实现国际贸易品牌化

实现国际贸易品牌化

交流国际足联主席布拉特曾说:足球和商业管理是一脉相承的。现在，曼联俱乐部的市场营销，切尔西的投资扩张战略，皇家马德里的品牌打造都进入了商学院的教程。而足球作为一项集体运动，在各个方面与企业的团队管理充满着暗合之处：从人员选择到团队风格的形成，从对问题球员的管理到对队长的培养，从打造团队精神到排兵布阵……在中国，众多的企业家也是当仁不让的超级球迷：柳传志、尹明善、王健林……，在他们企业经营管理实践中，我们也不难看出其中与足球规律的暗合之处。能不能足球的方式解读商业管理行为和理念，从足球运动本身的一些特点来看待管理，从足球运动来探讨人们怎么样把足球的成功的元素使用到公司管理上。

静悄悄的革命哪里有利益、哪里有竞争，竞争改变了生活方式、游戏规则，竞争产生力量、竞争带来成长，竞争也会使一些企业陷入发展的瓶颈，一场静悄悄的革命正在销售管理领域发生，为了不错过未来的精彩，不要把宏观的不景气、作为为自己搞不好的理由，

企业必须对正在发生的巨大变化有充分的认知.

国内企业成长面临极为有利的条件

从国际经验看，走出低收入国家行列向中等收入国家迈进，在这个时期经济结构、社会结构迅速升级，具有持续的、巨大的经济增长潜力

。

在国际经济多变的时代，我们以内需为主，这就构成国外经济未来一个较长时期保持较高速度稳定增长的基础。

国内持续快速的经济增长和消费增长为企业发展开拓了广阔的空间。形成了国内经济发展和企业成长极为有利的条件。自下而上，由内而外”的动力机制，是中小企业称雄的法宝；因为有根，“草根”才能长成参天大树。在市场环境下创业主体自主自发是创业主体、市场力量、政府意志和本土文化传统共同博弈的选择结果。这一点非常重要，从源头上注定了中小企业是天生的“市场动物”。有了这个“基因”—当“做长做高”的外部条件最佳时，不再满足于低成本优势，低附加值产业的浙商会在内在冲动、政府推动、内外合力的作用下选择“做长做高”。从而与周围的环境继续保持匹配。要有中国自主的名牌，否则被人家欺负

1992年小平同志提出：要创造自己的拳头产品，要有中国自己的名牌，否则要被人家欺负。我国每年约有70%左右的出口企业遭遇到国外技术型贸易壁垒的限制，其中大多与知识产权有关。

说到自主创新，很多人不是非常清楚这个概念具体含义，简单而言，一个企业是否有自主创新能力，一方面体现它在技术、品牌、专利以及行业技术标准等硬指标的占有量，另一方面体现在这家企业在制度、管理、营销等软实力领域内有没有过人之处。中国是以引进技术为主，缺乏自主创新能力是企业研发投入偏低，专利意识淡薄，申请和保护力度不够。中国企业的发明专利只有日本和美国的1/30。许多企业的核心技术和装备基本依赖国外进口。我国每年上万亿的设备投资中，60％以上是引进的。由于发展较晚，对中国企业来说，无论自主还是创新，作为比较对象和衡量标准的都应该是国外那些巨头。但有一些企业毕竟成功的跨越了第一步是不容易的，正如小平讲的，国际已被垄断资本瓜分了。那么我们有没有机会呢？有！我们现在正处重要的战略机遇期，这个机遇期也就是发展“三自”的机遇期。经济是核心，科技创新是动力，法律是保障。

知识产权包含科技、经济和法律3个要素

保护知识产权，是中国顺利融入世界经济大潮，真正建立自主创新型经济的大前提。因此，当内部和外部的经济和产业环境都对中国提出要求时，应着眼大局，顺势而为。中国在知识产权保护态度上的果断转变，不仅反映了经济和社会条件的日臻成熟，也凸显了保护中国经济未来的宏图大略。知识产权发展之路划分为5个阶段：出口基本产品阶段、出口高科技产品阶段、遭遇海外知识产权的高昂成本阶段、巨额投资自主创新知识产权阶段以及享受知识产权的互惠互利阶段。依据麦维德所言，中国正处在第3和第4阶段之间。

中国国家知识产权局局长田力普就坚持这种观点，他认为保护知识产权的最根本动力或要求，是产生于我们建立创新型经济的需要。朱彤也认为，保护知识产权是在保护中国的未来。

据国内专家介绍，知识产权里面包含着科技、经济和法律3个要素。其中经济是核心，科技创新是经济增长的动力，法律是经济增长的保障。

受到合理保护的知识产权推动科技进步，从而最终推动经济增长。所以中国知识产权之路的走法，不是某个人、某个集团的意志，它取决于中国经济发展的需要。

国外企业已经在中国

展开知识产权的“圈地运动”国外许多企业已经在中国展开知识产权的“圈地运动”，构筑知识产权壁垒，抢占知识产权高地。他们在中国申请和获得授权的专利，绝大多数不是国内企业热衷的外观专利，而是发明专利，并且基本上都是呈现“树状”、“伞状”的基础专利，一旦获得了这些专利授权，许多包涵这些技术的领域都成了专利所有人的“禁脔”。有数字为证，自1985年实施专利法至今，我国授予的发明专利权总共193843件，其中，授予外国申请人的约占64%，这还不包括跨国公司和外国企业通过它们在中国的研究开发机构或者三资企业作为专利权人而获取的发明专利权。以在中国申请专利数量最多的日本企业为例，2002年，日本企业申请中国专利数量高达18275件，当年申请中国发明专利量居前10位的国外企业中，日本企业就占了7家。

什么是自主创新

“自主”，主要是指：自主技术自主知识技术创新自主品牌归根到底，是指：自主知识产权。自主创新与自我创新并非事事都要自我创新，总体上具有自主产权，其他零、部件可以引进；核心技术具有自主产权，其他技术可以引进。揠苗助长还是水到渠成

1886年，世界上第一个国际版权公约《伯尔尼公约》出台，美国拒绝签字，他们的主流论调是：对国际版权的保护，只是英国出版商掠夺美国市场的手段，而且只有大量翻印欧洲书籍，才能迅速提高美国人的文化水准。1891年，美国迫于国际压力不得不保护外国版权，但又限制必须在美国印刷，以此来保护美国的出版业。直到1989年，美国才加入《伯尔尼公约》。

日本也有类似的经历。20世纪50年代～60年代，日本在经济发展初期在知识产权上巧妙设计，将食品、饮料、药品和化合物等排除在专利保护之外，又在审查时对日本人放宽标准，对外国人的申请则往往长期拖着，为本国企业利用日本的专利制度合法模仿西方先进技术提供便利。

既然发达国家都是一步步根据自己的经济发展调整知识产权保护策略，中国为什么要不顾国情大踏步前进？建立起今天的知识产权制度，英国用了300多年，美国是200多年，日本是100多年。中国只有区区20多年版权历史，为什么要一口吃成个大胖子？

当美国人说中国的知识产权保护太差时，方兴东拍案而起，斥说美国历史上也是个盗版国家；当日本人指责中国的假冒伪劣商品很多时，中国网民反驳说，你们30年代、70年代仿冒的东西比我们多得多！

这些都是事实，但如今的中国能耗上数十年去复制美国、日本的来时路吗？

中国的自适应

“美国政府正在做我以前预测的事。”唐骏说。

全球经济一体化是无可否认的趋势，伴随这个变化的是新的知识产权游戏规则——《与知识产权有关的贸易协定》（TRIPS），它要求世贸组织的成员国对所有技术领域的发明提供专利保护，禁止歧视待遇，无论发明所处地域和技术领域，是进口的还是当地的。

这份根据发达国家情况制定的规则当然激起了很多发展中国家（例如巴西、阿根廷）的批评，他们认为这样的制度只有利于发达国家，对于发展中国家来说要求保护程度太高了。他们称知识产权是“富国的养料，穷国的毒药”。

