比，对合同同履行有实质质性影响的，应应当以附件的的形式明示在在评审意见中中。2合同评审审管理规范概要：工程项目中标后，应应当对合同文文本进行评审审。企业相关关职能部门按按职责分别提提出评审意见见，合同管理理部门汇总提提出综合意见见，经总法律律顾问、总经经济师审核，作作为进行合同同谈判策划的的依据。建立合同文件评审审责任机制，明明确评审职责责分工，完善善评审标准（评评审分工及标标准落实在《建设工程施工合同评审表》上，相关部门应严格填写）。建立评审风险要素素分级管理机机制，风险问问题分为红、黄黄、蓝等级，存存在红色等级级（“红线”、底线）风风险问题的，应应报法人企业业董事长或总总经理进行签签约决策。2.1流程图注：合同评审应在在自收到需评评审的合同资资料2-3个工作日内内完成。2.2评审部门职职责分工参照照第一章第二节节执行。2.3合同评审资资料□营销立项审批表□发包人资信调查评评估表□中标通知书□签约文本□合同实施单位评审审意见□项目预期利润率分分析表□招、投标文件评审审等有关资料料□法律意见书。（如如有）□其他2.4合同评审要要点参照第一章第二节节执行。2.5签约文本相相对于招标文文件没有重大大变化的，经经业务主管部部门书面说明明，合同归口口管理部门审审核同意，可可不再对签约约文本进行全全面会同审核核。2.6附表：《建建设工程施工工合同评审表表》（CSCECC-CM-00201）《建设工程施工合合同评审汇总总表》（CSCECC-CM-00202）3合同谈判判管理规范概要：成立合同谈判小组组，小组成员员由合同商务务、工程技术术、市场营销销、法律等相相关专业（相相关部门）人人员组成。合同谈判小组编制制《合同谈判判策划书》，对对经济商务、技技术等各方面面的风险分别别提出底线目目标、争取目目标、策略目目标。合同谈判成果在过过程中及时锁锁定，填写《合合同谈判记录录表》。3.1流程图3.2合同谈判策策划书3.2.1合同谈谈判小组根据据合同评审意意见，确定谈谈判方案及谈谈判策略，并并编制谈判策策划书。3.2.2合同谈谈判策划书由由谈判小组负责责起草，交总总法律顾问及及总经济师审审核，提出审审核意见后报报授权批准人人审批。谈判判策划书在合合同谈判前2日内完成。3.2.3合同谈谈判策划书内内容包括风险险说明、谈判判重点及建议议、谈判目标标。3.2.4谈判目目标□底线目标：应当坚坚持的目标；；□争取目标：尽量争争取修改条款款以达到对我我方有利的目目标；□策略目标：可在合合同谈判中提提出并做策略略性放弃的目目标。3.3谈判准备3.3.1合同管管理部门组织织合同洽谈准准备会，谈判判小组成员根根据营销的策策略和意图、招招标文件的评评审意见、报报价交底资料料制定谈判原原则和方案。3.3.2谈判前前，谈判小组组成员要熟悉悉招标文件、投投标书、中标标书、纪要、往往来函件等文书，并全面分析析项目场地情情况、技术条条件、运输方方式、供需情情况等，抓住住利弊因素，积积极争取谈判判主动权。3.3.3谈判策策略的选择要要充分考虑谈谈判对象、谈谈判焦点、谈谈判阶段和谈谈判的组织方方式等方面。3.4谈判成果的的锁定谈判须有完整的记记录，且准确确无误。谈判判结束后立即即形成书面记记录或纪要，双双方签字认可可，及时锁定定谈判成果。3.5附表：《合合同谈判策划划书》（CSCECC-CM-00203）《项目合同第次谈判判记录》（CSCECC-CM-00204）4合同签署署与用印管理理管理规范概要：实行合同专用章管管理，由合同同归口管理部部门负责保管管使用。严格用印审核，未未经规范审核核会签、授权权批准等管理理程序，不得得用印。加强合同文本管理理，严格实行行联签、角签签、文本借阅阅使用等程序序。严禁项目实施在先先，合同签订在后后。