S-HMT-C9-当代管理思想的新发展-上

第五篇

当代管理思想的新发展1第一篇早期的管理思想第一章管理思想的出现第一节早期社会的管理思想一、古巴比伦的管理思想二、古埃及的管理思想三、古希腊的管理思想四、古罗马的管理思想五、宗教与古代管理思想第二节专制主义和中世纪的管理思想一、社会实践所体现出的管理思想西欧封建社会的政治管理体制、组织结构城市的兴起和贸易的发展对管理思想发展的影响威尼斯造船厂的管理实践二、中世纪思想家的管理思想阿奎那的管理思想；马基雅维利的管理思想；欧洲早期空想社会主义者莫尔的管理思想；第三节文艺复兴对管理思想发展的影响一、文艺复兴运动二、宗教改革三、文艺复兴对管理思想的影响2第二篇古典管理理论第二章古典管理理论的历史背景和准备第一节思想准备--资本主义精神和资产阶级革命第二节产业准备—英国的工业革命第三节实践准备—工厂制度的产生及其对管理思想提出的要求第四节理论准备—古典管理思想的形成第五节科学管理实践的初步尝试第六节工业革命后管理思想的延伸第七节科学管理理论产生的时代背景第八节美国早期的科学管理理论第三章科学管理理论的形成和发展第一节泰勒对科学管理所作的探索第二节科学管理原理第三节泰勒同时代人对科学管理理论的贡献第四节科学管理理论的传播第四章古典组织理论的形成与发展第一节法约尔的组织管理理论第二节韦伯的行政集权组织理论第三节古典管理理论的系统化3

第三篇行为科学理论的产生和发展第五章行为科学理论发展的历史背景和准备第一节

行为科学诞生的历史背景一、行为科学的提出二、行为科学产生的历史背景第二节管理思想发展的新方向——行为心理的困惑一、雨果·缪斯特伯格二、亨利·丹尼森第六章行为科学的形成和发展第一节

梅奥与霍桑实验一、历史背景二、霍桑实验第二节行为科学的建立一、霍桑实验的新发现二、人际关系学说的建立三、梅奥的“社会人”假说四、行为科学的建立第三节个体行为的研究一、马斯洛的人类需要层次理论二、克莱顿·奥尔德弗的生存关系及发展理论三、赫茨伯格的双因素理论

四、弗鲁姆的期望理论五、波特和劳勒的综合激励模型六、麦克利兰的成就需要理论七、麦格雷戈的X理论——Y理论八、埃德加·沙因的复杂人假设第四节群体行为研究第五节领导行为的研究一．领导者品质理论二．领导方式理论

行为科学理论总结4第四篇现代管理理论流派和思潮第七章现代管理理论产生的历史背景和准备第一节现代管理理论产生的历史背景第二节现代管理理论产生的条件

第八章现代管理理论主要流派和思潮第一节管理过程学派第二节社会系统学派第三节决策理论学派第四节系统管理学派第五节数量管理科学学派第六节权变理论学派第七节经验主义学派第八节经理角色学派第九节计算机管理学派

现代管理理论总结

5第五篇

当代管理思想的新发展第九章当代管理思想的历史背景第一节世界经济的结构性变化第二节20世纪80年代以后的世界格局的变化第十章当代管理思想的新发展彼得斯的管理学说波特的竞争战略说科特的领导学说圣吉的学习型组织戴明和朱兰的质量管理企业战略和核心能力学说企业文化理论企业再造理论6σ理论当代管理思想总结一、当代管理思想对管理思想的发展二、当代管理思想的缺点

三、当代管理思想的历史贡献

6日新月异的管理世界世界经济的结构性变化原材料经济与工业经济、制造业的生产和就业脱钩，资本流动是经济发展的助动力上世纪80年代后世界格局的变化价值观西化、文化的交融、科技成为生产力、生产要素的周期性变化7