指责归指责，游戏规则依然没变，因为该协定是跻身世贸组织、进入世界市场的必要条件。

显然，TRIPS的要求也不符合中国当前的经济发展水平。但中国既然加入了WTO，就不能不遵守。

不过，更多专家认为TRIPS只是外因，促使中国政府在知识产权态度转向的主要动力，来自于内部经济发展趋势——从加工制造型经济向自主创新型经济的变迁。

波士顿咨询公司的高级副总裁兼董事麦维德，便宜都叫老外占了吗

目前中国的出口型企业越来越多，现状表明我们和国外打交道的时候知识产权是绕不开的坎。

从1999年以飞利浦为首的3C联盟开始，十几家国外企业或联盟纷纷找到中国DVD企业收取专利许可费。每台20美元的专利费吃掉了曾经红红火火的DVD行业；2003年，思科公司起诉华为及其在美的2家子公司侵犯其知识产权，这桩案子被称为入世后中国企业在国外遭遇的最大一桩知识产权侵权案件。此前，劲量公司在美指控南孚等7家中国电池企业侵犯专利权……商务部的一项调查显示，我国每年约有70%左右的出口企业遭遇到国外技术型贸易壁垒的限制，其中大多与知识产权有关。

即使在中国市场，外企对中国企业的诉讼也多了起来。田力普指出，从2000年加入世贸开始，国外专利在中国的申请量骤增。国内专家将此解读为跨国公司在知识产权方面的战略布局。从布局到动用武器打经济战的时间，按照台湾地区的经验大约5年。所以从2005年前后看到很多这方面的纠纷，现在跨国公司每年发明专利申请量占我国发明专利总申请量的30%，专利陷阱日益密布。

看上去中国企业似乎被国外的知识产权大棒砸晕了，城池尽失。但同济大学知识产权学院张韬略老师认为情况没那么简单。由于在某些行业中，有些中国本土企业发展得不错，也在从知识产权保护中受益。历史证明，日本、台湾地区，包括韩国在崛起过程中，都经历了多起被欧美大公司起诉侵权的诉讼。而中国企业目前处在上升期，在未来一段比较长的时间内肯定会处于相对劣势，这种商业规律并非本国政府的条文可以改变。

另一方面，中国原来对知识产权睁眼闭眼的恶果已经显现，很多人在检讨中国本土企业在办公软件上溃不成军，就是因为盗版帮助微软培育了市场，切断了中国企业成长的资金链条。

面对现状，有专家认为中国其实也是在为自己寻找过渡的空间，对中国企业予以保护。“法律的特殊性在于，无论条文怎样规定，都是出现纠纷后处理，执行的结果才最终产生影响。事实上，在具体的案件判决上，已经出现了在一些法律模糊的灰色地带做文章，倾向于本土企业。”该专家说。

另据他透露，中国政府也在规则允许的范围内尽力斡旋，原本一些外企在中国进行生物领域的专利申请，拖了好几年也没有结果，而当中国企业在这方面每年会有十几亿元的收入、也开始申请专利时，相应的条款一下子就建立起来了。他认为政府部门下决心实现软件正版化，也是因为经过专家和本土软件厂商进行调研，相信国产软件已经能够用起来了。

因此，有知识产权研究人员认为，在面对中国产业界并未因保护知识产权过度丧失主动权和生存权的时候，当知识产权保护已经被TRIPS做了硬性规定的时候，所谓“支持派”与“反对派”间喋喋不休的得失讨论毫无意义，他建议大家不如想想如何利用现行的规则更好地保护自己。

事实上，国内已经有相当部分企业动起来了，他们在知识产权争端中已开始学会应对：2006年1月25日，美国联邦巡回上诉法院的判决，让美国劲量公司把南孚等7家中国电池企业赶出美国市场的企图破灭；2005年12月，长达3年的日本索尼公司诉比亚迪公司专利侵权案出现戏剧性结局，作为被告的比亚迪公司反诉索尼公司专利无效的请求获得日本专利许可厅、东京知识产权高等法院的支持。这是我国企业首次在境外申请外国企业专利无效案件胜诉。

个案已经出现，但真正将知识产权保护运用于股掌之上，还需漫长的时间和学习。“美国商会质疑中国知识产识的白皮书，也许还要再讲几十年。”张韬略说。如果我们只为人加工，

那财富都到了别人手里

中国工业的发展主要是内需拉动的，国际品牌已看到，中国高档消费的增长、消费水平的提高，不仅仅是数量。国际市场是机会，取消配额就是我们的机会。劳动力便宜为人打工仅一个方面，只解决了我们的就业问题。市场经济财富是以商品为基础的，全部社会的财富是以商品基础存在的。如果我们只为人加工，那财富都到了别人手里，被人拿走了。我们的目标是要创造附加值，这就要实行“三自”［自我创新、自主品牌、自主知识产权］战略。企业没有“三自”就要受人欺负。“三自”也是一个综合国力的概念，是国家财富的概念。我们要的是自己的财富，所以我们要走企业“三自”战略。

企业的“三自”与企业良性发展

知识经济时代的图景往往令人费解：一方面，新的创业浪潮正显现出巨大的财富效应，另一方面、高成本时代的提前到来，在供大于求的过剩经济状态下，企业运营的质量十分关键，企业的经营安全是第一位。在短缺经济时代、资本聚集较容易，许多人、许多企业在转轨经济中被机会所“征服”，难免的垄断与腐败仍在不断制造出黑色与灰色的富豪，令那么些人至今难忘

靠投机靠掠夺，靠今天造“技术概念”误导消费，明天用人造“辉煌的泡沫”来围消费者的钱，长期以往，必然是搬起石头砸自己的脚，因为他们用牺牲竞争力和企业信用来求发展。企业的“三自”与企业良性发展是高度的辩证统一，企业如没有“三自”，不可能有良性发展，不可能有财富的良性积累。“快鱼吃慢鱼”ｖｓ“慢鱼吃快鱼”

我们该如何看待创业与持续发展？新的机会在哪里？我们该如何把握？

事实上，突变的“快鱼吃慢鱼”确容易形成影响，但往往不如渐进的“慢鱼吃快鱼”变革来得实在。比如戊戌百日维新带来很大的震撼，但洋务运动其实也给当时的中国带来许多实在的变化。

在一个市场日益细分的社会里，企业只有补上稀缺的“三自”、才能在市场上有竞争力。

我们是不是应该在不断否定黑色与灰色的同时把更多的力量用在建设上？我们在仇视黑色富豪的同时是不是应该给阳光下的“三自”创新更多的掌声？企业专注于自身的“稀缺性”一定比只盯着金钱更有效。

泊来品“家电”面临的考验中国在制造业的增加值和制造业产品的出口在发展中国家是第一位，但从结构分析显示，高技术、中技术产品以及原材料产品的出口居发展中国家第11、12位，中国对外出口以低技术为主。当前中国家电企业正在转型期，同样在产品设计上，正从仿制走向自主开发。同样在知识产权问题上，从外观专利逐步走向为自主知识产权和软件著作权的实用新型产品、进而升华为发明创造。回想小天鹅与世界500强的家电企业联合设计产品的时候，先提设计思路，然后请国内外的知识产权专家先进行专利扫描，规避自觉和不自觉地涉足别人的专利，这样开发出来的产品才真正拥有知识产权。小天鹅水魔方和出口美国10公斤滚桶洗衣机就是有益的尝试。大环境呼唤技术自主创新……推进关键技术创新和系统集成，实现技术跨越式发展。鼓励科技创新，在关键领域和若干科技发展前沿掌握核心技术和拥有一批自主知识产权。

-----摘自十六大报告……面对新世纪世界经济发展的形势，国家制定了“提高科技持续创新能力，加强技术创新，发展高科技，实现产业化”的指导方针，旨在促进我国的产业升级和结构调整，增强国际竞争力。科研条件建设必须面对新形势，满足科技发展和创新的需要。

