建立KI业绩考评体系的工作将分为四部分

建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标：对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度每年年初由高层管理人员和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，再由人力资源部门统一制订每个机构、职位的具体指标年终根据关键业绩指标的表现对各位干部进行业绩考评和实施奖惩以指标为中心进行工作管理和业绩考评工作要点负责人管理顾问组人力资源部依据考评管理流程定期计算指标并制作报表制订经营计划与财务预算 确定每一岗位的关键业绩指标每个经营期末，由人力资源部负责计算结果将报表作为集团上下级讨论业绩的依据召开高层经理决策会议，针对指标进行工作总结及计划管理高层、财务部1指标财务报表提交的时效性、准确性部门费用率预算执行情况财务制度监督执行情况财务状况分析报告质量（频度、时效性）预算外资金调动额远超目标5提前提交，无差错低于目标20%以上实际值与目标值差距在+5%以内监督得力、未发生财务违规报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策实际值与目标值差距在+5%以内超过目标4按时提交，数据无差错低于目标5%在+5%-+10%之间偶有违规、未发生重大违规及时、准确，反映问题全面，重点突出在+5%-+10%之间达到目标3按时提交，偶尔个别数据有问题达标在+10%以内对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失准确，但稍有延误，基本反映问题在+10%以内远低目标1严重迟误，无法使用高于目标10%+20%严重违规违纪事情，给公司造成严重损失分析报告存在严重质量问题，产生重大误导+20%权重20%15%20%10%20%15%低於目标2未按时提交，数据质量差超过目标5%+10-+20%违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失不准确，未能发现重大问题，或产生误导+10-+20%资料来源财务总监/总经理财务总监财务部/审计部财务总监财务总监/总经理财务部/审计部财务部经理业绩考核2指标年审计计划执行情况离职审计执行率审计报告的时效性和质量部门费用率财务制度监督执行情况服务满意度远超目标5按照计划进行审计，并完成总经理布置的其他审计工作，审计质量极高高于目标20%以上报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策低于目标20%以上监督得力、未发生财务违规90%以上部门/机构感到十分满意超过目标4按照计划进行审计，并完成总经理布置的其他审计工作，审计质量较高高于目标5%及时、准确，反映问题全面，重点突出低于目标5%偶有违规、未发生重大违规70-90%部门/机构十分满意达到目标3按照计划进行审计，审计质量达标达标准确，但稍有延误，基本反映问题达标对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失70%以上部门/机构基本满意远低目标1严重脱离计划，审计质量极差低于目标10%不能提交报告或存在严重审计问题高于目标10%严重违规违纪事情，给公司造成严重损失<50%部门/机构感到基本满意权重20%20%20%10%20%10%低於目标2未能按照计划进行审计，审计质量较差低于目标5%不准确，未能发现重大问题，或产生误导超过目标5%违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失50-70%部门/机构感到基本满意资料来源总经理/行政总监行政总监/总经理总经理/行政总监财务部总经理/财务总监相关部门及人员审计部经理业绩考核3指标融资计划执行情况融资成本项目投资收益率项目组对其满意程度投资分析报告质量远超目标5

极好地按照融资计划进行融资，完成额外融资任务低于目标20%以上实际值与目标值差距在+5%以内满意度5分报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策超过目标4按照融资计划进行融资，完成部分额外融资任务低于目标5%在+5%-+10%之间满意度4分及时、准确，反映问题全面，重点突出达到目标3按照融资计划进行融资达标在+10%以内满意度3分准确，但稍有延误，基本反映问题远低目标1严重脱离计划进行融资高于目标10%+20%满意度1分分析报告存在严重质量问题，产生重大误导权重30%20%20%10%20%低於目标2未完全按照计划进行融资超过目标5%在+10-+20%以内满意度2分不准确，未能发现重大问题，或产生误导资料来源项目总监财务总监财务总监相关人员项目总监财务顾问业绩考核4指标提交市场分析报告的数量和质量项目前景分析报告质量项目组对其满意程度项目投资收益率远超目标5高于目标20%以上，报告质量极高报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策满意度5分实际值与目标值差距在+5%以内超过目标4高于目标10%，报告质量较高及时、准确，反映问题全面，重点突出满意度4分在+5%-+10%之间达到目标3数量和质量均达标准确，但稍有延误，基本反映问题达标满意度3分在+10%以内