（一）当代管理环境的变化

由于世界经济的结构和世界经济格局的变化，导致当代管理环境发生了一系列的变化。主要表现为：

1．经济环境。主要表现为经济全球化和经济一体化。

2．技术环境。国际网络技术的普及和全球信息高速公路的开通、电子商务的迅速发展。

3．法律环境。消费者环保意识、自我保护意识、法律观念增强、可持续发展的要求。

4．社会和文化。由于经济的全球化和网络技术的发展，跨国交流越来越频繁，国与国之间的文化冲突也愈发激烈，相似的地方互相融合，不同的、有差异的地方却加强，使得特色与本土化愈发明显。8（二）管理环境的变化对管理理论与实践的影响1．对管理思想的影响(1)重视对人的管理。(2)以顾客为导向。(3)重视对无形资产的管理。(4)重视企业竞争。2．对管理方法和手段的影响(1)在经营决策方面，计算机被应用到高层决策上，使得高层决策的速度和精确度加大。(2)在生产管理方面，“准时生产制”(JustinTime)在生产和物资管理中的应用，大大降低了零部件和其他物资的库存，降低了成本。(3)在生产流程方面，实施企业再造。(4)在营销方面，出现了网络营销，以及“企业形象塑造”。9第一节托马斯•彼得斯的管理思想思想内核人的“两重性”和“自愿性”8条原则用什么来管理和管理是什么管理哲学调动人的潜力10（1）托马斯·彼得斯的思想内核一是人受到“两重性”的驱动，他既要作为集体的一员，又要突出自己，他既要成为一个获胜队伍中的一个可靠的成员，又要通过不平凡的努力而成为队伍中的明星；二是自愿性原则，只要人们认为某项事业从某种意义上说是伟大的，那么他们就会情愿地为了这个事业吃苦耐劳。彼得斯提出管理的8条原则和调动人的潜力的5条途径。11（2）彼得斯的管理的8条原则彼得斯在分析了美国的许多大小企业以后，提出了成功的公司必须遵循的8条原则，即：①看准就干，行动果断，以求发展。②接近顾客。③自主创业。④以人促产。⑤深入基层。⑥专心搞本行。⑦精兵简政。⑧张弛互济。12尽管每个优秀企业的个性不同，但拥有许多共同的品质，也就是八大基本属性，即：崇尚行动；贴近顾客；自主创新；以人助产；价值驱动；不离本行；精兵简政；宽严并济。彼得斯&华特曼，198213(1)崇尚行动：偏好行动而不是沉思；

(2)贴近顾客：在产品和服务上接近顾客的需求；

(3)自主创新：鼓励自治和放松，而不是紧密监督；

(4)以人助产：对雇员的态度是鼓励其生产力，避免对立情绪；

(5)价值驱动：以一种被称为“走动式管理”的方式，保持与大家的紧密接触；

(6)不离本行：“专注于自身”以保持商业优势，避免在自己力所不能及的领域与人竞争；

(7)精兵简政：组织结构简洁，人员精干；

(8)宽严并济：对目标同时保持松紧有度的特性但却不束缚创新的控制系统。14（3）彼得斯的调动人的潜力的5条途径①所有的人都是以自我为中心的，对来自他人的赞扬感到快慰，有普遍趋于认为自己是优胜者的趋势。②人是环境的奴隶。③人迫切需要活得有意义，对于这种意义的实现愿意付出极大的牺牲。④人们通常将成功看成是由自身因素决定的，而把失败归于体制所造成的，以便使自己从中开脱出来。⑤大多数人在寻求安全感时，好像特别乐于服从权威，而另一些人在利用他人向他们提供有意义的生活时，又特别乐于行使权力。15（4）彼得斯的管理哲学在彼得斯看来，成绩优秀的公司既为人们提供了出人头地的机会，又将这一机会和一种具有超越意义的哲学和信念体系结合起来。最后彼得斯对人性的认识进行了归纳：①人们需要有意义的生活。②人们需要受一定的控制。③人们需要受到鼓励和表扬。④人们的行动和行为在一定的程度上形成态度和信念，而不是态度和信念形成行动和行为。16第二节迈克尔•波特的竞争战略理论行业结构分析