-----摘自“十五”发展纲要小环境看技术自主创新

1、改变无自主知识产权的状况

我国目前的许多产品的产权，都不掌握在我们企业自己手里，受制于人。99%国内企业没申请专利，66％的企业没有自己的商标，我国每年取得省部级以上的重大科技成果有3万多项，而申请专利的不到10％。由于没有自主产权一台国产MP3售价79美元国外要拿走45美元专利费中国企业的纯利润1.5美元2004年：国产彩电年产7328.8万台，100%依赖进口芯片，都没有自主产权。医药生物技术领域，几乎所有药物专利均为发达国家拥有。DVD行业大批企业交不起国际专利费而纷纷倒闭；汽车制造领域，真正的国产车仅占10％。我国在国际产业分工中仍处于低端位置。如果我们不再自主创新，怎么能够发展独立的民族产业呢？

小环境看技术自主创新

2、市场不能换技术

以市场换技术的含义：市场开放了，技术也会随之而来。通过招商引资来引进大批技术。造船不如买船，买船不如租船。策略手段？长期战略？上海、长春都有汽车生产能力和一批研发队伍，为了引进德国大众，中国自己的品牌给废掉了，研究队伍、研究平台也丧失了。目前中国车市场百分之九十已经被跨国公司所占领。

小环境看技术自主创新

2、市场不能换技术

1，市场是有限的，一旦让出去了，夺回来十分艰辛；2，让了市场并不见得会得到技术，尤其是核心技术，那是永远得不到的；3，让了市场，废掉了自己的技术，再发展，必须花更大的力气；4，让了市场又缺乏核心技术，有可能发展成为依附型国家，最后受制于人。形势开始好转：2005年我国汽车整车出口17万余辆，比进口整车多１万余辆，首次出现进口数量小于出口数量。小环境看技术自主创新

2、市场不能换技术

奇瑞的第一辆汽车奇瑞的第50万辆汽车奇瑞的赛车2005年，汽车出口量在逐渐增加。长城汽车、奇瑞汽车、哈飞汽车、江淮汽车公司等自主品牌的汽车已成为我国汽车出口的主力军。小环境看技术自主创新

3、实现增长方式转变我国增长方式急需从劳动密集型向技术密集型转变。1.2003年我国GDP约占世界的4%，2.资源消耗占世界比重是：水泥为40%；原煤为31%；石油为7.4%；钢铁为27%；氧化铝为25%。3.用水总量与美国相当，但GDP仅为美国的1/8；消耗每吨标准煤实现的GDP，仅为世界平均水平的30%。4.我国每创造１美元国民生产总值，消耗掉的煤、电等能源是美国的4.3倍，德国的7.7倍，法国的7.7倍，日本的11.5倍。5.2005年9.5%的GDP增长中，高达6%以上来自固定资产的投入。6.我国产品科技含量低：发达国家的科技含量达到60%-80%，我国的科技含量达到25%-30%。靠什么技术自主创新

———————1、靠智慧

2、靠兴趣3、靠轻松的精神状态4、靠想象力5、靠克服思维惯性与跨国公司相比最大差距是

还要接受国际市场准入制的检验。

在全球经济一体化的今天，进入全球市场，对一个企业的成功越来越重要，中国企业必须走国际化的道路。举一个例子，全球产品法规要求非常复杂，特别是欧盟，所以在步入全球市场时，中国厂商必须符合目标市场的法规要求。面对欧盟两个“绿色指令”就关系到相当数量企业的生死，我国有关行业企业有多少在制定应对举措？遗憾的是至今没有关注细节的解决方案和经验提供给企业参照。总的看来，我国企业应对两个“绿色指令”仍然是处在一种茫然状态中。

国内有的企业聘请国外专家做指导，而该办法成本费用较高，国外专家的语言障碍、大量的翻译工作，尤其是他们对国内企业的理解，使得特别是作为供应商的广大中小型企业，难以直接受益。了解两个“绿色指令”的人都知道，两个“绿色指令”压力最终必须由国内广大中小型企业承担，决不只是中小企业跟着大企业的步伐，紧跟着转弯就能解决问题。有些大企业也在着手应对，但也缺少参照及一个积累经验接受检验的过程。但时间已经很窘迫了。其实，何止是外向型企业，大量国外厂家出口给欧盟的不符合标准的相关产品已经开始向我国倾销，相关企业的前景真的不是很妙。“观音菩萨拜菩萨”，求人不如求自己。有人说企业就是一个玩具，按照这个逻辑，企业短命的问题和“玩法”有关。国际标准就是国际玩法。玩具坏了可以扔，企业完了就是企业短命对吗？

中国许多服装没有“三自”患“失语症”

西方潮流占据世界服装高端市场，在品牌方面，获得高额附加值。如，世界名牌HugoBoss的精美衬衣在纽约第54大街的售价为120美元一件，而把这个价格链剖开，其中60％给渠道商，30％归品牌商，而耗费大量资源辛苦劳作的中国制造商只拿到10％。全球顶尖丝巾是法国的“爱玛仕”，身价百倍于“中国造”；日、韩虽没有像中国一样巨大的产业规模，但他们走自己的路，从面料研发就与西方不同，在设计上保留了本国的文化传统，在品牌运作上又非常“国际化”．近百年前中国丝绸在国际博览会上荣获金奖，一个很早就能造出丝绸的国家，为何至今没有驰名国际的时尚服装品牌？国内服装在品牌端没有策划，一味停留在能卖掉,停留在替国际知名品牌“代工”的层面，在技术端说不上话，只能在这产业链的前后两端之间苦苦挣扎，挣一些血汗钱。许多服装品牌是别人的，设计、流行趋势发布等服装业最前沿是别人的，技术是别人的，纤维材料是别人的，市场渠道也是别人的，在设计除了OEM、“品牌授权”，“中国创造”的品牌几乎没有能闪亮在世界服装品牌的殿堂。即便如此，去年欧盟和美国还对中国纺织品出口设限，国内服装企业应抓紧调整结构，生产高附加值的中国服装品牌产品。

波司登产品获美日英和瑞士认证，

波司登品牌产品登上国际主流市场

波司登自主创新获国际服装泰斗赞许

波司登的设计与国际接轨,无论中国妇女、还是法国、意大利妇女都喜爱。－－－皮尔卡丹2004年10月29日“欧元之父”、1999诺贝尔经济学奖得主、世界品牌实验室主席罗伯特、蒙代尔教授盛赞波司登品牌之路取得巨大的成功。“蒙代尔预言，波司登会成为世界知名品牌！波司登自主创新获国际大师首恳

对话通用电气总裁伊梅尔特

(formGE:JeffreyR.Immelt)伊梅尔特：我认为，小天鹅就是一个很好的例子，可以来说明GE和中国的企业是能够建立很好的合作关系的。从另一方面来说，小天鹅可以为GE生产更好的洗衣机，同时填补了我们的产品群中的空缺。它们的产品质量很好，成本低，有较好的创新意识，而且工艺也相当的优秀。而我们能做的便是，将小天鹅的产品推向国际市场。所以在很多方面，我们双方都很成功。我们都能实现各自的目标，并创造双赢的局面。

美国通用电气（GE）公司董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特

LittleswanisGE’sgoodcooperator尚德太阳能依靠自主创新

实现实现裂变式增长尚德从800万美元起步，用五年的时间形成了150兆瓦产能、19亿的销售规模，成为中国最大、世界第五的太阳能光伏生产企业。在一年内尚德拿下IEC、CE、TUV、UL等国际权威认证，拿到了进入欧美等发达国家市场的金钥匙。尚德树立“技术是核心竞争力”的理念，坚持走高起点、高标准、高水平的持续自主创新之路，谢绝了许多世界知名企业，为其贴牌生产都要求构建持续创新的强大平台尚德组建了省级光伏能源科学与工程技术研发中心，每年将销售收入的5%投入到技术研发，已汇聚来自世界各地的光伏技术人才组成的专家团队，共有包括教授级专家、博士等各类技术人才50多人，其中有26人是来自国外的光伏专家。为尚德的长期稳定发展提供强大的产品和技术储备。构建持续创新的技术优势尚德实现技术与市场的“无缝对接”，单晶硅电池转换效率已经从最初的15%提高到17.8%，多晶硅电池也从最初的14%提高到了现在的16%，并有望在年内分别突破19%和17%；尚德不断降低硅片厚度，减少硅片用量，目前，尚德的硅片厚度只有240微米，比一般厂家的320微米薄了四分之一；“一替代”即用较低纯度硅片替代高纯度硅片，突破硅材料供应的瓶颈制约，降低生产成本和使用成本。到2008年，产能突破600兆瓦，销售收入突破100亿元；力争进入世界同行业前三强！

