“油公司”模式改革探索与实践获奖科研报告

“油公司”模式改革探索与实践获奖科研报告【摘要】在全面深化国有企业改革的大背景下，“油公司”模式改革是集团公司落实“双百改革”的重要举措，是吐哈油田破解发展瓶颈、实现可持续发展的迫切需要。针对鄯善采油厂人力资源管理现状及存在的问题，积极探索贴合采油厂实际的新型采油管理区的改革路径和应对举措，推动采油管理区稳健发展。

【关键词】“油公司”模式;人力资源;改革;措施

一、人力资源管理现状

当前，石油企业经过几十年的发展，传统的垄断优势及其他优势已不再明显。鄯善采油厂沿用传统粗放的管理模式，随着经济时代的全球化发展，人力资源管理面临前所未有的挑战，存在的问题日渐突出，不能满足当前企业的发展需要，主要表现在以下几个方面：

1、机构设置与管理体制不协调。国企传统的人力资源管理理念根深蒂固，相关管理人员无法及时有效地更新自己的管理理念和管理模式，进而导致人力资源管理规划缺乏科学性与合理性，不能与时俱进。现行模式下的人力资源管理模式是按照传统人事管理模式设置分工，采油厂下设有34个三级机构，实行分片分区集中管理，带有管理僵化、机构臃肿痕迹，不符合机构扁平化、专业化、效率化的现代管理理念。

2、人员配置及年龄结构与企业发展需要不协调。当前采油厂人员结构复杂，管理人员、專业技术人员、技能操作人员冗杂在一起混合管理，且三支队伍年龄结构老龄化严重，平均年龄达43周岁，职能发挥不充分，制约着采油厂优质快速的发展。

3、较为单一的人员发展规划与转型发展需要不协调。传统的较为单一的干部身份晋升，论资排辈现象突出，员工岗位相对固定，三支队伍员工晋升通道受限，严重制约了人才才能的发挥;绩效考核形式化，沿用干多干少一个样的“大锅饭”制，缺乏有效的员工激励约束和考核管理等责任机制，制约着采油厂上下管理服务能力的高效提升。

二、改革创新思路

（一）优化组织架构是改革的重要保障

逐步搭建扁平短精的组织架构，集中优势资源做好采油、采气、集输主营业务，奠定可持续发展基础。

（二）人事三项制度改革是关键突破口

推动员工总量有效控制，队伍结构持续改善，人均劳动生产率、人工成本利润率等关键指标有效提高，从而实现人才创新活力全面激发的目标任务。

（三）建设高素质人才队伍是重要支撑

构建专业化、差异化、梯次化的三支队伍人才成长通道体系，是管理区未来发展的重要支撑，也是主要依靠力量。

三、重点举措在探索实践中的应用

坚持人才是第一资源，科学技术是第一生产力，科学确定采油厂发展定位和职责分工，创新管理方式，转化人力资源管理职能，科学制定改革方案，做好宣传发动工作，优化人力资源配置，精准考核激励，畅通人才成长通道，助推采油厂向采油管理区转型改革顺利实现，高效发展。

（一）加强组织领导，科学制定方案

为确保“油公司”模式改革的成功实现，鄯善采油厂多方位考量精准策划，周密组织，扎实推进。一是采油厂党委高度重视，先后多次组织班子成员学习传达公司改革要求、反复讨论改革方案和建议;二是先后赴胜利油田、塔里木油田、新疆油田学习借鉴经验，在不断探索中逐步修改、完善改革框架;三是成立了由班子成员组成的改革领导小组，通过加强领导、统筹安排、明确责任、强化指导，确保了“油公司”模式改革工作顺利进行;四是经过认真推敲、反复沟通，最终确定了“三办+九中心”改革框架，实事求是地摸清了各岗位人员情况，仔细斟酌，对核心业务和关键岗位进行了梳理，确定了辅助业务和一般岗位划转原则及标准，明确了383人划转人员名单。

（二）做好宣传发动，确保思想稳定

为积极稳妥地推进“油公司”模式改革，统一思想、稳定人心是关键。采油厂广泛征求意见和建议，组织开展了全厂范围的宣传动员，力求做到“三个不变”人人清楚，改革精神深入人心，做到全员覆盖，筑牢稳定基础。一是采油厂召开退职不离岗科级干部及划转干部座谈会，消除相关干部员工的不安和疑虑，取得员工对改革的理解和支持;二是针对油公司改革模式进行公司级、厂级及工区级三级宣讲，同时，厂领导深入基层与员工座谈交流，解释政策，消除顾虑，让干部员工“舒心”;三是召开鄯善采油管理区工作恳谈会，听取各单位工作意见，研究谋划下步重点工作;管理区领导深入9个中心参加成立大会，帮助基层确定运行模式，解决面临的困难，让大家工作“顺心”。

（三）大幅压减组织机构，优化人力资源配置

为进落实扁平化管理，探索出符合现代企业发展需求的新型采油管理区，上下联动，通过定员定编，全方位、多层次优化整合，不断优化人力资源配置。一是按照新型采油管理区的组织架构，“鄯善采油管理区”下属的多个三级机构按职责和管辖区合理整合，由原来的34个组织机构，整合为“三办+九中心”，机构压减65%;二是剥离非核心岗位，机构人员大幅压减。管理区计划定员605人，直接用工由1015人减少为586人，其中科级管理人员由110人减少为58人，机关管理人员由44人减少为32人。三是逐步转变用工模式。新型管理区实施“管理+技术+核心操作”用工模式，将高压洗井、污水处理业务整体外包，剥离一般操作岗位，保留核心操作人员，一般操作岗位人员后期逐步采取第三方用工替代。其中5个专业技术中心快速推进专业技术人员融合，实现了从管理、技术到现场监督的一体化运行模式;4个基层生产中心对技术、设备、安全管理等岗位进行合并，推行“大岗位、大工种”，实现“一专多能，一人多岗”的岗位用工模式，运行效率得到有效提高。

（四）坚持差异化考核，实现精准激励

根据改革后实际情况重新制定了“三办九中心”工作职责，并据此重新修订管理区绩效考核办法。本着权限明确、责任清晰、利益挂钩的原则，促进工作定量考核的有效实施和推进，客观、公平、公正的开展考核工作。推行分层分级考核体系，依据管理区业绩合同和基础管理工作考核细则，逐级管理考核，从而构建激励有效、约束有力、调控到位的业绩考核指标体系。

（五）畅通三支队伍通道，建设高素质队伍

建立经营管理、专业技术、操作技能队伍纵向贯通能上能下，横向“转换”机制，队伍结构持续优化，员工素质能力进一步提升。打破“论资排辈”的固有观念，优先选用年轻人才，激发队伍活力。管理队伍设置业务主管;技术队伍设置主任工程师岗位;操作队伍设置金牌班组长等，对应配备高待遇，激发三支队伍活力，充分实现人尽其才。同时，开展信息化建设，实施精准培训，即做到精准培训对象、精准培训方式、精准监督指导，对员工提升技能、提高素质方面的培训给予经费、场地、资源等支持，对培训情况和效果要进行跟踪、考核。

四、效果分析

经过一系列举措，改革取得了阶段性成果：

1、精简了机构人员。组织机构压减65%;科级管理人员压减47%;直接用工减员42%。

2、优化了队伍结构。队伍平均年龄由43岁下降至41岁，大学本科及以上占比由55.37%上升至69.99%，中级及以