4.1签署用印条条件□已完成会同审核、报报签审批和授授权管理程序序；□采用书面形式签订订；□按规定时限报签（有有约定的从约约定，无约定定的，在评审审通过后10日内签署，需需延长的，需需经合同主管管部门审批同同意）；□签约人身份及授权权已核实；□进行了全面的资信信调查评估，具具备《资信调调查评估表》；；□已执行联签规定。4.2签署用印要要求□除招标部门、政府府机构或发包包人有明确要要求外，签订订建设工程施施工合同一般般应当加盖合同专用用章，合同专专用章由合同同管理部门专专人保管，并并建立合同用用章使用登记记台帐，需加盖股份份公司行政印印章的，执行行《中国建筑筑股份有限公公司总部印信信管理办法》的的相关规定；；□施工合同未加盖合合同专用章（本本手册有明确确规定的除外外），给企业业造成损失的的，按规定追追究有关人员员经济及法律律责任；□施工合同应当与合合同对方当事事人当面或由由发包人先行行签字、用印印后签订，对于确需先先行签字、盖盖章，然后寄寄送发包人的的，应当采用用在合同各页页码之间加盖盖骑缝章、每每页角签，或或使用其它防防伪印记等方方法对合同文文书加以控制制；4.3合同签订绿绿色通道参照照第一章第二二节节规定执执行。4.4合同借阅与与使用4.4.1复印、借借出合同应当当事先征得合同同管理部门同同意，并统一一登记受控。所所有合同发放放均应做好发发放记录。4.4.2应建立立合同保密制制度，任何人不得得以任何形式式泄露合同在在订立和履行行过程中涉及及的商业秘密密和技术秘密密。4.5授权手续的的办理及合同同联签按照股股份公司《法法律事务管理理手册》执行。4.6附表：《合合同借阅申请请及记录表》（CSCEC-CM-0205）《合同专用章使用用申请表》（CSCECC-CM-00206）第三章合同履行行管理1合同交底底管理规范概要：实行两级交底，企企业对项目部部进行一级交交底，项目内内部进行二级级交底。交底组织、时间、内内容要点应符符合手册《工程项项目合同交底底书》要求。1.1流程图1.2建设工程施施工合同一级级交底1.2.1交底人人和接受交底底人交底人：合同管理理部门会同法法律事务、工工程管理、质质量安全等部门，与与投标报价人人员、合同谈谈判人员。接受交底人：项目目经理、项目目合约商务经理理等项目部主要管理人员。1.2.2交底依依据发包人的资信情况况、招标文件件及答疑、现现场踏勘记录录、投标文件件、谈判策划划书、合同评评审记录以及及总包合同等等。1.2.3交底要要点□发包人的资信状况况、承接工程程的出发点、项项目背景情况况；□采用的投标策略，以以及投标报价价时分析、预预计的主要盈盈亏点；不平平衡报价策略略中不平衡报报价的项目；□合同洽谈过程中考考虑的主要风风险点和双方方洽商的焦点点条款，谈判判策划书的重重点及其洽商商结果；□合同订立前的评审审过程中提出出的主要问题题或建议，特特别是评审报报告中明确要要求进行调整整或修改、但但经洽商仍未未能调整或修修改的条款；；□合同的主要条款，包包括质量、工工期约定、工工程价款的结结算与支付、材材料设备供应应、变更与调调整、违约责责任、总分包包分供责任划划分、履约担担保的提供与与解除、合同同文件隐含的的风险以及履履约过程中应应重点关注的的其他事项等等。1.2.4交底应应形成书面交交底记录，即即合同交底书书，参加交底底会的人员在在交底书上签签字。1.2.5合同交交底书一式两两份，企业合同管理理部门和项目部部各存一份。1.3建设工程施施工合同二级级交底项目经理和项目合合约商务经理理接受合同一一级交底后，再再深入理解合合同文件，结结合施工组织织设计和现场场具体情况，进进行合同二级级交底。1.3.1交底人人和接受交底底人交底人：项目合约约商务经理。接受交底人：项目目全体管理人人员。1.3.2交底依依据合同文件、经发包包人和监理批批准的施工组组织设计、监监理合同、一级交底记记录、现场具具体条件和环环境。