远低目标1低于目标10%，报告质量极差分析报告存在严重质量问题，产生重大误导满意度1分+20%权重20%30%20%30%低於目标2低于目标5%，报告质量较低不准确，未能发现重大问题，或产生误导满意度2分在+10-+20%以内资料来源投资部经理/项目总监项目总监/总经理相关人员财务部市场顾问业绩考核5指标下属企业日常经营情况分析报告及时性和质量相关行业追踪分析报告质量项目经营计划报告质量相关人员对其满意程度项目投资收益率远超目标5报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策满意度5分实际值与目标值差距在+5%以内超过目标4及时、准确，反映问题全面，重点突出及时、准确，反映问题全面，重点突出及时、准确，反映问题全面，重点突出满意度4分在+5%-+10%之间达到目标3准确，但稍有延误，基本反映问题准确，但稍有延误，基本反映问题准确，但稍有延误，基本反映问题满意度3分在+10%以内远低目标1分析报告存在严重质量问题，产生重大误导分析报告存在严重质量问题，产生重大误导分析报告存在严重质量问题，产生重大误导满意度1分+20%权重20%20%20%10%30%低於目标2不准确，未能发现重大问题，或产生误导不准确，未能发现重大问题，或产生误导不准确，未能发现重大问题，或产生误导满意度2分+10-+20%资料来源总经理/项目总监投资部经理/项目总监下属公司总经理/项目总监相关人员财务部项目顾问业绩考核6指标净资产回报率公司费用率预算执行情况财务制度监督执行情况预算外资金调动额集团资产负债率远超目标5

实际值与目标值差距在+5%以内低于目标20%以上实际值与目标值差距在+5%以内监督得力、未发生财务违规低于目标20%以上低于目标20%以上超过目标4在+5%-+10%之间低于目标5%在+5%-+10%之间偶有违规、未发生重大违规低于目标5%低于目标5%达到目标3在+10%以内达标在+10%以内对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失达标达标远低目标1+20%高于目标10%+20%严重违规违纪事情，给公司造成严重损失高于目标10%高于目标10%权重20%10%15%15%20%20%低於目标2+10-+20%超过目标5%+10-+20%违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失超过目标5%超过目标5%资料来源财务部财务部/审计部财务部/审计部总经理财务部/审计部财务部/审计部财务总监业绩考核7指标项目分析报告质量融资成本项目平均投资收益率项目计划执行情况项目管理制度执行情况远超目标5报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策低于目标20%以上实际值与目标值差距在+5%以内项目按照计划进行，执行效果很好，并很好地处理突发事件执行严格，没有违反制度的事件发生超过目标4及时、准确，反映问题全面，重点突出低于目标5%在+5%-+10%之间项目按照计划进行，执行效果较好执行较严格，基本没有违反制度的事件发生达到目标3准确，但稍有延误，基本反映问题达标在+10%以内项目按照计划进行基本执行制度，很少有违反事件发生远低目标1分析报告存在严重质量问题，产生重大误导高于目标10%+20%完全脱离计划基本不执行制度权重20%20%30%20%10%低於目标2不准确，未能发现重大问题，或产生误导超过目标5%+10-+20%项目未完全按照计划进行执行不严格，经常发生违反制度的事件资料来源总经理财务部财务部总经理总经理项目总监业绩考核8指标融资成本部门费用项目平均投资收益率项目计划执行情况项目管理制度执行情况其他部门与分支机构的满意程度远超目标5

低于目标20%以上低于目标20%以上实际值与目标值差距在+5%以内项目按照计划进行，执行效果很好，并很好地处理突发事件执行严格，没有违反制度的事件发生90%以上部门/机构感到十分满意超过目标4低于目标5%低于目标5%在+5%-+10%之间项目按照计划进行，执行效果较好执行较严格，基本没有违反制度的事件发生70-90%部门/机构十分满意达到目标3达标达标在+10%以内项目按照计划进行基本执行制度，很少有违反事件发生70%以上部门/机构基本满意远低目标1高于目标10%高于目标10%+20%完全脱离计划基本不执行制度<50%部门/机构感到基本满意权重10%10%20%30%20%10%低於目标2超过目标5%超过目标5%+10-+20%项目未完全按照计划进行执行不严格，经常发生违反制度的事件50-70%部门/机构感到基本满意资料来源财务部财务部财务部项目总监/总经理项目总监相关部门及人员投资部经理业绩考核9指标考核工作的及时性年度人力资源规划与落实管理改善相关的制度完善设计与推进情况部门行政费用率其他部门与分支机构的满意程度培训计划执行情况远超目标5

