岗位胜任力模型

会计学1岗位胜任力模型戴维·麦克利兰什么能预测工作绩效呢？什么能决定行为和绩效呢？胜任力/素质的提出与发展第1页/共78页胜任力的概念从各学科派系角度阐述：教育学派：该学派从技能开发、业绩标准和荣誉证书角度界定胜任力。胜任力概念最早是从教育学派衍生出来的，不过在教育学派中胜任力往往被称为“资质”，例如：测验成绩、资格证书等。第2页/共78页心理学派：该学派从行为的影响因素角度界定胜任力。该学派认为胜任力是导致个体产生高绩效的一系列知识、技能、动机、社会角色和自我形象的综合体。心理学派认为胜任力的作用是提高个体在工作情境下的绩效表现，而不是学业或其他行为表现。管理学派：该学派从组织竞争优势角度界定胜任力。认为它是获取组织竞争优势的必备要素，其关注的是组织战略层面的胜任力，而不是个体层面。第3页/共78页定义麦克利兰与工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质和动机鲍伊兹个体拥有的能使其在工作岗位上取得优秀或出色业绩的潜在特征，可能是特质、动机、技能、自我形象和社会角色或他所使用的知识实体等斯宾塞等能将某一工作中卓有成就者与表现平平者区分开来的深层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等王重鸣等人导致高绩效的知识、技能、能力以及价值观、个性、动机等特征时勘等人能把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征，这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等彭剑锋驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测、可测量的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力孙健敏个体所具有的知识、能力和态度等多种因素的组合，这种组合产生了绩效优秀者与绩效一般者的区别第4页/共78页胜任力的构成要素表层的潜在的如客户满意如自信如灵活性、外向随和如高成就导向水下部分,通常称为潜能,从上到下的深度不同,则表示被挖掘与感知的难易程度不同.水下越深,通常越不容易被挖掘与感知.水上表象部分,即人的知识与技能,则易于被感知.能力的内容包括水下的潜能部分,还包括水上‘人的知识与技能部分’.做什么？基准性胜任力鉴别性胜任力第5页/共78页知识：个体在某一特定领域拥有的，对完成某项工作任务来说非常有用的事实型和经验型信息。例：信托产品设计人员应该掌握的金融、财务方面的专业知识。技能：个体结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对特定领域所需知识和技术的掌握情况。例：软件开发工程师必须具备计算机编程技能。第6页/共78页社会角色：个体认为与自己某种社会地位、身份相一致的一整套权利、义务的规范与行为模式，是个体对自己在社会活动中所扮演的角色及其行为标准的认知。例：作为餐厅经理，应该解决顾客的投诉，确保他们感到满意。自我形象：个体自我认知的结果，反映了个体对其自身的看法和评价。例：自信、乐观。第7页/共78页价值观：个体对周围各种事物意义、重要性的总体评价和看法。工作价值观是员工对工作所持有的信念和偏好，反映了付出与回报之间的权衡倾向。例：有员工希望工作能提供学习和成长的机会，有员工则在意工作的舒适与安全。态度：个体关于人、事、物的评价性陈述，包括看法与评价、情绪与感受以及在此基础上做出某种行为的意向。例：员工对薪酬分配公平性会持一定的态度，认知方面员工可能觉得薪酬分配不公平，情感上感到生气，从而出现消极怠工的行为意图。第8页/共78页个性：个体心理特征对环境和各种外来刺激所表现的一贯反应。例：有责任心、情绪稳定动机：推动个体为实现一定目标而采取行动的内驱力。例：想获得权力和荣誉第9页/共78页胜任力的特征综合性潜在性基准性胜任力培训价值鉴别性胜任力选拔价值预测性胜任力为什么能影响绩效？？可测性第10页/共78页“投入——过程——产出”循环系统胜任力要素行为表现工作绩效“高能力”+？=“高绩效”？合适的能力=（强动机+合适的个性与价值观+…+必备的知识与技能）高绩效（做了什么）=合适的能力（适合做什么）+有效的行为方式（怎么做）第11页/共78页例：某保险公司销售人员胜任力的投入产出模型投入：胜任力要素动机：希望取得巨大成就，成为销售冠军个性：外向开朗、情绪稳定、有责任心自我概念：自信、乐观社会角色：我工作可以让更多的家庭有保障知识：有保险、营销相关知识技能：人际沟通、随机应变能力强过程：行为表现敏锐发现潜在客户，迅速解答客户问题，及时提供售后服务产出：工作绩效客户满意销售冠军图.胜任力对工作绩效的影响过程第12页/共78页胜任力模型的类型一单一工作胜任力模型是针对特定工作岗位建立的胜任力模型，这种模型只对特定工作岗位有指导性，迁移性差。该类型模型供包含三层次的内容：胜任力要素胜任力要素下的具体指标各指标的不同等级及其相应描述第13页/共78页例：某企业人力资源管理主管的胜任力模型企业HRM主管知识创新能力品质综合品质职业道德个性特征责任感主动性影响力亲和力技能调查研究技能计算机操作技能人际沟通技能HR专业技能战略管理企业管理政策法规HR专业能力战略管理能力危机管理能力领导力组织协调能力知人善任能力第14页/共78页等级标准描述1工作不积极，从未向组织主动提出建议2工作较主动，偶尔能提出一些建议3工作积极主动，关心组织发展，主动提出改进工作的建议工作主动性指标的等级和描述第15页/共78页胜任力模型的类型二分层分类胜任力模型此种模型除包含对所有员工都适用的胜任力要素，往往根据组织的不同岗位系列将胜任力分成若干类别，因此适用性相对较广泛。