《项目管理目标责任任书》、《项项目商务（法务）策策划书》（CSCECC-CM-00302）、《合同同责任分解及交交底表》（CSCECC-PM-00502）等。1.3.3交底要要点□总包合同关于承包包范围、质量量、工期、工工程款支付、分包分供许可、人员到位、内业资料管理、往来函件处理、违约等方面的约定，重点说明履约过程中的主要风险点，《商务（法务）策划书》、《合同责任分解及交底表》确定的各风险点应对时间、措施以及落实的责任人；□结合《项目管理目目标责任书》，向向项目部全体体管理人员说说明除了应当当满足总包合合同约定外，项项目部应实现现包括满足质质量、环境、职职业健康安全全管理体系运运行要求在内内的及总包合合同未涉及的的各项管理目目标；□可主张工期、费用用索赔的事项项和时限，确确定合适的索索赔时机。交交底说明发包包人、监理方方代表的权限限，重点交底底说明各类签签证办理的时时间要求、审审批权限规定定、格式及签签章要求，以以确保在履约约过程中形成成的签证单的的有效性；□特别说明在合同谈谈判和评审时时主张进行调调整或修改、但但经洽商仍未未能调整或修修改的条款；；及在履约管管理过程中针针对这类条款款的适时主张张调整或变更更的时机、方方法。1.3.4二级交交底书经参加加交底人员签签字后由项目目部保管，并并报企业合同同管理部门备备案。1.4合同交底应应当全面、具具体，突出风风险点与预控控要求，具有有可操作性。企企业合同管理理部门对项目目经理部的建建设工程施工工合同二级交交底、分包分分供交底的落落实情况进行行监督检查。1.5合同交底涉涉及企业商业业秘密的，企业应当注注意做好保密密工作，参与与人员不得泄泄漏合同交底底的内容；因因管理需要调调阅交底书的的，按企业有有关的文件借借阅规定执行行。1.6附表：《工工程项目合同同交底书》（CSCECC-CM-00301）2项目商务（法务）策策划管理规范概要：在企业进行的合同同一级交底基基础上，企业业合同管理部部门牵头、相相关部门参与与、项目部具体编制《项项目商务（法法务）策划书书》，并报企企业合同管理理等相关部门门进行评审，总法律律顾问审核，总经济师审定。《项目商务（法务务）策划书》由由《项目成本本分析对比表表》、《分包包分供管理策策划表》、《项项目资金管理理策划表》、《合合同风险识别别表》、《签签证索赔策划划》组成，在在对项目盈亏亏点、风险点点深入分析的的基础上，提提出具体应对对措施方案，以以做好“二次经营”，保障履约约。项目部组织对《商商务（法务）策策划书》进行行交底（合同同二次交底）和和实施，策划划内容按项目目岗位职责进进行分解到项项目岗位责任任书中。项目目部并负责对对策划书进行行动态调整，调调整情况报企企业合同管理理部门备案。2.1流程图注：其它相关部门门一般指工程程管理部门、财财务资金部门门、法律事务务部门等，由由合同实施企企业根据实际际情况确定。2.2项目商务（法务）策策划应以合同同为依据，以以有利于工程程、保障合同同履约为前提提，按照“整体策划、动动态管理、阶阶段调整、重重在落实”的原则，围围绕“两线（化解解风险、降本本增效）三点点（赢利点、亏亏损点、风险险点）”开展工作，“开源与节流”相结合。2.3策划内容□成本对比分析：将将合同预算收收入与目标责责任成本进行行对比分析，重重点分析投标标清单的盈利利子目、亏损损子目、量差差子目。□施工管理模式选择择：根据施工工合同条件，结结合企业自身身实际，选择择合适的项目目施工管理模模式。□施工方案经济分析析：将投标方方案与实施方方案对比分析析，结合经济济技术分析，选选择科学合理理方案。□分包分供管理策划划：包括发包包人指定分包分供和劳劳务（专业）分包分供单位的资格预选、招投标、沟通和对接、效益等策划。□现场成本控制策划划：重点控制制材料的损耗耗、零星人工工的使用、机机械设备及材材料的及时停停租、退租等等方面□资金管理策划：财财务部门结合合施工组织设设计以及各项项资源配置方方案，测算出出各阶段现金金流及资金使使用计划。