比计划提前25%，质量优异提前完成计划，落实效果优异按计划完成，很有成效，业绩突出低于目标20%以上90%以上部门/机构感到十分满意培训效果优异超过目标4比计划提前10-25%，质量很好提前完成计划，落实效果良好按计划完成，较有成效低于目标5%70-90%部门/机构十分满意培训效果良好达到目标3计划时间+10%之间，质量良好提前完成计划，落实效果一般按计划完成达标70%部门/机构基本满意完成计划，培训效果一般远低目标1远远落后于计划25%，或有严重质量问题严重落后于计划，或落实无效果严重落后于计划，或落实无效果高于目标10%50%部门/机构基本满意严重落后于计划，或落实无效果权重30%20%20%10%10%10%低於目标2落后计划10-25%之间，或质量不理想未完成计划，或落实效果不好未按计划完成，或成效不理想超过目标5%50-70%部门/机构基本满意未完成计划，或落实效果不好资料来源行政总监行政总监/总经理行政总监财务部相关部门及人员行政总监人力资源部经理业绩考核10指标公司行政政管理费费用率集团法律律制度建建设与完完善计划划执行情情况资产设备备管理年度人力力资源规规划与落落实综合服务务满意度度远超目目标标5低于目标标20%以以上按计划完完成，很很有成效效，业绩绩突出设备完好好，资产产无损失失提前完成成开发计计划且质质量超出出原规划划费用赢赢余满意度5分超过目目标标4低于目标标5%按计划完完成，很很有成效效设备总体体完好资资产基本本无损失失完成年初初开发计计划，质质量超过过原有规规划，费费用不超超出满意度4分达到目标标3达标按计划完成设备完好，能能保证正常工工作按时、按质完完成年初制定定开发计划，，费用不超出出满意度3分远低目标标1超过目标10%严重落后于计计划，或落实实无效果经常性的设备备故障，严重重影响工作，，或资产严重重损失严重落后于年年初开发计划划或费用超出出20%满意度1分权重20%20%10%20%30%低於目标标2超过目标5%未按计划完成成，或成效不不理想设备经常故障障，影响正常常工作未完成年初开开发计划或费费用超出20%满意度2分资料来源财务部相关部门及人人员相关部门及人人员总经理相关部门及人人员行政总监业绩绩考核11指标项目工程质量量综合服务满意意度工程建设概算算执行的准确确性工程建设进度度计划的执行行情况审阅工程预决决算的时效性性和质量远超目标标5工程质量极高高满意度5分实际值与目标标值差距在+5%以内提前20%完完成进度计划划比计划提前25%，质量量优异超过目标标4工程质量较高高满意度4分在+5%-+10%之间提前5-20%完成成进度计划划比计划提前前10-25%，质质量很好达到目目标3达标满意度3分分在+10%以内内基本按时完完成计划计划时间+10%之间间，质量良良好远低目目标1工程质量极极低满意度1分分+20%落后进度10%以上上远远落后于于计划25%，或或有严重质质量问题权重20%10%30%20%20%低於目目标2工程质量较较低满意度2分分+10-+20%落后进度5-10%落后计划10-25%之间，，或质量不不理想资料来源总经理相关人员财务部总经理总经理总工业绩考考核12指标部门费用集团法律制制度建设与与完善计划划执行情况况项目法律文文件质量与与时效性其他部门满满意度诉讼质量远超目目标5低于目标20%以上上按计划完成成，很有成成效，业绩绩突出及时提交，，质量高，，积极向项项目组提供供法律咨询询满意度5分分诉讼质量高高，获胜率率极高超过目目标4低于目标5%按计划完成成，很有成成效及时提交，，文件质量量较高，比比较积极向向项目组提提供咨询满意度4分分诉讼质量高高，获胜率率较高达到目目标3达标按计划完成成及时提交，，法律文件件质量高，，应要求提提供咨询满意度3分分诉讼质量较较高，获胜胜率较高远低目目标1超过目标10%严重落后于于计划，或或落实无效效果提交不及时时，质量低低，造成公公司损失满意度1分分诉讼质量低低，获胜率率低权重10%40%30%10%10%低於目目标2超过目标5%未按计划完完成，或成成效不理想想提交不及时时，质量较较低，产生生不良后果果满意度2分分诉讼质量较较低，获胜胜率较低资料来源财务部行政总监/总经理项目总监相关部门及及人员总经理法律事务部部经理业绩绩考核13指标销售额完成成率税前投资资资本回报率*成本计划执执行情况项目开发计计划执行情情况管理能力远超目目标5超过目目标25%以以上超过目目标25%以以上低於目目标20%以以上超前计划20%完成成，质量高高，费用不不超标极高超过目目标4超过目目标10%超过目目标10%低於目目标5%超前计划5-20%完成，质质量较高，，费用不超超标较高达到目目标3达标达标达标按照计划完完成，质量量较高，费费用不超标标合格远低目目标1低於目标标25%以上上低於目标标25%以上上超过目目标10%以以上落后计划10%以上上，质量差差，费用超超标10%以上极低低於目目标2低於目标标10%低於目标标10%超过目目标5%落后计划10%以内内，质量较较差，费用用超标10%以内较低资料来源集团财务部集团财务部集团团财务务部部项目目总总监监/总总经经理理总经经理理/项项目目总总监监权重重10%25%20%30%15%鸿升升公公司司总总经经理理业业绩绩考考核核14指标标预算计计划提提交的的及时时性和和质量量公司资资产负负债率率利润计计划执执行情情况应收帐帐款率率预算执执行情情况财务制制度执执行情情况远超超目目标标5提前提提交，，预算算准确确低于于目目标标25%以以上上超过过目目标标25%以以上上低於於目目标标20%以以上上按照计计划进进行，，执行行效果果很好好，并并很好好地处处理突突发事事件监督得得力、、未发发生财财务违违规超过过目目标标4提前提提交，，预算算较准准确低于于目标标10%超过过目目标标5%低於於目目标标5%按照计计划进进行，，执行行效果果较好好偶有违规、、未发发生重重大违违规达到到目目标标3按时提提交，，预算算较准准确达标标达标标达标标按照计计划进进行对违规规问题题及时时发现、、未给给公司司造成成严重重损失失远低低目目标标1