用科学发展观、辩证的看待自己差距

未来“三自”，创新方法是其重要内容

1，任何企业“三自”都要从自己做起、自己的“三自”变化也是环境的变化，自己和环境共同变化，这是基本的。

许多企业的“三自”战略规划与之相反，先分析环境变化，再讲自己应对变化，似乎企业是完全孤立于环境之外的，等待变化产生的机会。实际上即使市场环境未发生大的质的变化，企业自身“三自”也无时无刻不在变化。

2，研究“三自”，就要用适于未来情况的工具和方法，不是完全用现行的工具和方法。未来“三自”不仅是在现实基础上的量的变化，不仅仅是在现实各种关系性质和结构之上的供需的量增加或减少，否则就不用专门研究它，只要在同质化上扩大投入或减少投入即可。未来环境的变化发展是不可逆的过程，是整体性质和形式或局部性质和形式都发生变化的，因而现在用的方法和数据有效性和有用性也改变了。

既仿如“刻舟求剑”，又如同“盲人摸象”。即在研究本企业的变化适应环境变的关系中用新的方法、数据和工具，

3。研究“三自”要有敢冒风险的意识

自主创新的主体是民营企业，现在，全国70%的自主创新成果是民营企业做出来的。由于自主创新的赢利往往是滞后的，因此民营企业作为创新主体时，一定要有敢冒风险的意识。

中国企业不妨设置“三自”壁垒中国企业不妨设置一个壁垒，避免对手仿制，避免更多的竞争，这种做法虽然不容易，却有必要引起我们的重视。最有意义的壁垒是那些对你来说成本低廉但对他人来说却代价高昂的复制成本。在企业知识管理系统上的投资，比方说，讨论数据的收集及其应用、考核销售定位的执行情况并找到更适合的方式、探讨企业的诸多事情使之变得更好、分析问题发生的原因以及下一次如何规避等，都是有意义的探索。不要简单地以为，专利及其他权益的合法保护是有效的，这只是一个噱头。新成立的企业，保护知识产权常常是一道关口，它们往往没有什么耐心、没有什么精力、也没有什么经济基础，毕竟，运用法律加强专利保护不仅需要时间，还取决于管理团队的政策水准以及企业内部的合作关系。有时候，它甚至会干扰企业的关注点，使企业不得不放弃或失去发展的机会。“三自”必须从数量型转向质量型

中国企业的“三自”申请要从数量型转向质量型，转型也是个过程，千万不要把简单的数量当作成绩，也不要被所谓的数量排行榜给迷惑。2000年，元大金属公司状告常州市电动工具厂侵犯了一种滑板车的外观专利，2001年6月，国家知识产权局做出撤销涉案专利权的审查决定，法院也没有支持元大公司的诉讼请求。这场焦点之战的发展轨迹是：1，一家企业先在国家知识产权局申请某种产品的外观专利权并获得授权；2，获得授权的企业向法院提起诉讼，把业内同行和竞争对手统统请上法庭，与此同时，根据专利授权请求海关等政府部门查封同行产品，造成同行的心理恐慌和实际损失；3，业内同行向国家知识产权局提起专利权无效审查请求，专利局就此做出大多数是“无效”的审查决定。外观的专利权是也是合法的，即便这项专利属于“公共知识产权”范畴，我国法律采取“谁先注册谁受益”的原则，在法律上并没有漏洞。因产品本身的技术功能或实际使用的需要而体现的外观形状不应被保护，属于没有创新性的“专利”。在中国，外观专利引起的专利侵权诉讼和专利权有效性行政审查此起彼伏，这些明显非专利的东西一定要堵住。对知识产权的保护取决于企业家的胆识我国家电企业申请和获得授权的专利中存在着大量的“专利”，对知识产权的保护是否有力，更取决于企业家的胆识，毕竟它会有一个沉淀和滞后效应。在“你创新，我仿制”的“短、平、快”环境中，新产品刚一上市甚至尚未上市就遭到仿制，企业和专业人员很难有技术创新和产品创新的积极性。要改变这种状况，最重要的是营造良好的市场竞争环境和包括知识产权保护体系在内的产权保护体系，保证技术人员从发明创造中得到实实在在的利益，使个人收益率与社会收益率相接匹配。冰冻三尺，非一日之寒，愿我们的企业多练内功，专利的背后是人才、文化、资本的积聚，真正形成“尊重知识、尊重人才、注重专利”的社会环境，同时，加快培育有序竞争的市场和加强发明创造的法律保护，催生一种有利于推动技术专利的良好环境。只有这样，才能加快技术进步，才能实现中国家电增长方式的转变，才能与世界500强的高手同台较量。企业自主创新的“着力点”

1.要突破企业的传统发展模式，实现从基于引进与简单制造的经营到整合国外新兴、突破性科学技术和商业资源，创造更高附加值、更环保的产品或服务的转型。中集集团从早期的单纯复制国外样品，发展到生产高质量产品，进而努力掌握核心专利，更加积极制订或参与制订集装箱的国际标准，反映了中国企业在创新竞争上的新认识、新作为。

2.要求企业不断扩大创新的信息与知识源。需要充分调动员工参与创新的积极性，逐步实现企业自主创新的全员参与。小天鹅每年人均2条的合理化建议，每年多人从事竞争信息开发的企业管理方式，就是有益尝试。对外建立与各类科研教学机构、政府以及非营利性组织的广泛而密切的关系。

企业自主创新的“着力点”

3.要重视继续创新组织，特别是企业研发中心的建设。不应局限在为满足当前市场需求的技术供给，而应是面向企业3年至5年，甚至更长远的技术创新。技术潮流和科学进展的预见、开展技术集成和融合、研制新兴技术，甚至部分专业性的基础研究，应该是企业技术中心的新任务。比如，西门子的技术中心每年将5%的资源投入到长期的研究与开发，更为企业注入了长远发展的活力。

4.要重视创新人才队伍的建设，特别是要拥有一支创造力强的研究开发队伍、经验丰富的生产成员和战略规划能力强的市场营销人才。华为在十余年的发展过程中，研发人员占公司人员总数的40%，营销人员则占30%，强大的研发能力与市场及营销能力结合，促进了企业自主创新的针对性与有效性。企业自主创新的“着力点”

5.自主创新还得靠独特的企业文化“孵化”。要重视创新文化的建设。自主创新具有不确定性高、风险大的特征。因此，在统一企业价值观的同时，也要弘扬鼓励尝试、容忍失败的文化。3M公司一方面追求创新的目标，提出公司销售收入的10%来自1年内开发的新产品这一高目标，同时，也推出了“15%规则”（员工可以花15%的时间从事自己喜爱的探索工作）等措施，公司经理对正常的创新失败做到“善意的视而不见”等文化氛围，保证了公司每年推出1500多个新产品的成绩。中小企业不仅在中国，即使在美国、德国都一样占有重要的地位品牌定位德国中小企业都喜欢走自己的道路，德国“企业”阅历、对中国企业更有实际意义。

德国企业都喜欢走自己的道路，

德国的力量并不在于那些显赫的大企业，而在于那些默默无闻的企业——这就是称作“企业”的企业。德国为什么能够成为全球最大的出口国？德国出口的真正引擎并不是西门子或者戴姆勒－奔驰这样的巨头，而是一些名不见经传、却在某一个窄小的行业里面做到顶峰的企业。它们有无可动摇的行业地位，有稳定的员工队伍，还有高度的创新精神，还有丰厚的利润回报。德国企业都喜欢走自己的道路，他们意志坚定，而且在很多事情上他们的做法都和现在管理理论的教条格格不入，这可能是最重要的。