5种作用力基本的竞争战略

3种基本战略价值链企业内部活动的秘密17波特行业结构竞争力分析潜在入侵者行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商买方供应商供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力新进入者的威胁替代品或替代服务的威胁图驱动行业竞争的五种力量18前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。19后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。在生产过程中，物流从反方向移动。即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。20波特提出的三种基本竞争战略（1）成本领先战略成本领先战略是这3种战略中最明确的一种，它主要依靠追求规模经济、专有技术、优惠的原材料以及其他一些因素，使企业的产品成本低于行业的平均水平，从而获得较大的利润和市场份额。在很大程度上成本领先战略依赖企业的技术水平和管理水平。（2）差异化战略这种战略是企业力求使自己在行业内部独树一帜，它在行业内有一种或多种特质，以它的特质获得溢价的报酬。这种战略主要依赖于建立的基础产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他的因素。（3）目标集聚战略。波特认为这种战略是着眼于行业内的一个狭小的空间作出选择。采取集聚战略的企业选择行业内—种或一组细分市场，并量体裁衣。而集聚战略有两种形式：成本集聚战略和特异成本战略。成本集聚战略是在一些细分市场的成本行为中发掘特异，而特异集聚战略则是开发特异细分市场上顾客的特殊需求。21一、企业文化建设的经济环境因素企业文化建设的经济因素，主要是指企业竞争的市场经济环境。（一）成本优势战略从事的产业不同，成本优势的表现方面也不同。一个企业的成本优势的取得是通过与其它竞争者相比而获得的。真正的成本领先的企业不可能是一个企业群，只能是一个企业。这样，围绕如何培育总能在技术上领先一步的企业文化，或者造就一种鼓励企业总能在某一方面先发制人的企业氛围，这是企业文化经济环境因素所要达到的目的。（二）差异战略一个实行差异战略的企业，如果在保持自己独特形象的同时，还能在成本上处领先的地位，那它就必须寻求保持差异战略所取得的溢价大于保持差异战略所付出的成本换句话说，实行差异战略，只有同时保持成本领先的地位，那么对企业说来才是有意义的。（三）集中一点战略集中一点战略可以有两种形式：企业谋求其目标市场上取得成本优势的叫成本集中；而着眼于目标市场上差异形象的叫差异集中。这两种形式，都是以企业在同一产业中的目标市场与其它市场的差异为基础的。如果集中一点企业的目标市场和其它部分市场并不存在任何差异，那么集中一点的战略就无法成功。22波特行业结构竞争力分析手段——价值链分析对于分析和实施战略，波特提出了一种独特的分析工具即价值链。波特认为一个企业盈利能力的关键是企业是否能搜取其为买方创造的价值，或是否确保这种价值不落入他人的手中。波特认为每—个企业都是进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。而这个价值链中的各种活动反映了企业的历史、战略、推行战略的途径和这些活动本身的根本经济利益。波特认为，一定水平的价值链是企业在特定的行业内活动的组合。且竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。23第三节约翰•科特的领导理论新形势下的管理规则新的现实、新的反映、新的力量领导艺术激励下属的4个要素，领导必备的4个基本要素24一、科特关于美国经济发展的三个阶段思想第一个阶段是1860年到—1930年美国的经济发展主要有两个特征：一是美国大多数大公司都是在这一阶段成长和发展起来的；二是美国在这一阶段的发明超过了历史上任何一个国家50年发明的数量。第二个阶段从1929年“黑色的星期二”开始大萧条的发生，摧毁了人们对放任的资本主义经济体制的信任，凯恩斯的经济学第一次得到了广泛的应用。第三个阶段是从1973海湾石油生产国第一次大幅度和统一地提高石油的价格，使得西方世界发生了一次极大的能源危机，它标志着战后美国经济统治时代的结束，开始了真正的全球化的经济时代。

科特认为在新的形势下不能再按原先的管理规则，而是应该遵守一种新的规则，这种规则是建立在经济发展的第三阶段的特征基础上的。

25二、科特的管理新规则新的现实不要再依靠传统

新的反应快速、灵活、善变是企业制胜的法宝。新的力量。要增强竞争动力，高标准和强烈的取胜愿望是不可缺少的。如今，不断成长、终身学习，对职业的成功显得越来重要。26三、领导艺术

科特认为，在企业中领导和管理是一个十分不同的概念：管理是计划、预算过程的确定和详细的日程安排，并调拨资源来实现计划；管理的中心内容是控制，管理系统和组织结构的唯一目的，就是帮助普通人日复一日地用普通方式成功地完成日常工作。而领导是确定经营方向，确立将来的远期目标，并为实现远期目标制定进行变革的战略，需要激励和鼓动。激励和鼓动过程要达到激励效果，不是通过控制机制将人们往正确的方向上推，而是通过满足人们的基本需要来达到目的。

