某公司信息化及项目计划管理体系课件

龙湖的信息化及项目计划管理体系龙湖组织架构龙湖的信息化龙湖地产简介项目计划管理体系龙湖组织架构龙湖的信息化龙湖地产简介项目计划管理体系龙湖地产简介

龙湖地产于1995年6月成立于重庆，目前龙湖集团总部设在北京，目前下辖重庆、成都、北京、上海和西安五个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业管理三大板块，现有员工3000多人。2007年龙湖集团销售突破100亿元。

龙湖凭借一贯的创新精神及专业开发优势，以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的企业品牌形象。在2003年、2006年两次获得“全国住宅用户满意度调查”第一名。截至2007年底，龙湖集团累计交房面积318万平方米、已销售待交房面积140万平方米、在建面积370万平方米、规划面积191万平方米。开发的项目重庆地区：龙湖花园、水晶郦城、紫都城、香樟林、篮湖郡、弗莱明戈、江与城、春森彼岸、郦江、悠山郡、睿城……成都地区：晶篮半岛、翠微轻波、三千里、长桥郡、世纪大道北京地区：滟澜山、香醍漫步、颐和原著、花盛香醍、蔚蓝香醍、唐宁ONE西安地区：曲江盛景、盛唐天街、水岸上东上海地区：上海滟澜山、上海香醍漫步、嘉定远香湖项目龙湖企业文化使

命：为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程

中，成为卓越的企业并创造机会。

核心价值观：追求卓越人文精神研究精神信任/共赢企业家精神经营管理原则：长期利益原则客户至上原则团队原则

员工成长原则同路人原则精英原则

科学决策原则改进创新原则

简单直接原则

先外后内原则龙湖组织架构龙湖的信息化龙湖地产简介项目计划管理体系龙湖组织架构集团总部地区公司龙湖组织架构龙湖的信息化龙湖地产简介项目计划管理体系信息化方针1、风险管理和内部控制控制集团化后企业经营上风险管理和内部控制，如通过合同、付款审批、成本核算、集中的销售管理等等。2、业务标准化加强企业基础业务的规范化、标准化、制度化、流程化。3、提高工作效率信息的高效、快捷传递，提高员工工作效率。流程的简化和优化。