燃烧的德国企业雄心，

第一条：有非常”野心勃勃”的目标德国企业公司一般都有非常野心勃勃的目标。有些典型的德国企业”公司的目标口号：我们的目标是做全球的老大，而且孜孜不倦地追逐着这个要永远霸占这个位置。我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员，不仅要占据最高的市场份额，而且要在技术和服务方面是最出色的。我们要做市场的领袖，不作他想、我们专注于自己的竞争力，要成为小市场的主宰者，市场的游戏规则要由我们说了算，我们要成为这个市场的精神领袖。要在小市场作出大成绩，而不是在大市场做一个凤尾的角色。燃烧的德国企业雄心，

第二条：多元化我们都不做。很多雄心勃勃的企业家一旦稍微做大就想多元化，但是他们绝不。他们把市场定义看作他们战略的一部分，他们通过仔细观察顾客的需求和相关的技术，把他们各自的市场定义得相当窄，他们是高度专注的公司，不搞多元化。可以看到非常专注于一个窄小的市场，他们一切的战略、战术设计都是围绕这个客户群来展开的。德国企业”公司的好处就是在市场上避开竞争。他们只要在专注的范围内做到最好就可以了。德国“企业”公司不能仅仅靠成本优势，还有要抓住自己的核心，比如控制设备、控制专利。目前国内“企业”公司大部分还是基于成本优势，如何寻求成本以外的核心竞争力？还有就是寻找市场需求的变革能力。市场有了这个需求，你能抓住，组织这个产品，这就是企业变革的优势，这才是长期的、持续的优势。寻求新优势的途径有两条：一是寻求新产品的开发，二是寻求新的投资方向，进行核心多元化。燃烧的德国企业雄心

第三条：贴近客户成为卓越者的伙伴

德国这些最顶级的客户也是“企业”在创新方面的伙伴。如果“企业”想成为全球市场的领导者，那么它的客户也必须是全球顶级的，如果只找一些庸庸碌碌的只需要便宜低质商品的客户，它永远成不了气候。德国“企业”都非常贴近它的最重要客户,如:Ｇｒｏｈｍａｎｎ公司是全球最大的生产微电子产品组装设备的公司，它牢牢锁定它的全球最大的３０家顶级的客户，其中Ｉｎｔｅｌ就是最大的一家。关于这些“企业”的成长驱动力，德国的大公司往往是“一条腿走路”，要么是由市场驱动，要么由技术驱动。大部分的“企业”不是一条腿走路的公司,而是由市场和技术共同驱动的，这个比例占到６２％,这有点像中国的中庸之道。

燃烧的德国企业雄心

第四条：攥紧客户关系

把自己的产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起但是过于狭窄的市场定位也会带来一个问题，毕竟服务的客户是非常有限的，一个国家一个地方能有多少餐厅和宾馆呢。怎样弥补这个缺陷呢？他们开始向全球扩张，实行全球化的经营和销售。他们在战略的纵深方向，在产品的专有技术方面有自己独到的造诣，与之相辅助的是他们的全球分销系统，全球视野。有个公司，它专门生产清洁汽车和高层建筑的高压水枪，你们可以看到他们全球化的过程。他们真正开始全球化的过程是１９７４年，他们制定了一个２０年的计划叫“１９９５方案”。当时只有２６００万美元的销售额，而他们的目标是在２０年之后也就是１９９５年达到１０亿美元的销售额，实际上１９９５年他们真正的销售额是１６亿美元。它每年向一到两个国家扩张一步，这是个漫长的过程。要想实现在全球１００多个国家建立子公司的目标，需要大概两代人的努力。为什么他们每一步扩张都建立自己的子公司而不是通过分销商呢？因为分销商是随时可能跑掉的，而自己的子公司能把客户关系牢牢地掌握在自己手中。他们把自己的产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起，他们通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。现在大多数的中国公司通过对方国家的进口商或中间商实现国际贸易这个做法在长期来说是有风险的。永远不要在你和客户之间插入第三者。燃烧的德国企业雄心

第五条：不惜一切代价维护自己的行业地位

德国企业经常在同一个地区甚至同一个城市当中，同城的竞争实际上是世界级的竞争，最强的对手都在一起。最强大的对手能促使你成为世界领袖。德国的汽车，比如奔驰、宝马、奥迪他们公司相互之间都非常近，彼此知根知底，一直在鞭策对方不断前进。在运动会上我们也能看到同样的现象，在德国科隆的运动会上就发现这样的事情。在３０００米跑比赛最后决出的前四名全部来自同一个地区，一个地区里集中了这么多优秀选手，在艰苦卓绝的本土竞争中怎么能不产生第一、第二名来。德国企业在产品质量和服务方面都不断创造自己的战略和竞争优势。他们总是和最强劲的对手保持亲密的联系，有时为了保持自己企业的活力，他们会主动出击，不惜一切代价维护自己的行业地位。燃烧的德国企业雄心

第六条：保护自己的独一无二为了保护他们的专有技术和核心竞争力，他们会对自己的研发活动守口如瓶，从来不和别人一起研发、他们最优秀的公司很多东西都不是从全球市场上买的。有些公司甚至拥有自己的机械加工机床，这是保持产品独特性很重要的基础。他们认为卓越的产品品质要求他们自己在产品加工制造方面有特殊的造诣、特殊的深度。另外，他们在海外市场拓展方面也不太喜欢依赖别人而喜欢建立自己的子公司。比如:ＣｈｕｐａＣｈｕｐｓ公司，他们的机器大概８０％由自己生产，他们像防贼一样盯着他们的对手。为什么一个做糖果的公司要生产自己的机器，哪怕你把自己定位为一个终端消费产品的制造商，也可以沿着自己的价值链往深走一两步，虽然你付出了代价，但是它能在终端产品价值上给你带来别人所不具备的独一无二的价值，别人模仿不了。作一个比较，西门子是全球所有大公司中人均拥有专利数最高的公司，大约每百位员工拥有１０项专利。而顶级的企业每百位员工拥有大概３０～３５项专利，是大公司水平的３～５倍，水平明显更优。

燃烧的德国企业雄心

第七条：创新！创新！创新！产品创新不是企业惟一的创新点，另外一个很重要的因素是流程或过程的创新，实际上是服务的创新。有家做螺丝的Ｗｕｒｔｈ公司，全世界销售额最高，它有个很小的发明——在建筑业要用大量的螺丝和螺丝刀，但是要找到大小正好合适的很费时，他们做的创新就是在同等规模的螺丝和螺丝刀上贴个同样颜色的小标签，这些完全不是高技术的东西，但是对顾客的价值非常大。创新不是“一招鲜，吃遍天”，而是持续不断地改进。总结德国“企业”无论产品还是工作过程都是高度创新的，而且他们的创新活动是全球导向的、持续不断的。昔日那些只靠个人胆识和勇气起家的企业家，面临今天的一个巨大的、崭新的市场挑战。最早一批成长起来的企业很多都未真正经历过市场的培育，也没能经历过市场竞争的考验，不少企业缺乏远见的战略方向，经营决策主要以机会为导向的成长方式．盲目贪求大而全，缺乏独到的核心能力建设。那些企业家表现出来更多的是竞争性消耗思维和共识．往往靠强权领导而不是战略、科学、人性的领导，无意中为企业的健康发展埋下了隐患，一旦遇到外界的突然变化，就可能诱发企业毁灭性的危机和災难。企业千万不要一律求大，“小”的生存方式就是利用自己有限的资本，整合资源，做好客户服务工作，自在地在市场上分食一块属于他的“蛋糕”，并逐步扩大比列，以强取胜，不断壮大。燃烧的德国企业雄心