未能按按时提提交，，预算算极不不准确确超过过目标标25%以以上上低于于目目标标10%以以上上超过过目目标标10%以以上上完全脱脱离计计划严重违违规违违纪事事情，，给公公司造造成严严重损损失低於於目目标标2未能按按时提提交，，预算算较不不准确确超过过目标标10%低于于目目标标5%超过过目目标标5%未完全全按照照计划划进行行违规违违纪有有时发生、、被外外部查查成处处理，，给公公司造造成损损失资料来来源集团财务部部集团财务部部集团财务部部集团财务部部集团财务部部集团审审计部权重20%15%20%10%25%10%鸿升财财务总总监业业绩考考核15指标标销售额额完成成率税前投投资资资本回报率率*成本计计划执执行情情况管理能能力远超超目目标标5超过过目目标标25%以以上上超过目目标标25%以以上上低於目目标标20%以以上上极高超过目目标标4超过目目标标10%超过目目标标10%低於目目标标5%较高达到目目标标3达标达标达标合格远低目目标标1低於目目标25%以上上低於目目标25%以上上超过目目标标10%以以上上极低低於目目标标2低於目目标10%低於目目标10%超过目目标标5%较低资料来源集团财务部集团财务部集团财务部总经理/项目目总监权重25%25%30%20%张家界总经理理业绩考核16指标预算计划提提交的及时时性和质量量公司资产负负债率利润计划执执行情况应收帐款率率预算执行情情况财务制度执执行情况远超目目标5提前提交，，预算准确确低于目标25%以上上超过目标25%以上上低於目标20%以上上按照计划进进行，执行行效果很好好，并很好好地处理突突发事件监督得力、、未发生财财务违规超过目目标4提前提交，，预算较准准确低于于目目标标10%超过过目目标标5%低於於目目标标5%按照照计计划划进进行行，，执执行行效效果果较较好好偶有有违违规规、、未未发发生生重重大大违违规规达到到目目标标3按时时提提交交，，预预算算较较准准确确达标标达标标达标标按照照计计划划进进行行对违违规规问问题题及及时时发发现现、、未未给给公公司司造造成成严严重重损损失失远低低目目标标1未能能按按时时提提交交，，预预算算极极不不准准确确超过过目目标标25%以以上上低于于目目标标10%以以上上超过过目目标标10%以以上上完全全脱脱离离计计划划严重重违违规规违违纪纪事事情情，，给给公公司司造造成成严严重重损损失失低於於目目标标2未能能按按时时提提交交，，预预算算较较不不准准确确超过过目目标标10%低于于目目标标5%超过过目目标标5%未完完全全按按照照计划划进进行行违规规违违纪纪有有时时发发生生、、被被外外部部查查成成处处理理，，给给公公司司造造成成损损失失资料料来来源源集团团财务务部部集团团财务务部部集团团财务务部部集团团财务务部部集团团财务务部部集团团审计计部部权重重20%15%20%10%25%10%张家家界界财财务务总总监监业业绩绩考考核核17指标标销售售额额完完成成率率（（包包括括天天都都和和中中加加））税前前投投资资资资本本回报报率率*成本本计计划划执执行行情情况况项目目开开发发计计划划执执行行情情况况管理理能能力力远超超目目标标5超过过目目标标25%以以上上超过过目目标标25%以以上上低於於目目标标20%以以上上超前前计计划划20%完完成成，，质质量量高高，，费费用用不不超超标标极高高超过过目目标标4超过过目目标标10%超过过目目标标10%低於於目目标标5%超前前计计划划5-20%完完成成，，质质量量较较高高，，费费用用不不超超标标较高高达到到目目标标3达标标达标标达标标按照照计计划划完完成成，，质质量较较高高，，费费用用不不超超标标合格格远低低目目标标1低於於目目标标25%以以上上低於於目目标标25%以以上上超过过目目标标10%以以上上落后后计计划划10%以以上上，，质质量量差差，，费费用用超超标标10%以以上上极低低於目标标2低於目标标10%低於目标标10%超过目标标5%落后计划10%以内，质质量较差，费费用超标10%以内较低资料来源集团财务部集团财务部集团财务部项目总监/总总经理总经理/项目目总监权重25%20%15%25%15%海东青青公司司总经经理业业绩考考核18指标标预算计计划提提交的的及时时性和和质量量公司资资产负负债率率利润计计划执执行情情况应收帐帐款率率预算执执行情情况财务制制度执执行情情况远超超目目标标5提前提提交，，预算算准确确低于于目目标标25%以以上上超过过目目标标25%以以上上低於於目目标标20%以以上上按照计计划进进行，，执行行效果果很好好，并并很好好地处处理突突发事事件监督得得力、、未发发生财财务违违规超过过目目标标4提前提提交，，预算算较准准确低于于目标标10%超过过目目标标5%低於於目目标标5%按照计计划进进行，，执行行效果果较好好偶有违违规、、未发发生重重大违违规达到到目目标标3按时提提交，，预算算较准准确达标标达标标达标按照计划进进行对违规问题题及时发现现、未给公公司造成严严重损失远低目目标1未能按时提提交，预算算极不准确确超过目标标25%以上上低于目目标10%以以上超过目目标10%以以上完全脱离计计划严重违规违违纪事情，，给公司造造成严重损损失低於目目标2未能按时提提交，预算算较不准确确超过目标标10%低于目目标5%超过目目标5%未完全按照照计划进行行违规违纪有有时发生、、被外部查查成处理，，给公司造造成损失资料来源集团财务部集团财务部集团财务部集团财务部集团财务部集团审计部权重20%15%20%10%25%10%海东青财务务总监业绩绩考核19指标销售计划完完成情