4、企业信息资源整合利用。建立企业的核心信息资源库,并不断完善、整合、优化、利用。信息化战略规规划用户体验上各各系统集成一一体通过门户系统统实现与协同同办公系统、、运营管理系系统、客户关关系管理系统统、项目进度度管理和人力力资源管理系系统单点登录录集成。通过门户系统统的标准的待待办、新闻接接口集成龙湖湖集团所有业业务系统的待待办事宜和新新闻，所有系系统的待办和和新闻统一在在门户中展现现。直接链接明源各业务系系统直接链接《KOA知识管理系统统》龙湖的企业门门户成本管理主业务流程框图动态成本龙湖组织架构构龙湖的信息化化龙湖地产简介介项目计划管理理体系管理部门(机构)职能龙湖PMO体系集团、地区公公司、项目的的在运营管理理方面职能定定位集团地区公司运营中心PMO制度制定知识管理和资资源共享集团关键节点点管控一级进度计划划管控阶段性成果管管控项目预案的审审核与控制项目进度计计划的审核核与控制项目目标成成本的审核核与控制项目质量与与阶段性成成果的审核核与控制项目投资收收益监控与与应对项目项目团队负责项目计计划的执行行和反馈负责上下游游及平级的的工作评价价。龙湖PMO体系：PMO定位、架构构、主要运运作形式PMO：ProjectManagementOffice项目管理办办公室PMO定位：地区公司项项目运营决决策机构PMO架构：PMO最高负责人人(地区公司总总经理)+地区公司运运营专员+业务职能负负责人PMO运作形式：：PMO会议逐步向强矩矩阵管理过过渡龙湖项目进进度计划管管理体系：：——项目进度计计划的分级级编号分级/计划类别相关阐述1集团关键节点计划集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点其中7个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须集团总经理审批生效2项目一级计划地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板(别墅、花园洋房、高层、商业)允许各项目在指导性模板基础上增加工作项（或工作包），不允许减少工作项（或工作包）3项目二级计划一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案4项目三级计划二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板项目计划：：新项目取得得土地中标标通知书后后7-14个工作日内内，地区公公司须以PMO项目启动会会方式编制制完成集团团关键点计计划及项目目一、二级级计划，形形成“项目目计划”。。龙湖项目进进度计划管管理体系：：——项目进度计计划主要责责任人(责任角色)及职责编制人：负责组织计计划的编制制；执行责任人人：执行计划并并对计划负负责；回顾人：定期回顾计计划的执行行情况；复核人：检查或抽查查计划执行行情况，复复核回顾人人的上报信信息；调整申请人人：在计划实施施过程中，，在影响到到集团关键键节点的情情况下按流流程提出调调整申请；；审核核人人：：对计计划划的的编编制制及及调调整整进进行行审审核核；；批准准人人：：批准准计计划划的的执执行行和和调调整整。。计划类别编制人执行责任人顾人复核人调整申请人审核人批准人集团关键节点项目负责人区域总经理地区公司计划运营专员集团计划运营专员地区总经理（针对定义的7个关键节点）集团财务部集团计划运营专员集团运营负责人集团总经理项目一级计划项目负责人部门职能负责人项目负责人部门职能负责人地区公司计划运营专员项目负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目二级计划部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目负责人部门职能负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目三级计划个人或小组个人或小组项目职能负责人部门职能负责人——部门职能负责人项目职能负责人——龙湖湖项项目目进进度度计计划划管管理理体体系系：：———集团团关关键键节节点点管管理理关键节点执行部门验收部门/验收人复核人批准人1取得国土使用权证；发展部计财部/部门经理集团财务中心计划管理主管集团总经理2交地发展部工程部/项目经理3完成方案设计研发部计财部/计划管理员项目负责人4完成初步设计研发部计财部/计划管理员项目负责人5完成施工图设计研发部工程部/项目经理项目负责人6取得施工许可证工程部计财部/计划管理员项目负责人7项目开工工程部计财部/计划管理员项目负责人8售楼处、样板区开放工程部计财部/计划管理员项目负责人9取得预售许可证工程部计财部/计划管理员项目负责人10开盘营销部计财部/计划管理员项目负责人11完成40%的销售金额营销部计财部/计划管理员项目负责人12完成70%的销售金额营销部计财部/计划管理员项目负责人13完成95%的销售金额营销部计财部/计划管理员项目负责人14景观施工进场营销部景观项目部/项目经理15竣工备案营销部计财部/计划管理员项目负责人16交房营销部计财部/计划管理员项目负责人17交房完成率95%营销部计财部/计划管理员项目负责人红色色底底纹纹所所示示的的是是集集团团特特别别关关注注的的7个关键节点。。龙湖项目进度度计划管理体体系：——项目进度计划划考核公司计划按时时达成率=∑公司每月计划划工作项按时时完成数/∑公司每月计划划工作项数量量项目计划按时时达成率=∑项目每月计划划工作项按时完成数/∑项目每月计划划工作项数量量部门计划按时时达成率=∑部门每月计划划工作项按时完成数/∑部门每月计划划工作项数量量个人计划按时时达成率=∑个人每月计划划工作项按时完成数/∑个人每月计划划工作项数量量公司关键节点点按时达成率率=∑公司每月计划划关键节点按按时完成数/∑公司每月计划划关键节点数数项目关键节点点按时达成率率=∑项目每月计划划关键节点按按完成数/∑项目每月计划划关键节点数数龙湖项目阶段段性成果：——项目阶段性成成果定义及管管理意义为提高项目运运作效率，降降低项目管理理风险，集团团制定了项目目从拿地开始始到项目结束束全过程，各各关键节点的的项目控制标标准和重要输输出成果，形形成了38个项目阶段性性成果，针对特殊偶偶发事件的控控制并形成了了6个例外性阶段段性成果；各项目阶段性性成果经集团团领导或各区区域地产公司司领导审批后后，即形成项项目实施过程程中的里程碑碑信号，上阶阶段的里程碑碑信号是该项项目下一阶段段工作的重点点支持依据，，上一阶段性性成果未审批批完成，不得得进入下一阶阶段工作。龙湖运营管理理体系红色为《项目进度管理理系统》中需要管控的的业务项目进度计划划管理核心设设计思想1）以集团关键键控制节点，，项目一、二二级计划为核核心，编制项项目全生命周周期的进度计计划体系。2）通过项目计计划执行、部部门计划执行行、个人计划划执行等，多多个纬度监控控进度计划的的执行情况。。3）调用审批流流程，加强对对计划执行的的过程管理和和监控力度。。4）通过项目成成果管理，阶阶段性沉淀计计划执行过程程中的产物。。5）以计划管理理为驱动，触触发项目相关关管理工作的的开展。《项目进度计划划管理》系统框架图项目进度计划划管理系统特特点1.统一的项项目信息项目进度计划划管理系统特特点2.计划编制的特特点与MSProject一致的操作体体验；支持WBS模板导入，快快速完成计划划的制定；MSProject导入、导出，，将原有手工工计划快速应应用到系统中中；直观的历史版版本对比功能能；项目计划与集集团关键节点点计划出现偏偏差一目了然然；与业务高度吻吻合的审批控控制体系，保保证计划不被被轻易调整；；灵活审批流程程定义，方便便日后调整、、扩充；与MSProject一致的操作作体验；支持WBS模板导入，快快速完成计划划的制定；支持MSProject导入、导出，，将原有手工工计划快速应应用到系统中中；直观的历史版版本对比功能能；项目计划与集集团关键节点点计划出现偏偏差一目了然然与业务高度吻吻合的审批控控制体系，保保证计划不被被轻易调整；；项目进度计划划管理系统特特点3.执行反馈体系系的特点集成了与业务务高度吻合的的汇报体系个个人—〉部门—〉项目—〉地区公司—〉集团系统能够自动动生成各个层层面的工作报报告；任务提供横向向评价；触发相关管理理工作（如招招投标、合同同管理）集成了与业务务高度吻合的的汇报体系个个人—〉部门—〉项目—〉地区公司系统能够自动动生成各个层层面的工作报报告；任务(工作项项)提供横向向评价；触发相关管理理工作项目进度计划划管理系统特特点4.企业高层体验验实时监控，项项目异常一目目了然；提供公司、项项目、个人计计划的层层钻钻取查询；实时统计各地地区计划达成成率、计划按