德国中小企业在中国发展中成为最大的获益者

在德国赴中国的众多投资企业中，令人吃惊的一个现象是，从中国工业变革中受益最大的，不是德国大众、西门子等跨国公司，而是德国专业化的中小型企业，通常是家族所有的工程企业。如在上海浦东建造全球最大两台隧道掘进机的德国海瑞克公司。与多数中小型企业一样，海瑞克来到中国，是为了寻找富有客户群体，而非廉价的制造基地。德国中小型企业的子公司很少将其中国产品出口。同时，知识产权问题被它们用管理技术灵巧地规避。例如，有些企业意识到中国的知识产权保护有限，就将其在华业务限制在不需进口敏感技术的生产过程。海瑞克为了防止技术泄露，选择在德国制造最精密的组件，仅将它们运到中国完成末道组装工序。当在华申请生产许可证、需要中国官员查看产品设计图时，就邀请这些官员到工厂实地查看，以确保这些图纸不会落到中国竞争对手手中。零售业巨头麦德龙首席执行官威利·施密德表示，“我们关切侵权问题。如果这是在德国，我们会起诉。但在这里有什么意义呢？这样做耗费时间、成本高昂且效率低下。而我们的销量每年增加50%至70%。”由于自身规模不断扩大，他们均对中国竞争者正在赶超的说法不以为然。品牌定位日本创新离不开中小企业小企业也能完成

大企业交给的具体产品的设计工作日本企业的强大更在于有一个非常厚实的中小企业队伍的存在。日本大企业在数量上不到企业总数的1%，日本更多的是几个人、几十个人或者上百人的中小零散企业。

技术精度再高的机器，也不能造出超过自己精度的新机器来。最高精度的机器不都是大企业生产的，很多产自只有几个人的小企业，那里的老板本人就是一个有独到技术的专家。

在产品的具体设计上，大企业往往是提出一个概念，具体的小零件他们是不会去设计的，需要小企业根据他们的概念，设计出新零件，生产出新零件来。斋藤十几年前就是一大汽车公司的工人，那家公司引进新设备时，斋藤以非常便宜的价格买下了旧设备，建立了现在的工厂。这台机器斋藤用了近20年，斋藤觉得我用它能生产出比他们买来的新机器更好的产品。斋藤开始时用那台旧机器生产汽车引擎零件，以后规模扩大了，自己的企业也招聘了技术人员。斋藤不做新产品的设计，但能完成大企业交给我们的具体产品的设计工作。这样的设计也许谈不上技术创新，但有这样众多的中小企业做后盾，日本大企业技术革新就有了一个重要支撑。帮大公司完善具体技术

在本领域拥有一技之长

日本一总裁吉川明希到中国出差之前，特意购买了几块真丝手帕，准备当礼品送给中国朋友。真丝手帕在中国并不稀奇，特别是纯白的中国绣花真丝手帕。在西方社会成功人士的西服上衣口袋中露出几个小角的手帕，多半都来自中国。

但吉川买的真丝手帕并不是用于装饰的。他说：“真丝本身具有保湿、滑润的作用，不少化妆品、洗发水正是利用了这个特点。而用真丝手帕擦洗脸部，能起到去污、保湿的作用。”这样的真丝手帕并不是用织机织出来的，而是日本大阪附近的一家小工厂通过免织方法生产出来的。这家企业名叫“田幸”，在日本名不见经传，是为数不多的纺织企业中的一家。真丝纺织在日本早已江河日下，剩下的企业大都生产和服腰带等，市场有限，利润不高。田幸没有在狭小的市场上与同行竞争，而是另辟蹊径，在真丝的利用与加工上下了一番工夫。

蚕丝的直径只有头发的1/30，其外部有四层保湿薄膜，这是蚕丝能成为化妆品原料的原因。田幸用最新的尼德尔免织技术，在一支纺线中加入了200根蚕丝，这样的真丝手帕柔软、耐摩擦。用这样的手帕擦洗面部，去除眼角、脖子等地方的油汗，感觉特别的细腻柔和。田幸在真丝上的革新，让其获得了一个新的市场。

研发让新产品在产品中的比率不断提高

田幸的例子在日本并不少见，而是普遍存在于日本的企业之中。日立的研究开发费基本上占销售总额的5%左右。2002年为3771亿日元(100日元约合6.7元人民币)，2003年也基本维持在这个数目，为3718亿日元。日立有5000多人在从事研发工作。

拿出相当于销售额5%以上的费用来做研发工作，这在日本非常普遍。东芝在2005年—2007年的3年中，一共将拨出1.2万亿日元从事研发，这个数字相当于销售额的6%左右。

近些年来，佳能的利润率不断上升。佳能总裁御手洗富士夫透露成功的秘诀时说：“研发，让新产品在产品中的比率不断提高，不间断地把新产品投入市场。”日本市场目不暇接、令人眼花缭乱的产品中，新产品的价格要高一些，将要淘汰的产品自然在价格上有不少优惠。他要把佳能的研发比率调到10%左右，更新、更快地把产品推向市场。

大量的研发让日本成为世界上专利最多的国家之一

研发要花不少时间，谁也不能保证研发的成功。彩电中的特丽珑技术是索尼花了二十多年才完成的。”现在生活节奏虽然变快了，但很多技术依然需用十几年或者更长的时间来完成。“我们也采用目标管理制。前一段的爱知世博会上，索尼推出了一项新的电视显像技术，现在还不能说这项技术已经完美，但要在爱知世博会上拿出产品来，就给产品开发在时间上规定了一个最后期限。”

大企业的研发永远不会只停留在一两个产品上。日立在多媒体、信息通讯管理平台、医疗生化方面的重点研究比较多。很难认为日立是一家电器产品的厂家了。

日本电器厂家的研发从电器产品扩充到其他领域，让企业有一个比较宽泛的技术支持，不会因为某个产品的销售出现了困难就影响整个企业的业绩。日本的大企业手头上总有不少效益高的生产项目，这和他们肯花时间做研发是分不开的。

大量的研发也让日本成为世界上专利最多的国家之一。在美国今年公布的专利认可排行榜上，前10名中有5家被日本公司获得。

人们越来越重视知识产权问题。过去曾有人说日本企业不过是在买国外的技术，抄袭别国技术在生产。如今是日本企业要打出知识产权的旗号，维护其专利技术特权了。即便是日本企业在专利问题上什么也不说，到北京中关村电子市场去看看，尽管我们的产品也是令人眼花缭乱，但硬盘等关键零部件又有多少是我们自己研发生产的呢?

日本创新离不开小企业

只有跟上大企业的创新步伐，才能拿到订单

在日本除了能在大企业那里听到他们滔滔不绝地讲述技术创新的过程外，去中小企业时，听到最多的也是他们如何如何把大企业都解决不了的生产问题一一解决。

大企业在新技术上不断创新，中小企业则在一些比较具体的技术上不断完善新技术。中小企业也只有跟得上大企业的创新，才能拿到大企业的订单，维持其在大企业系列中的地位。整个行业的这种创新机制，保证了日本企业整体技术的提高，这是日本企业往往能超越其他国家，迅速占领全球市场的原因所在。

生产及经营技术的创新、开拓国内外市场是日本企业能够变大变强的重要因素。

日本创新离不开小企业

日本阿拉发:细分市场，把产品做精

任何一个企业的成功，都要经历一个由小到强、集腋成裘的过程。企业要成功、要发展，离不开选择好的经营方式，注重技术创新，突出自身特点，善于寻求市场空间。企业要保持旺盛的生命力，必须要拥有自己独特的客户缺少了不行的产品，而这就需要对新的设计和工艺进行投资。日本阿拉发电子株式会社是一家小企业，员工仅150人，但其却依靠高新技术做精了市场前景非常好的金属箔电阻器。该产品是把铌合金加工成2.5微米长，大约是一根头发丝的1/30那么薄的箔片，在上面点一个电阻点，然后制成电阻器，这是很多企业难以做到的。由于阿拉发的电阻器稳定性好，耐温差性强，可广泛用于多种自动控制装置，不仅在日本市场供不应求，国外客商也纷纷前来订货。1989年，阿拉发电阻开始在美国组装生产，1994年该产品被美国宇航局正式采用。据说，美国发射的土星探测卫星中，装有1万个以上的阿拉发电阻器。现在，阿拉发电阻已占日本市场的85%，世界市场的23%。