第16页/共78页例：某风力发电设备制造企业的分层分类胜任力模型管理者胜任力行政序列胜任力销售序列胜任力研发序列胜任力生产序列胜任力企业通用胜任力专业胜任力第17页/共78页企业通用胜任力是指那些与企业核心价值观和文化相匹配的胜任力，以及成为这家企业员工所必需具备的知识、技能、价值观、动机和个性。例：该企业推崇以创新求生存的文化理念，因此，企业通用胜任力包括机电基础知识、创新能力和组织认同价值观第18页/共78页管理者胜任力是指各级管理者都必须具备的要素，通常包括沟通协调能力、知人善任能力、影响力、执行力、自信和外向等要素专业胜任力是指为完成专业工作需要具备的要素，其分类是与企业发展战略和业务单元相一致的该家企业专业胜任力具体包括：研发、生产、销售和行政。例：销售类主要包括：影响力、成就动机、人际洞察力和客户导向；研发类包括：机电专业知识、归纳演绎能力和团队合作等要素。第19页/共78页胜任力模型的类型三通用胜任力模型指对所有工作岗位都基本适用的模型。第20页/共78页经理人员的通用胜任力模型胜任力要素具体指标成就动机主动性、捕捉机遇、坚持性、信息搜寻、关注质量、信誉意识、关注效率思维能力和解决问题能力系统性分析、解决问题个人成熟度自信、专业能力、自己提升影响力说服力、运用影响策略指导和控制果断、监督体贴他人正直诚信、关注员工福利、关系建立、发展员工第21页/共78页胜任力模型的构建审视企业的战略是什么？制定、实施战略计划的关键环节有哪些？与关键环节相关的核心职位有哪些？准备阶段开发阶段选定职位选择绩优人员战略演绎行为事件访谈收集数据、信息归类与编码提炼胜任力项目建立胜任力模型验证阶段对胜任力模型进行评估与验证选择标杆企业进行比较确认胜任力模型应用阶段战略性人才规划人员甄选调配绩效了薪酬管理培训开发核心人才管理继任者计划并购中的HRM第22页/共78页准备阶段1、组织所处的情境是什么？包括组织文化、组织的发展阶段、所处的市场环境和客户群体、组织的劳动关系状况及组织自身的管理优势和劣势第23页/共78页例：不同发展阶段的领导者胜任力模型创业阶段扩张阶段规范化阶段巩固阶段多元化与整合阶段衰退与二次创业阶段核心要素勇于决策、冒险精神、成就导向、创造性、务实等战略沟通、团队合作、目标导向、专业技能等管理技能、学习能力、专业技能愿景管理、管理技能、专业技能、组织技能等制度创新、创业精神、想象力、整合能力等勇于决策、市场开拓能力、战略思维、变革能力、勇气等第24页/共78页准备阶段2、组织的发展战略和核心竞争力是什么？一个科学的胜任力模型必须包括那些能够支撑组织发展战略和提升组织核心竞争力的关键要素。第25页/共78页发展战略核心竞争力对员工胜任力要求突破式增长战略快速市场反应、新产品研发和快速市场化、比竞争者更快地掌握技术、承受风险、集权化决策、灵活的企业文化前瞻性和战略性思维，速度，主动性和勇于冒险，变革管理，推动销售突破式回报战略高校的流程和运作管理，成本领先性、集权化决策、灵活的企业文化前瞻性和战略性思维，决策能力，财务敏锐性，变革管理，风险管理，成本控制渐进式增长战略快速市场反应、新产品研发和快速市场化、比竞争者更快地掌握技术、承受风险、组织持续的学习和发展速度，主动性，流程管理，勇于冒险，善于规划，重视执行渐进式回报战略高校的流程和运作管理，成本领先性、高生产率和技术以及优质服务，组织持续的学习和发展风险管理，流程管理，财务敏锐性，成本控制，规划导向，重视执行第26页/共78页开发阶段1、成立胜任力建模小组小组成员应该来自各个部门，在层次上涵盖高层、中层和基层员工。2、确定要研究的工作岗位取决于建模的目的、规模和岗位的分布情况。3、确定绩效标准4、选取员工样本5、收集信息和资料第27页/共78页6、分析信息和资料7、建立胜任力模型第28页/共78页验证阶段1、效标关联法2、效标预测法应用阶段第29页/共78页使命、愿景、战略、核心能力推动组织实现战略目标培训/组织学习建立基于责任的工作文化明确责任定位明确责任后果人力资源甄选基于责任与结果的薪酬体系基于责任/目标的绩效管理体系建立价值责任定位人员管理人力资源能力/素质职位/岗位分类胜任能力标准资格评价体系有效任用员工员工职业生涯发展能力定位能力标准人员优化基点支点素质模型胜任力模型的作用与价值第30页/共78页培训与开发绩效管理薪酬与晋升招聘与配置根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力员工的薪酬以及升职应基于能力与业绩评估结果评估员工是否达到胜任力模型设定的行为表现“目标”岗位胜任能力模型通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的岗位胜任力岗位胜任能力模型与人力资源管理关系第31页/共78页岗位胜任力模型基本框架员工岗位胜任力公司战略目标卓越企业对员工的要求岗位职责要求企业对员工的通用要求第32页/共78页岗位胜任力模型内容与结构素质族排序素质项目项目定义管理自我1组织认知2成就导向3主动积极管理工作4执行力5团队合作管理团队/服务客户6领导能力7团队建设8指导/培养他人综合能力9学习能力10创新能力11沟通能力12决策能力13影响力14关系建立知识技能15岗位专业知识与技能第33页/共78页胜任力项目项目定义行为表现举例组织认知对企业战略、目标、文化和管理的了解、认同、支持和行为表现。积极参加企业组织的各种活动，积极向企业提合理化建议。成就导向追求卓越的工作效率和绩效，以积极的行动和努力以实现工作目标。自主制定个人年度、月度、日工作计划，给自己设定极具挑战性的目标。项目定义参考：第34页/共78页胜任力模型的结构：◆胜任力项目◆项目定义◆项目评价等级◆行为描述◆相关联的其它素质◆测评与发展提示胜任力项目：XXXX定义：……..评价等级：4级：……/行为描述：…….3级：……/行为描述：…….2级：……/行为描述：…….1级：……/行为描述：…….与之关联的其它素质：◆…….测评与发展提示：◆…….