27科特的领导激励四要素理论科特提出了领导激励的4个基本要素，即：价值参与自尊归属28科特的领导四要素理论科特提出了领导的4要素，即：动力和精力智力和智能精神和心理健康正直科特认为这四要素是对重要领导职位的最低的要求，现代社会需要的是管理和领导能力都具备的人。29第四节彼得•圣吉的学习型组织理论5个组成部分系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习8个特征拥有共同远景、创造性个体组成、善于不断学习、地方为主的扁平式结构、自主管理、重新界定组织边界、家庭与事业的平衡、领导者的新角色30所谓学习型组织就是指通过弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。这种组织具有持续发展的能力，是可持续发展的组织。31一、学习型组织的5个组成部分圣吉提出任何一个组织要成为学习型组织，都必须进行以下五项修炼。“系统思考”。这是五项修炼的核心。

“自我超越”。这是五项修炼的基础。在认识客观世界的基础上，创造出自己的最理想的环境，不是用降低理想来适应环境，而是提升自己以达到理想。

“心智模式”。强调每个人都要以开放求真的态度，将自己的胸怀扩大

。“共同愿景”。是在共同的理想、共同的文化、共同的使命作用下，组织在一起，为了一个共同的未来的目标努力工作。“团队学习”。团队学习的修炼包括两个方面：深度会谈和讨论。

32二、学习型组织的8个特征

1、组织成员拥有一个共同的愿景

组织的共同愿景（ShareVision），来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。2、组织由多个创造性个体组成

团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。3、善于不断学习

学习型组织的本质特征。一是强调“终身学习”。二是强调“全员学习”。三是强调“全过程学习”。四是强调通过保持学习能力，保持持续的发展态势。4、“地方为主”的扁平式结构

尽可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。335、自主管理

学习型组织认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习紧密结合的方法。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变，创造未来的能力。6、组织的边界将被重新界定

学习型组织边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动增大的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。

7、员工家庭与事业的平衡

学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，从而提高员工的家庭生活质量，达到家庭与事业之间的平衡。8、领导者的新角色领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织发展的基本理论；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的重要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。34三、学习型组织的真谛

一方面为了保证企业的生存，使企业组织具有不断改革的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，不断创造未来。35第五节戴明与朱兰——质量管理理论双子星座

一、戴明的质量管理法

（一）戴明其人

戴明(W.Edwards.Deming，1900～1993)博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献闻名世界。戴明在其早期的工作生涯中，发展了运用统计方法来提高组织效率的思想。

作为质量管理的先驱者,戴明对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。其主要观点为“14要点”，成为20世纪全面质量管理TQM的重要理论基础。（二）戴明的“14要点”36（三）PDCA循环

又称为“戴明环”。PDCA循环又叫戴明环，用于持续改善产品质量的过程。①P（Plan）--计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；②D（Do）--执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；③C（Check）--检查。就是总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；④A（Action）--行动（或处理）。对总结的检查进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现，对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。37①各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体。②各PDCA循环不是在原地周而复始运转，而是像爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决一批问题，质量水平有了新的提高。38PDCA循环有以下4个明显的特点：1、周而复始。PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环依此类推。

2、大环带小环。类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系是大环带动小环的有机逻辑组合体。

3、阶梯式上升。PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。

4、统计工具。PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“4个阶段”、“8个步骤”和“7种工具”。39戴明学说的核心可以概括为：高层管理的决心及参与；群策群力的团队精神；通过教育来提高质量意识；质量改良的技术训练；制定衡量质量的尺度标准；对质量成本的认识及分析；不断改进活动；各级员工的参与。“质量无须惊人之举。”

40二、朱兰的质量管理论

（一）朱兰其人他同戴明、石川馨和克罗斯比等人一样，成为质量观念的倡导者之一。他的《质量管理手册》于1951年首次出版，至今仍是这一领域中重要的国际性参考著作。他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”。41（二）朱兰的“突破历程”朱兰博士所提出的“突破历程”，综合了他的基本学说，以下是此历程的7个环节：1、突破的势态。管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能实现。要去证明此需要，必须搜集资料说明问题的严重性，而最具说服力的资料莫如质量成本。为了获得充足资源去推行改革，必须把预期的效果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示。2、突出关键的少数项目。在进入突破状态后，朱兰认为应当着手于突破发生的可行性研究，按照投入产出比的大小，在众多的问题中找出关键性的少数问题。朱兰提出，应当利用帕累托原理去分析，把“有用的多数”和“关键的少数”分开，以突出关键的少数，再集中力量优先处理。3、寻求知识上的突破。成立两个不同的组织去领导和推动变革——其一可称之为“指导委员会”，另一个可称为“诊断小组”。指导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权作试点改革、协助克服抗拒的阻力及贯彻执行解决方法。诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底、分析问题。

424、进行分