在上述排行榜上，前10名中有5家是日本公司在上述排行榜上，前10名中有5家是日本公司

在上述排行榜上，前10名中有5家是日本公司

在上述排行榜上，前10名中有5家是日本公司

品牌定位美国、瑞士中小企业唱大戏美国的强大不能不说是由于企业的强大。1998年，美国企业的总量1600万个，其中中小企业占99%，有活力的企业有1000万个；超级大企业只有3000家，其产值占国内生产总值的25%；在规模曲线变化平缓中追求规模，毫无优势可言

沃尔玛从规模中挖掘竞争优势

规模本身并没有错，关键看你如何利用它。如果零售业能在设备、库存和运输上保持低成本，零售配送网络就能展示规模经济的显著优势。沃尔玛的配送网络抑制了小规模竞争对手的网络发展，在利润率低下的零售业里，沃尔玛的这一竞争优势是相当惊人的。如果你想在规模曲线变化平缓的行业中追求这样的规模，就毫无优势可言。即使斜率很大，规模优势也不会自己出现，需要公司去找寻和挖掘。沃尔玛的例子清楚地说明规模的来源是什么以及如何从规模中挖掘竞争优势。美国杰克敏锐捕捉市场商机

在大多数人眼里，市场是无形的、隐蔽的、难以琢磨的，要准确把握和驾驭市场，几乎是没有什么可资借鉴的东西。其实，市场的变化也是有其规律的，关键是要善于捕捉市场从渐变到突变过程中的蛛丝马迹。二战时期，美国的一家缝纫机场经营状况不佳，厂长杰克看到，由于战争的影响，人们已很少有心思坐下来搞缝纫，缝纫机销量下降的趋势不可逆转。他通过研究分析，预测战后由于伤残人员骤增，残疾人用的轮椅需求必然上涨。于是便毅然改行生产残疾人小轮椅。战争结束后，果然销量成倍增长，他独家开发的小轮椅不但走俏本国，而且销到了国外。几年后，小轮椅的销量趋于饱和，他又预测人们将会把健康作为重要的追求目标，于是又着手开发生产健身器。结果仅在战后10多年，健身器便风靡市场，杰克又赚得盆盈钵满，从此跃入亿万富翁的行列。火车模型借用网络技术，

实现营销的国际化

企业由于各方面的实力无法与大企业相比,所以很难实现营销国际化。网络的出现,改变了这一切,企业完全可以利用网络实现营销国际化。瑞士一家生产火车模型的小企业只有15名员工,其中有6人就专门负责外出参展等事宜,并且利用网络开展营销。正是这家企业,模型火车占据了世界市场份额的40%。时下97%的瑞士企业都在网上注册,企业的网址一般都设在著名的网站或相关产业的搜索引擎上。瑞士企业努力实现网络营销的增值化,通过消费者反馈的信息,加快产品测试过程,积极提供定制服务/个性化服务;注重培养忠实顾客,在网上提供各种免费咨询,从过去一味宣传产品的优点转而指点消费者对产品的全面认识,满足消费者的求知欲,促进了产品的国际化。消费者如何把你的品牌与竞争品牌相区别，如何将你的品牌与他或她的身份、生活相联系。品牌定位不能错把运气当能力企业要二次创业企业无论大小长盛不衰的基本经营规律基本一个样

二次创业主要任务是：防止在市场竞争中积存下来的极端功利化倾向；不断丰富和提升自己的经营理念和企业文化；可靠的理论有助于我们解释现状，从而理解正在发生的一切及其原因。企业不仅仅是的一时成功。真正的考验企业的在于能否建设这样一个组织，它既有适应性，又有弹性，而且对明天及长远挑战有充分准备。形成企业的规模效益；形成法治和组织功效；形成规模经营的组织；用制度代替人治；实现组织功效的聚合。未来中国经济仍会保持较快GDP增长速度，但是这种通过投资、进出口和消费三者在量上拉动的增长方式不是在质上发展的方式会越来越受到限制。把经济发展局限于投资、消费、进出口的量的增长的理论和方法是不符合科学发展观的，对于中国人口多、资源少的国情更是不适合的。

企业长盛不衰

每个重大行业都曾经是增长型行业。但一些目前为人们所追捧的增长型行业在很大程度上却被衰退的阴影所笼罩，其他一些被认为已经成熟的增长型行业其实已经停止了增长。增长受到威胁并出现减缓或停滞的状况，其原因都不是因为市场饱和了，而是因为管理的失败。曾经处于颠峰状态的企业巨头，在企业能有成功与未来发展潜能之间,在执行增长战略过程中一些事与愿违，遭遇滑铁卢之厄

；一些却能具备一系列前瞻性能力抱有长期和发展的眼光；眼前的繁荣并不等于永恒的增长，眼前的困境也并不意味着永远的挣扎。能不靠天吃饭、能不论行业的动荡能不靠一时市场机遇、能不论业务周期如何变化、能不依赖英雄或某几个人或企业高层的变动、能针对自身经营中的诸多复杂矛盾因素、包栝企业能否应对危机、从容应变与及时相应调整,

在瞬息万变的商界都能迅速建构一个有效的体制，把所有的细节都置于控制之中并找到理想的平衡点,实施妥善与科学的管理,要逐步摆脱对技术的依赖、对人才的依赖、对资金的依赖、使企业从必然王国走向自由王国。毫无疑问，才能保证企业长盛不衰。对企业的借鉴

企业要长大，要拓展和夯实它的市场利基，没有一个企业不愿意长大，但当他们回溯“长大”的本源时会发现，当企业成长的收益增值与为之所出的投入成本互抵时，这种为大而“大”的成长是毫无意义的。任何一个企业的生存，事实上都得益于它所苦心集聚的消费群，消费群的倒戈、转向和流失，将直接引动企业赖以生存的市场利基。企业很实在，有自己的成长烦恼，并且关注过程追求的意义，因此他们眼中的“长大”，是一个完全利益化了的概念，通俗地说，“长大”的意义，就是强大、就是利润。企业要长大，要拓展和夯实它的市场利基｛有获取利益的基础｝，就必须让其下辖的目标市场增值。增值的策略无非有二：一是拓展新的市场，让消费自己品牌产品的人群基量增大；二是增加现有人群的消费频次和消费数量。

当企业成长的收益增值与为之所付出的投入成本互抵时，这种成长是毫无意义可言的。愿景可以随着目标的实现而不断地调整。就必须让其下辖的目标市场增值

企业的目标是什么

1.

有效产出：（获取净利、投资收益率、现金流量）

为企业创造利润，是职业素养的起码内容。企业必须挣钱，但挣钱不是目的,就像人必须吃饭,不代表人活着就是为了吃饭.企业不但要挣钱，更要挣本事，企业存在的目的是创造并留住顾客,既要生产产品，也要生产信誉，还要生产人才、有了满意的顾客,就会有收益和利润,顾客才是真正推动企业健康持续发展的根本因素,而不是股东或股东利益,必须建立并长期维持与各利害关系者之间的和谐关系、不能一好遮百丑。人们在许多惨痛的教训中深刻地体会到，仅仅追求利润的企业不是一个好企业。一个好企业还必须负担起社会责任，用专业术语来说，就是要成为一个“企业公民”。一般说来，一个企业的发展大致会经历三个阶段：追求利润、追求规模、企业公民。整个企业系统透过销售而获取金钱的速度；

决定公司命运.2.

减少存货：（产销率、合理库存）整个系统投资在采购上的金钱；

3.