主主要包括项目目资金收入计计划、支出计计划、以及与与实现计划相相关的其他资资金方面的行行为。□合同风险识别：针针对合同主要要条款进行识识别、分析和和策划，包括括：工程质量量、安全、工工期、造价、付付款、保证金金、保修、结结算、维修等等，制订风险险对策和目标标，落实责任任人。□签证索赔策划：结结合风险识别别和项目潜在在盈利点、亏亏损点、索赔赔点分析，围围绕经济与技技术紧密结合合展开，通过过合同价款的的调整与确认认、认质认价价材料的报批批、签证方式式等进行策划划。□法律风险与防范：：项目本身及及其与各相关关方过程文件件的合法有效效性、合同风风险的前期控控制、施工合合同履约规范范性、分包分分供及物资采采购规范性等等进行策划。2.4策划实施2.4.1项目商商务（法务）策策划书经批准准实施后，项目经理理（合约商务务经理）组织织对项目部全全体管理人员员进行策划交交底（建设工工程合同二级级交底）。2.4.2项目经经理（合约商商务经理）将将策划内容按按项目岗位职职责进行分解解到项目岗位位责任书中，由由项目部负责责对其实施。2.5动态调整2.5.1项目部部负责对策划划实施全程动动态管理，当当外部条件（环环境）等发生生变化需调整整时，及时对对原策划进行行调整，并做做好调整记录录。2.5.2项目部部每月成本分分析中应对当当期策划完成成情况进行总总结，制定下下月策划实施施重点及相应应调整措施。2.6检查与考核核2.6.1企业对对项目商务（法法务）策划的的实施情况、原原策划执行中中的修正情况况等进行定期期检查和效果果考核。2.6.2对于潜潜在重大亏损损或风险的项项目，企业可可与项目部签签订单项策划划责任状，制制订奖罚措施施，责任到人人。过程中实实现策划目标标的，及时进进行奖励。2.7策划保密性性项目商务(法务))策划涉及企企业商业秘密密，企业及项项目部应注意意严格做好保保密工作；策策划制定过程程中，企业及及项目部应当当结合实际情情况限定参加加人员范围。2.8附表：《项项目商务（法法务）策划书书》（CSCECC-CM-00302）《项目商务（法务务）策划评审审表》（CSCECC-CM-00303）3合同的变更与解除除管理规范概要：发生合同变更与解解除情形的，项项目应向企业业合同管理部部门报告，合合同管理部门门组织法律事事务等相关部部门进行评审审，评审意见见报总法律顾顾问、总经济济师审核，并并报授权批准准人审批。合同变更与解除应应及时签订补补充协议等合合同文件。3.1流程图3.2合同变更情情形□合同的主体发生变变更；□合同额或工程量的的变更；□合同的计价方式或或价款变更；；□合同的工期或工程程地点变更；；□合同中约定的质量量标准发生变变更；□合同中约定的施工工工艺和技术术发生较大变变更；□合同的违约责任或或解决争议的的办法发生变变更；□业主强行指定分包包分供商。3.3合同解除情情形□发包人原因导致的的合同解除□承包人原因导致的的合同解除□不可抗力因素导致致的合同解除除□第三方原因导致的的合同解除□双方协商同意的合合同解除3.4合同变更和和解除后的管管理合同变更和解除应应当签订书面面的材料，如如变更补充协协议、备忘录录、解除协议议等。上述书面材料的签签订工作应当当由合同管理理部门负责办办理，办理完完毕后到政府府相关部门登登记备案。3.5附表：《合合同变更审批批表》（CSCECC-CM-00304）《合同解除审批表表》（CSCECC-CM-00305）4签证索赔管理规范概要：遵循“勤签证、精索赔”原则；先签签证、若签证证不成再进行行索赔，且签签证不成即应应进入索赔程程序；努力以以签证形式解解决问题，减减少索赔事件件发生；坚持持单项索赔，减减少总索赔。梳理完善签证索赔赔流程，明确确各相关岗位位及人员责任任机制。