胜任力项目：XXXX………………….项目定义描述第35页/共78页第三单元、如何建立岗位胜任力模型第36页/共78页胜任能力模型研究方法主要分为六个步骤进行：

第一：定义绩效标准

第二：选取标准样本

第三：收集数据信息

第四：分析数据信息，建立胜任能力模型

第五：验证胜任能力模型

第六：应用胜任能力模型。胜任能力模型研究方法六步骤第37页/共78页胜任力建模流程第38页/共78页操作实务第39页/共78页A、岗位分类与选择B、员工绩效分析C、能力访谈操作实务第40页/共78页纵向分类：1.高层2.中层3.基层横向分类：1.管理岗位2.技术岗位3.营销岗位4.事务岗位5.生产岗位A、岗位分类与选择第41页/共78页关键岗位企业发展战略企业经营重点企业业务流程企业关键成功要素关键岗位四要素第42页/共78页个人特质工作行为工作绩效愿望行为结果动机个性知识技能自我认知等工作技巧人际关系工作激励等B、员工绩效分析第43页/共78页绩效标准就是能够鉴别工作表现优秀与表现一般的员工的指标或者规定。确定绩效标准：第44页/共78页绩效分析第45页/共78页360度考核结果的分析及应用

－注重个人能力与岗位要求间的差异分析基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望。注：左图中的分值含义如下：10－表示初级；20－表示中级；30－表示高级；40－表示专家级。第46页/共78页借鉴鱼骨图进行对比分析第47页/共78页胜任力模型内容与结构素质族排序素质项目项目定义管理自我1组织认知2成就导向3主动积极管理工作4执行力5团队合作管理团队/服务客户6领导能力7团队建设8指导/培养他人综合能力9学习能力10创新能力11沟通能力12决策能力13影响力14关系建立知识技能15岗位专业知识与技能第48页/共78页胜任力的区分性举例对胜任力具体内容的界定，与所追求的目标直接相关。项羽（乌江边别姬自刎）：万夫不当之勇（匹夫之勇）名门之后不能容人容不得委屈施惠与己妇人之仁性情中人本色英雄刘邦（汉朝开国皇帝）：文武工夫一般（君子之勇）无赖出身大肚容人该缩头时缩头施惠与人王者之残忍实用主义者流氓英雄第49页/共78页在获取胜任力项目及其标准时，行为事件访谈法是最有效的方法。这种方法的主要特点在于要求被访对象详细描述他们在顾客服务、团队合作等方面遇到的若干成功和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中扮演的角色与表现，以及事件的最终结果等等，从中归纳被访对象的思想、情感与行为，继而评价对方的能力水平，发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征。