减少营运费用：（资源、市场、网络、法规）企业为了把存货转为有效产出而花的钱；

灵活、有效、有弹性、有责任感、有创造力、可个性化

第三只眼睛看我们反思：我们的实力？如何发挥？是否有其它资源？销售能力、资金能力、产品和服务有没有局限性：一看企业有没有不良税务记录；二看企业有没有健康的财务运行；三看企业有没有自主知识产权；四看企业有没有一个真正的游戏规则；五看企业有没有一个优秀的经营团队；企业不但要挣钱，更要挣本事

玩特技的人一定要记住，无论发生什么事情，绝不能让写有“利润”的汽球掉到地上。实则不然，只会赚钱的公司，是一种不良的企业。成功的企业在准确为自身定位时，需要考虑的，不只是一个利润这么简单。企业单纯追求利润的最大化已经不现实了，要想持续发展，必须建立并长期维持与各利害关系者之间的和谐关系。

对众多中国企业来讲，研究成长期应该更有现实意义。因为大多数中国企业处在成长期。

企业作为经济组织是有生命的1：企业生命过程与人相同：诞生、发展、衰退、倒闭

1970年的世界500强，把它与1998年的情况相比较，有74％公司在不到30年的时间里被排挤了出来。一家公司的平均生命期限大概为30年。典型跨国公司平均寿命：50年华人企业平均寿命：17年日本欧洲企业平均寿命：13年西门子公司寿命超出：150年杜邦公司寿命超出：200年住友公司寿命超出：400年2：企业生命过程与人不同，企业寿命事在人为

人的生命不可逆转、企业生命事在人为,：一项统计显示，目前我国民企68%的生命周期都不超过5年。成立100家企业，若干年之后存活下来的不到20%，这是第一个阶段。接着要谋求发展，要有规模，要逐步形成大企业，走向二次创业的时候，又只有4%可过二次创业关能够过关。这是非常残酷的事情。3：超越惯性思维避成功之害

关注的不单单是企业年龄上的长寿，而是规模和实力不断增强基础上的长寿。实际是研究企业的可持续成长，长寿是企业可持续成长的一个结果。可持续成长是指企业在一个较长的时期内，由小变大，由弱变强，并且不断革新的过程。全世界85％的产业周期寿命也就20年，很多企业家都明白这点，就是舍不得放弃，理性的分析之后就是决心企业如何战胜自我不为成功所累,如何超越衰退期延长成长期和成熟期。创业比较比较一次创业二次创业资金积累超额利润平均利润产品选择什么赚钱干什么怎么干赚钱成本——质量——特色——服务空间创造钻政策空子守法企业形象寻租内部挖潜规范竞争不讲市场道德讲市场道德员工控制情感纽带利益纽带矛盾特征财务市场管理需求增加注重人力资源不确定的环境面临的矛盾：发展，企业增长不等于成长、增长偏重于数量，而成长关注体质，成长必须伴随创新和结构调整，必须用信服的指标表现。

企业生长从来都是在一个不确定的环境里，从企业生长的观点看，不确定的形貌可以用“风险”与“风潮”两个名词来形容，跟以往相比，现在的经济环境更加具有不确定性，风险就是不确定性。人类最大的风险，就是不知明天，不知明天的市场，不能知道自己的将来。谁会用什么新品和什么新手段，不知每一个未知的事情如果恰好又是令人担忧的事情，那是因为这些事情会对你或者企业的财务带来影响。

比如企业生长在维持销售额增长的同时，重视人均效益的增长，不断强化企业的管理变革力度和业务的持续改进，保持企业的灵活性和有效性，以实现低增长和低附加值的状态下企业的健康运作。我们不仅要关心企业数量的增长，更要关注企业质量的成长。有人能从超越自我中萃取智慧，有人则是在类似的经历中受伤屈服。

成功领导者和普通人的差别

无法超越自我领导他人者却可能被它们摧垮。任何新事物的产生，少不了痛苦的蜕变，超越自我一种是主动追求的，另一种是外力强加的。无论是被动或主动，少不了“拿自己开刀”的精神。“一个改革者转过身来，就可能成为一个被改革者。深化改革，需要有一批视人民利益至高无上的人，以自身改革换取新突破。建立学习型组织的五项修炼的第一条就是自我超越，超越自我也不一定是一种可怕的煎熬,它能锻炼一个人、一个组织、一个国家面对危难的勇气、智慧和凝聚力。有人能从超越自我中萃取智慧，有人则是在类似的经历中受伤屈服。成功领导者和普通人的差别就在于此。

有人能从超越自我中萃取智慧，有人则是在类似的经历中受伤屈服。

创业成功后企业前面还有瓶颈

顺利闯过了生存鬼门关的企业往往会进入快速成长的发展期，但这时候的企业相继会面临3座高峰的挑战——体质亚健康、官僚习气蔓延、心态浮躁，如果攀登不过去，企业就会一落千丈一个企业诞生后一般要历经三大阶段：生存期、成长期和发展期。在生存期，新生企业随时面临夭折的威胁，历经生与死的历练，外人很少知晓；在成长期，企业在千军万马竞争中脱颖而出，企业规模快速扩大，业绩飞速增长；到了发展期，企业做大了，已经不是创业者个人身家性命问题，更牵涉了为数庞大的员工、客户、股东、供应商、经销商，甚至地方政府的饭碗和兴衰，其社会属性尤其突出，所以不能不慎。

创业成功后的企业，顺利闯过了生存的鬼门关后，往往会有一个快速成长的阶段。但这时候的企业相继会面临3座高峰的挑战，如果企业攀不过去就会一落千丈。

有人能从超越自我中萃取智慧，有人则是在类似的经历中受伤屈服。

第一瓶颈：体质亚健康

企业快速扩张后，就像一个在青春期疯长的人：“缺钙”。这种“钙”，就是与国际化、现代化接轨的管理机制，就是规范的管理制度、流程。习惯了靠拼价格、打广告、抓技术产品、靠销售渠道来攻城略地打下江山的企业家们，突然会发现麾下雄兵激增，坐拥金钱亿贯，自己在长途奔袭取得辉煌后，身份、身价、身姿已经今非昔比了。但是，打江山难，守江山也不易。最重要的就是要明了守业之道不同于创业之道。

守业之道，关键就是对激增了的人、业务、资产如何进行科学的管理，如何管理众多的人的动机、欲望，如何管理错综复杂的资源，如何管理纵横交错的业务流向。体制重要，机制重要，制度、流程、标准、规范重要，方针、目标重要，人的管理技能的全面提升重要……总之，都要明了今日之成就也掩盖着明日之灾祸，上述问题解决好就是明天更美好的层层保障，解决不好就是明日危机蛰伏的十面楚歌。

所以，抓紧时间，居安思危，苦练内功，快速提升自身的经营管理素质，让自己的内涵丰富起来，让自己的底蕴厚重起来，以适应飞速发展的经营成就，是企业快速增长步入发展佳境阶段后的核心命题。

上海复星，2000年前后步入快速发展轨道。郭广昌出钱让别人审计自己，目的很简单，就是像请医生帮自己体检一样，不但不是讳疾忌医，更是防患于未然。这种快速发展后重视体质健康的做法，实在是发人深思的借鉴。

为企业之道，小者求利，大者重势；小者谋阵，大者运局；小者唯实，大者善虚。

无论如何，企业能活下来，就很不错；能有快速发展之历史，已经傲立群雄了。但，一个企业家，一个企业，要从做生意到做事业，从重利益到重价值，从个人意识到群体觉悟，这种跨越，虽然豪迈，却倍艰辛。只有那些真正有眼光、有胸怀、有胆魄的人，才能不惧挑战，能够将上述三大高峰夷为平地，坚定地迈向那一览众山小的境界。。

有人能从超越自我中萃取智慧，有人则是在类似的经历中受伤屈服。

第二瓶颈：官僚习性开始蔓延

创业的阶段往往是激情燃烧的岁月，就像20岁的年轻人对未来很容易踌躇满志。这时候，老板就在员工身边，可以同餐甚至“同眠”；拍拍肩膀、一个眼神，所有沟通都解决了。企业快速发展的步伐本身也是激励人心志的重要因素，员工可以不计较加班加点、不在意短期的利益得失。

企业长大以后，老板自觉或不自觉地开始需要权威来对外界、内部新人产生影响力，于是上行下效，中国文化传统中根深蒂固的“官本位”就开始现身了。管理层级加大，下属见到老板的机会寥寥；许多问题无从反映、或者上传之后石沉大海；职能部门各显神通为己谋利益，小圈圈文化开始形成，企业问题不再那么令人着急——只要老板没有发话。企业的制度越来越健全，往往也越来越无效。制度成为推诿扯皮的工具，长长的审批沟通流程让民企像国企、国企更国企。

很多企业家就非常痛恨官僚，很怕原本很有活力的组织因为官僚而僵化。企业家对外界非常敏感，环境中的机会、威胁让他警惕也