况税前投资资资本回报率*公司费用率率项目开发计计划执行情情况管理能力远超目目标5超过目目标25%以以上超过目目标25%以以上低於目目标20%以以上超前计划20%完成成，质量高高，费用不不超标极高超过目目标4超过目目标10%超过目目标10%低於目目标5%超前计划5-20%完成，质质量较高，，费用不超超标较高达到目目标3达标达标达标按照计划完完成，质量量较高，费费用不超标标合格远低目目标1低於目标标25%以上上低於目标标25%以上上超过目目标10%以以上落后计划10%以上上，质量差差，费用超超标10%以上极低低於目目标2低於目标标10%低於目标标10%超过目目标5%落后计划10%以内内，质量较较差，费用用超标10%以内较低资料来源集团财务部集团财务部集团财务部项目总监/总经理总经理/项项目总监权重30%15%20%20%15%猛洞河公司司总经理业业绩考核20指标预算计划提提交的及时时性和质量量公司资产负负债率利润计划执执行情况应收帐款率率预算执行情情况财务制度执执行情况远超目目标5提前提交，，预算准确确低于目目标25%以以上超过目目标25%以以上低於目目标20%以以上按照计划进进行，执行行效果很好好，并很好好地处理突突发事件监督得力、、未发生财财务违规超过目目标4提前提交，，预算较准准确低于目标标10%超过目目标5%低於目目标5%按照计划进进行，执行行效果较好好偶有违规、、未发生重重大违规达到目目标3按时提交，，预算较准准确达标达标达标按照计划进进行对违规问题题及时发现现、未给公公司造成严严重损失远低目目标1未能按时提提交，预算算极不准确确超过目标标25%以上上低于目目标10%以以上超过目目标10%以以上完全脱离计计划严重违规违违纪事情，，给公司造造成严重损损失低於目目标2未能按时时提交，，预算较较不准确确超过目目标10%低于目目标标5%超过目目标标5%未完全按按照计划划进行违规违纪纪有时发发生、被被外部查查成处理理，给公公司造成成损失资料来源源集团财务部集团财务部集团财务部集团财务部集团财务部集团审计部权重20%15%20%10%25%10%猛洞河财财务总监监业绩考考核21每年年初初，管理理高层制制订集团团本年度度整体经经营计划划，各部部门和子子公司制制定相应应工作计计划和预预算内容：负责人：：具体内容容：集团整体体经营计计划集团管理理高层集团资产产回报、、资产负负债状况况预估集团整体体费用、、利润计计划项目研究究与管理理计划新项目投投资计划划部门计划各子公司司：财务部：：人力资源源部：项目管理部门门：法律事务部：：总工程师：各部门、下属属公司：项目开发计划划或销售、成成本、利润预预算公司费用预算算公司生产、营营销、研发等等工作计划资金预算和投投资回报预估估各部门和子公公司成本、费费用、利润预预算资金预算各项目和子公公司融资计划划资金调动计划划管理人员业绩绩考评计划人力资源管理理计划各项目组、各各顾问人员的的工作计划集团法律制度度建设计划工程建设预算算与进度计划划年度工作计划划22每季度由总经经理主持召开开高层决策会会议，讨论各各经理人员和和下属公司的的业绩表现及及下季度工作作计划沟通结果决定奖惩交流沟沟通收集业绩数数据人力资资源部部负责责从投投资、、财务务等有有关部部门取取得KPI数据据，并并填写写干部部考核核表相相关部部分由直接接上级级与各各经理理进行行个别别交流流听取该该经理理的意意见和和对考考核结结果的的陈述述，充充分了了解本本季度度经营营情况况由总经经理主主持召召开高高层经经理决决策会会议，，总结结本季季度的的经营营情况况，并并制定定下季季度工工作的的具体体安排排各部门门按照照下季季度工工作目目标与与计划划开展展工作作由直接接上级级通知知经理理决策策会议议决定定，并并进行行必要要的沟沟通完成计计划23人力资资源部部负责责从投投资、、财务务等部部门取取得季季度KPI数据据，填填写KPI评分分表指标标权重重资料来来源中高层层经理理KPI评评分表表KPI综合合评分分得分分目标值值实际值值姓名名填表时时间部门/公公司职务务达标率率24KPI评分分依据据各职职位的的具体体KPI考考核指指标计计算而而得出出———小项项目公公司总总经理理KPI评评分标标准表表举例例举例例指标标税前投投资资资本回回报率率(年度度)销售售额额完完成成率率(季度度)利润计计划完完成成率率(季度度)公司总总体费费用用率率(年度度)远超超目目标标5超过过目目标标25%以以上上超过过目目标标25%以以上上超过过目目标标25%以以上上低於於目目标标20%以以上上超过过目目标标4超过过目目标标10%超过过目目标标10%超过过目目标标10%低於於目目标标5%达到到目目标标3达标标达标标达标标达标标远低低目目标标1低於於目目标标25%以以上上低於於目目标标25%以以上上低於於目目标标25%以以上上超过过目目标标10%以以上上权重重30%30%30%10%低於於目目标标2低於於目目标标10%低於於目目标标10%低於於目目标标10%超过过目目标标5%资料料来来源源财务务部部财务务部部财务务部部财务务部部小项项目目公公司司总总经经理理KPI评评分分标标准准表表以权权重重反反映映各各指指标标的相相对对重重要要性性该职职位位可可控控指指标标，，且可可以以反反映映业业绩绩达到到目目标标定定为为3分分，，为为高业业绩绩者者留留有有空空间间25由直直接接上上级级与与各各经经理理单单独独进进行行交交流流交流流沟沟通通程程序序：：各经经理理汇汇报报本本季季度度工工作作要要点点和和下下季季度度工工作作目目标标直接接