项目目内业技术工工程师、现场场工程师等有有责任发起提提出签证索赔赔，项目工程程部门计算索索赔工期，合合约部门计算算量、价，签签证索赔工作作组审核，项项目经理批准准，重大索赔赔需报企业合同同管理部门、总总法律顾问审审核，总经济济师审批。规范签证索赔工期期费用计算、提提交报告文函函、证据资料料等环节管理理，按《签证证申请表》、《工工程量、费用用或工期计算算说明书》、《工工程工期延误误报告》、《工工程工期补偿偿报告》、《工工程费用补偿偿报告》等模模板及工期费费用计算规范范、证据规范范等规范执行行。建立反索赔管理机机制。4.1流程图4.2签证索赔赔的发起由内业技术工程师师提出：□发包方未严格按约约定交付设计计图纸、技术术资料、批复复或答复请求求；□非我方过错，发包包方指令调整整原约定的施施工方案、施施工工艺、附附加工程项目目、增减工程程量、变更分分部分项工程程内容、提高高工程质量标标准等；□由于设计变更、设设计错误、数数据资料错误误等造成工程程修改、返工工、停工、窝窝工等。由现场工程师提出出：□发包方未严格按约约定交付施工工现场、提供供现场与市政政交通的通道道、接通水电电、批复请求求、协调现场场内各承包方方之间的关系系等；□工程地质情况与发发包方提供的的地质勘探报报告的资料不不符，需要特特殊处理的；；□非承包人过错，发发包方指令调调整原约定的的施工进度、顺顺序、暂停施施工、提供额额外的配合服服务等；□由于发包方错误指指令对工程造造成影响等；；□发包方在验收前使使用已完或未未完工程，保保修期间非承承包方造成的的质量问题。4.2.3由质量量工程师提出出：□发包方未严格按约约定的标准和和方式检验验验收；□合同约定或法律法法规规定之外外的额外检查查。4.2.4材料、机机械工程师提提出：□发包方未严格按约约定的标准或或方式提供设设备材料；□发包方指定规格品品牌的材料设设备市场供应应不足，或质质量性能不符符合标准；□发包方违反约定，指指令调换原约约定的材料设设备的品种、规规格、质量等等级、改变供供应时间等。4.2.5由项目目会计提出：：□发包方未严格按约约定支付工程程价款的；□非承包方过错而发发包方拒绝或或迟延返还保保函、保修金金等。4.3常见工程签签证索赔事项项及依据：常见工程签证索赔赔事项序号可签证索赔项签证索赔事项工期费用1发包人没有按合同同规定的要求求交付设计资资料、设计图图纸，使工程程延期。推迟迟交付或提供供的资料错误误或规定一次次交付而实际际分批交付√√2发包人要求承包人人提供特殊保保密的措施，并承担开支支√3发包人提供的设备备不合格或未未在规定的时时间提供√√4发包人未在规定的的时间交付施施工场地、行行驶道路、接接通水电√√5工程地质条件与合合同规定的不不一样，出现现异常√√6招标文件不完备，发发包人提供的的信息有错误误√√7合同缺陷，如合同同条款不全、错错误，或文件件之间矛盾、不不一致、有歧歧义等√√8工程师指令错误发发生的费用，给给承包人造成成的损失，造造成承包人费费用增加√√9发包人或发包人的的工程师指令令改变原合同同规定的施工工顺序或施工工部署√√10发包人或发包人的的工程师超越越合同规定的的权力不适当当干扰我方的的施工过程或或施工方案√√11发包人或监理工程程师指令增加加、减少或删删除部分工程程√√12发包人或监理工程程师指令提高高工程质量标标准、装修标标准、建筑五五金标准√√13发包人删减部分工工程而将其委委托给其他承承包商来完成成√√14在合同规定的范围围内发包人指指令增加附加加工程项目√√15因发包人原因，承承包人在施工工中采取的紧紧急措施，造造成承包费用用增加√√16发包人未能完成其其义务（建设设工程施工合合同国家示范范文本GF-19999-02201中9项工作），造造成延误√√17发包人因其自身原原因，推迟工工作√√18工程质量因发包人人原因达不到到约定条件√√19由于设计原因试车车达不到验收收要求，发包包