在整个素质模型的应用过程中，最关键的步骤就是行为事件访谈。行为事件访谈对访谈者的要求比较高，访谈者必须引导被访者客观真实地陈述，及时捕捉相应的素质要项信息，但同时又不能影响受访者的情绪。C、能力访谈第50页/共78页

某公司访谈前设计的胜任力项目列表第51页/共78页（1）访谈开始阶段的介绍和解释（2）了解被访谈人的工作学习经验（3）深入挖掘被访谈者的行为事件（4）求证被访谈者所需特质（5）结束语行为事件访谈法的步骤第52页/共78页被访谈人（采购部采购员）：有一件事我做的较好。2月20日那天，因为三家钢材供应商一齐涨价，老板很不满。要求我在一个星期内，必须洽谈好至少一家供应商，在原有质量基础上，保障价格比现在的三家都低。我立即着手寻找，首先从备份的供应商数据库中找了二家，又通过网络和朋友介绍找了三家，然后我向他们都发去了询价传真并打电话咨询，报价传真回来后，我根据他们的报价，亲自到市场中做了调研，看看他们钢材的产品质量如何，回来后，又与新找到的供应商进行了两天的电话谈判，初步确定了其中的两家，把资料报经理和老板批准后，我们就在一个星期内更换了原来的三家供应商。访谈范例：请描述你三月内的一件成功工作案例？第53页/共78页原始访谈数据筛选分类分级1.2.3.4.1.2.3.4.1.2.3.4.受访者的行为完成了的行为清晰确切的事情受访者当时的想法与感受如：战略领导如：执行能力如：人员发展价值筛选第54页/共78页胜任力项目描述语言的根本要求是准确-简洁-易懂关键行为描述准确易懂简洁第55页/共78页范例：第56页/共78页胜任力项目定义与等级描述训练素质族排序素质项目项目定义管理自我1组织认知2成就导向3主动积极管理工作4执行力5团队合作管理团队/服务客户6领导能力7团队建设8指导/培养他人综合管理能力9学习能力10创新能力11沟通能力12决策能力13影响力14关系建立知识技能15岗位专业知识与技能第57页/共78页定义：提供恰当的培养需求分析，辅导和其它支持，帮助下级的学习与进步的能力。一般良好优秀提供直接指导和随时的辅导：识别下级的长项与发展需要，提供及时的反馈与强化。创造发展机会：安排并开发恰当的任务、正规的指导或培训，促进下级的学习与发展。维护组织学习：识别根本性的培训和发展需要。为组织、下级与同事创造一个不断学习的环境。范例1：培养下级的能力第58页/共78页范例2：综合管理能力示例-领导能力第59页/共78页胜任力模型参考某大型集团高层管理通用素质模型第60页/共78页第61页/共78页中层管理人员核心素质影响力灵活性忠诚中集目标管理能力人际理解收集信息培养中集人才关系建立中集集团中层管理人员核心素质：第62页/共78页工程技术人员核心素质成就导向—尽善尽美创新能力关注细节坚韧性主动性—尽心尽力客户导向思维能力中集集团技术人员核心素质：第63页/共78页财务会计人员核心素质责任心严谨稳健诚实正直团队合作分析判断中集集团财务人员核心素质：第64页/共78页第四单元、岗位胜任力模型应用第65页/共78页建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）应用的三大系统第66页/共78页胜任素质模型作为人力资源管理的一个基础建设来支持人力资源管理业务。岗位要求：通过统一规范的岗位描述说明，确定该岗位的职责范围和具体工作要求胜任素质：规范员工在品德、知识和能力等方面的行为表现岗位要求与能力素质有机结合胜任素质模型在岗位的应用1、在人力资源管理中的应用第67页/共78页高层管理中层管理基层管理事务操作领导能力1级2级3级4级决策能力1级2级3级4级组织协调能力1级2级3级4级管理能力素质在岗位中的应用第68页/共78页第一步第二步第三步第四步分析岗位职责，确定业务的细化重点针对上述细化

重点，分层级依据岗位职责的重点，寻找专业能力素质依据岗位层级，匹配专业能力素质的等级专业能力素质在岗位中

的应用第69页/共78页