上上级级与与各各经经理理讨讨论论KPI评评分分结结果果各经经理理就就考考核核结结果果提提出出意意见见和和解解释释可可能能存存在在的的问问题题双方方就就考考核核结结果果达达成成共共识识目的的：：参加加者者：：时间间：：交流流沟沟通通初初步步的的考考核核结结果果给各各经经理理提提出出意意见见和和解解释释问问题题的的机机会会各经经理理直直接接上上级级各经经理理约1小小时时26总经经理理主主持持召召开开高高层层经经理理决决策策会会议议，，总总结结本本季季度度的的经经营营情情况况，，并并制制定定下下季季度度工工作作的的具具体体安安排排目的的：：在KPI考考核核的的基基础础上上，，对对各各部部门门本本季季度度的的工工作作业业绩作作全全面面总总结结和和考考核核，，并并制制定定下下季季度度的的工工作作计计划划参加加者者：：集团团总总经经理理、、各各副副总总经经理理主持持者者：：总经经理理会议议时时间间：：半天天至至一一天天高层层经经理理决决策策会会议议议议题题：：总结结本本季季度度各各下下属属公公司司及及部部门门的的工工作作成成果果以KPI考考核核结结果果为为基基础础，，对对部部门门经经理理和和下下属属公公司司经经理理本本经经营营期期间间的的工工作作绩效效进进行行全全方方面面的的总总结结充分分讨讨论论各各下下属属公公司司、、部部门门本本经经营营期期间间工工作作，，讨讨论论本本经经营营期期间间各各部部门门间间的的协协作作，，协协调调各各部部门门间间的的矛矛盾盾制定下季季度各下属公公司及部部门的工工作计划划27制定计划划后，由由直接上上级与各各经理沟沟通下季季度工作作计划交流沟通通程序：：直接上级级向经理理介绍下下季度工工作计划划回答经理理可能提提出的问问题双方就下下季度计计划及实实现办法法达成共共识目的：参加者者：时间：：下达下下季度度工作作计划划进行必必要的的沟通通各经理理直接接上级级各经理理约半小小时28各年年年终，，由总总经理理或高高层决决策会会议决决定各各经理理年终终奖惩惩方案案实施奖奖惩方案沟通结结果决定奖奖惩自我总总结交流沟沟通收集业绩数数据人力资资源部部负责责平均均本年年度各各经理理四个个季度度的KPI考核核结果果,并并取得得年度度KPI指指标数数据，，填写写干部部考核核表相相关部部分评估对对象对对本年年工作作进行行小结结，并并对KPI考核核中的的问题题进行行解释释由直接接上级级与经经理进进行个个别交交流听取该该经理理的意意见和和对初初步考考核结结果的的陈述述并初步步决定定该经经理的的奖惩惩方案案由总经经理主主持召召开高高层经经理决决策会会议，，决定定各部部门经经理和和下属属公司司经理理的奖奖惩方方案由总经理单单独决定各各副总级经经理的奖惩惩方案人力资源部部记录并实实施奖惩结结果，撰写写各经理本本年度的考考核报告，，并存档由直接上级级通知经理理奖惩方案案，并进行行必要的沟沟通29人力资源部部负责平均均本年度各各经理四个个季度的KPI考核核结果,并并取得年度度KPI指指标数据，，填写干部部考核表相相关部分指标权重资料来源经理人员KPI评分分表KPI综合合评分得分目标值实际值姓名填表时间部门/公公司职务达标率30KPI评分分流程计算综合KPI得分分参照评分标标准进行打打分统计实际完完成情况期初制定目标标的根据公司经经营计划及及各部门、、子公司的的计划、预预算取得各各KPI指指标的标的的工作要点点举例销售额：2000万万目标：每月提交报报告取得实际完完成情况的的数据或资资料，进行行必要的调调研、统计计或计算实际销售额额：1900万万实际：经常延迟5天提交报报告参照评分标标准进行打打分，并填填入相应表表格中KPI得分分：2.5分KPI得分分：2分将各项KPI得分加加权平均，，得出KPI综合评评分31远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2可折算性KPI指标标销售额计划完成率率大于目标25%大于目标10%低于目标10%达标低于目标25%以上上例1实际:超超出目标20%KPI得分分: 20%-10%25%-10%+4=4.67例2实际:低低于目标标5%KPI得分: 5%-0%10%-0%=2.503-可折算性指标标尽量折算定性KPI指标例1实际:介于5分和4分之之间KPI得分:4.5例2实际:介于2分和1分之之间KPI得分:1.5评分标准产品开发完成率提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定性指标可以以取整或半分分评分标准KPI评分时时可以尽量进进行折算32KPI指标中中关于服务满满意度的考核核结果，来自自于对被考核核人周围人员员的调查户客下属被考核人上级相关部门：满意度综合合评价33评估对象对本本年工作进行行小结，并对对KPI考核核中反映出的的问题进行解解释姓名部门/公公司职位就任本职位的的时间工作总结：（（工作成绩、、对KPI考考核结果的解解释，以及对对下年度工作作和自我发展展的规划。如本页不够，，可用其他纸纸张）经理人员年终终自我总结表表本人签名：日期：34在决定奖惩之之前，由直接接上级与被考考核人单独进进行交流交流沟通程序序：被考核人汇报报年终工作总总结要点和下下年度工作目目标和自我发发展规划直接上级向被被考核人通报报KPI综合合评分结果被考核者就考考核结果提出出意见和解释释可能存在的的问题双方就考核结结果达成共识识目的：参加者：时间：交流沟通初步步的考核结果果给被考核人提提出意见和解解释问题的机机会被考核人直接接上级被考核人约1小时35总经理主持召召开高层经理理决策会议，，决定部门经经理级干部的的奖

惩，同同时总经理单单独决定副总总级干部的奖奖惩目的：在KPI考核核的基础上，，对部门经理理级干部本年年度的工作绩效作全面总总结，决定年年终奖惩方案案参加者：集团总经理、、各副总经理理主持者：总经理会议时间：半天至一天高层经理决策策会议议题：：总结本年度集集团及各下属属公司的工作作成果以KPI考核核结果为基础础，对部门经经理和下属公公司经理本年年度的工作绩效进行全方方面的总结充分讨论各下下属公司、部部门本年度工工作，讨论本本年度各部门门间的协作，，协调各部门门间的矛盾确定本年度部部门经理干部部具体奖惩方方案，下年度度各位经理的的工资调整幅幅度讨论需要改善善工作业绩的的经理个人发发展问题总经理单独决定副总级干部的奖惩36各经理的年终终奖主要根据据其年度KPI综合评分分和基本工资资确定年终奖计算公公式:年终奖=月基基本工资╳年年终奖系数╳╳KPI综合合评分年终奖系数确确定表KPI综合评评分经理类别下属公司总经经理其他中高层经经理小于2.02.0至4.0大于4.032001237举例：某下属属公司总经理理的年终奖确确定过程例如基本工资资：5000元元/月月基本工资年终KPI考考核结果（1-5分）例如KPI考考核结果：3.35分年终奖=5000╳1╳╳3.35=16750元年终奖=月基基本工资╳年年终奖乘数╳╳KPI得分分举例38决定奖惩之后后，由直接上上级与被考核核人单独交流流奖惩决定交流沟通程序序：直接上级向被被考核人通报报奖惩决定回答被考核人人可能提出的的问题双方就奖惩决决定达成共识识目的：参加者：时间：通报奖惩决定定进行必要的沟沟通被考核人直接接上级被考核人约半小时39KPI指标权重人力资源部负负责实施奖惩惩决定，撰写写各考核对象象本年度的考考核报告，并并存档——考考核报告举例例KPI得分得分对KPI得分分的简要评价价:中高高层层经经理理年度度考考核核报报告告姓名名填表表时时间间部门门/公公司司职务务总经经理理意意见见：：签名名：：日期期：：40项目目总总监监工工作作职职责责定定义义总经理理财务总总监项目总总监财务部部投资部部法律事事务务部项目部部人力资资源源部行政总总监审计部领导投资部部与项目部部开展有关关项目的筛筛选、论证证、启动和和运营监管管等工作制定投资部部和项目部部管理制度度和工作计计划，并监监督实施领导新项目目论证组撰撰写全面的的可行性报报告领导新项目目论证组制制定新公司司战略规划划和经营计计划定期了解下下属子公司司的经营管管理状况，，并及时与与总经理沟沟通指导投资部部工作，定定期了解研研究成果，，并制订集集团投资计计划，报总总经理审核核对投资部经经理和项目目部有关人人员实施业业绩考评其它由总经经理指定及及自行发展展的工作41投资部经理理工作职责责定义总经理财务总监项目总监财务部投资部法律事务务部项目部人力资源源部行政总监审计部领导投资部部顾问从事事研究和顾顾问工作制定本部门门管理制度度和工作计计划，并监监督实施拟定本部门门费用预算算，报财务务部汇总审审核指导市场顾顾问和财务务顾问开展展研究工作作，并审阅阅分析报告告审阅项目顾顾问的行业业追踪分析析报告，定定期了解各各项目的经经营状况根据对各项项目运营情情况的了解解，向人力力资源部提提供有关子子公司经营营状况的考考评信息对本部门顾顾问实施业业绩考评其它由项目目总监指定定和自行发发展的工作作42投资部市场场顾问工作作职责定义义拟定市场研研究费用预预算，报投投资部经理理审核搜集相关行行业的各类类信息，分分析社会、、经济、产产业、市场场等状况整理上述信信息，并撰撰写行业分分析报告提提交投资部部经理参与新项目目论证工作作，提供有有关项目的的市场前景景、运营方方式等方面面的可行性性报告收集、整理理各项目运运作的反馈馈信息和资资料，为下下属公司的的发展提供供建议；为为发掘新的的投资机会会做好信息息储备其他由投资资部经理指指定及自行行发展的工工作投资部市场顾问财务顾问项目顾问43投资部项目目顾问工作作职责定义义参与新项目目论证工作作，提供有有关项目的的战略规划划、运营管管理等方面面的可行性性分析报告告协助完成新新公司的成成立工作新公司建立立后，作为为新公司的的董事监督督日常运作作，并向新新公司总经经理提供经经营建议参加公司董董事会会议议，汇报工工作并提出出公司经营营或发展建建议定期向投资资部经理提提交项目进进展分析报报告根据项目运运营情况，，定期向投投资部经理理提交相关关行业追踪踪分析报告告其他由投资资部经理指指定及自行行发展的工工作投资部市场顾问财务顾问项目顾问44投资部财务务顾问工作作职责定义义拟定工作费费用预算，，报投资部部经理审核核参与新项目目论证工作作，提供有有关项目的的预算、融融资、资金金使用和投投资回报等等方面的可可行性分析析报告制定项目启启动后三年年的财务预预算、资金金使用计划划和融资计计划与相关金融融机构和集集团财务部部联系，完完成项目外外部融资，，确保资金金按时到位位参与项目退退出论证及及寻找退出出方案的工工作退出后，撰撰写项目投投资评价报报告其他投资部部经理指定定及自行发发展的工作作投资部市场顾问财务顾问项目顾问45子公司总经经理岗位工工作职责定定义参与相关新新项目的投投资可行性性分析工作作负责新公司司成立工作作，包括部部门设置与与职责界定定、人事任任免、公司司战略、经经营方针以以及管理制制度的制定定等拟定公司年年度经营目目标及工作作计划审阅公司各各部门工作作计划，并并督导完成成处理公司内内重要紧急急事件评估各部门门工作成效效，并指导导各部门总总结及修订订工作目标标对各部门经经理实施业业绩考评，，及时调整整人事任免免和人员配配置定期总结公公司经营计计划执行情情况与管理理状况，并并向公司董董事会汇报报制定公司发发展规划，，提交公司司董事会通通过后，负负责实施其他由公司司董事会指指定和自行行发展的工工作子公司总经经理子公司财务务总监子公司项目部46子公司财务务总监工作作职责定义义完善公司财财务部管理理制度，审审阅财务部部工作计划划和费用预预算负责子公司司的财务预预算，定期期向董事会会及集团财财务部提交交预算报告告监控公司资资金运作和和资产管理理，制定防防范财务风风险的有效效策略督导公司财财务部经理理开展工作作，审阅公公司财务报报表，监督督财务制度度执行状况况在总经理授授权下，决决定财务部部人员配置置及变动控制子公司司的成本与与费用，及及时发现问问题，提出出整改意见见并监督实实施参加公司董董事会，就就公司经营营与发展提提出有关财财务方面的的意见和建建议其它由公司司董事会指指定及自行行发展的工工作子公司总经经理子公司财务务总监子公司项目部47财务总监工工作职责定定义全面负责集集团财务运运作和管理理，优化资资本结构，，防范集团团财务风险险审定集团财财务管理制制度，并监监督执行情情况审核集团财财务部工作作计划和费费用预算审核集团整整体资金预预算，提出出意见和建建议指导集团财财务部经理理开展工作作，监督集集团资金运运作情况，，提高资金金运作效率率加强与银行行和其他金金融、非金金融机构的的联系，并并保持良好好的合作关关系审定集团融融资计划，，降低资金金成本监督财务部部执行融资资和还贷的的情况实施对集团团财务部经经理的业绩绩考核其它由总经经理指定和和自行发展展的工作总经理财务总监项目总监监财务部投资部法律事务务部项目部人力资源源部行政总监监审计部48财务部经经理工作作职责定定义总经理财务总监监项目总监监财务部投资部法律事务务部项目部人力资源源部行政总监监审计部制定本部部门工作作计划和和费用预预算监督本部部人员按按时完成成集团公公司账务务处理、、下属子子公司的的财务报报表汇总总、资金金调拨和和还贷等等各项工工作定期对各各部门及及下属子子公司的的财务预预算进行行审核，，并据此此制定集集团整体体资金预预算根据预算算，统筹筹安排集集团资金金的投放放和调拨拨审核子公公司预算算外资金金需求，，依据不不同情况况制订合合理的资资金调拨拨方案提出并负负责执行行集团融融资计划划，确保保资金按按时到位位编制还贷贷计划，，并监控控还本付付息的按按时执行行对本部门门员工实实施业绩绩考评其它由财财务总监监指派或或自行发发展的工工作49行政总监监工作职职责定义义总经理财务总监监项目总监监财务部投资部法律事务务部项目部人力资源源部行政总监监审计部领导人力资源源部、审计部部和法律事务务部开展工作作审定以上三个个部门的管理理制度，并监监督执行情况况审阅以上三个个部门的工作作计划对以上三个部部门主管实施施业绩考评审核年度人力力资源管理计计划，并监督督执行情况监督集团法律律制度的建立立和完善审核、控制集集团各部门管管理费用的支支出领导办公室综综合事务（采采购、接待、、宣传、组织织等）的开展展，为其他管管理部门提供供综合服务制定管理部资资产设备管理理细则，并监监督实施其它由总经理理指派和自行行发展的工作作50审计部负责人人工作职责定定义制定本部门工工作计划和费费用预算督导本部人员员定期对各下下属子公司的的财务状况进进行审计，及及时发现帐务务处理方面的的问题，规范范子公司财务务运作机制对各部门及子子公司重要管管理人员实施施离职审计，，确保岗位交交接规范化，，防范集团资资产流失督导本部人员员定期对集团团财务部进行行审计，确保保资金运作和和帐务处理的的合理性与规规范性对集团的财务务制度和资金金管理等提供供补充和改进进方面的合理理化建议对本部门员工工实施业绩考考评其它由行政总总监指派和自自行发展的工工作总经理财务总监项目总监财务部投资部法律事务部部项目部人力资源部部行政总监审计部51人力资源部经经理工作职责责定义制定本部门工工作计划和费费用预算领导本部门人人员完善管理理人员和子公公司业绩考核核指标体系和和奖惩制度主持本部门实实施管理人员员和子公司业业绩考评工作作指导本部门人人员记录并实实施奖惩结果果，撰写管理理人员年度考考核报告，并并存档指导本部门人人员搜集、整整理集团人事事资料，结合合考评结果，，建立内部人人才资源库，，为集团的发发展提供支持持根据集团发展展情况，制定定年度人力资资源管理计划划，并提交行行政总监审阅阅主持新新员工工的招招聘工工作审阅下下属子子公司司的培培训计计划，，组织织培训训项目目或提提供培培训支支持对本本部部门门员员工工实实施施业业绩绩考考评评其它它由由行行政政总总监监指指派派和和自自行行发发展展的的工工作作总经经理理财务务总总监监项目目总总监监财务务部部投资资部部法律律事事务务部部项目目部部人力力资资源源部部行政政总总监监审计计部部52法律律事事务务部部主主管管工工作作职职责责定定义义制定定本本部部门门工工作作计计划划和和费费用用预预算算根据据集集团团发发展展状状况况，，制制定定并并完完善善集集团团法法律律制制度度体体系系，，并并监监督督执执行行参与与新新项项目目论论证证工工作作，，提提供供有有关关法法律律事事务务方方面面的的意意见见和和建建议议审阅阅本本部部人人员员拟拟定定的的集集团团及及下下属属子子公公司司各各项项合合同同指导导本本部部人人员员协协调调处处理理集集团团及及下下属属子子公公司司的的