医疗行业绩效考核体系研讨

绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册

王子健二OO二年七月讨论版序言任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面

----绩效考核的操作方法及流程----

绩效考核与薪酬挂钩方案通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优化，从而实现我们的经营目标。

一.绩效考核体系绩效考核设计原则与框架

绩效考核设计原则绩效考核体系主要考核内容绩效考核指标制定原则与方法绩效考核执行机构及人员绩效考核总流程考核内容

内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核指标

考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。考核方法

考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标,在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。绩效考核体系设计原则绩效管理在HRM体系中的位置薪资制度晋升制度教育训练制度绩效管理制度员工奖惩制度人事异动制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度员工申诉制度绩效管理绩效管理招聘条件征选效果员工培训企业文化薪酬条件激励条件生涯规划绩效考核体系主要考核内容

工作绩效综合素质满意度为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。用途

反映实际工作表现直接与绩效工资、年终奖、职等挂钩辅助性资讯升/降职时做参考辅助性资讯升/降职时做参考资料来源/评分人

人力资源部相关部门分管经理360度考核领导同事部属其他部门性质

多为客观之数据指标主观软指标主观软指标每月评估及年度综合评估，内容涵盖工作绩效、工作表现、能力、工作态度各方面，每年综合评估一次，由直接领导、同事打分每月评估与绩效工资挂钩，年度综合评估与年终奖、职等、升迁挂钩中层管理干部普通员工评估项目通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性

报总经理审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位工作说明书实施考核反复修改了解岗位职责对各类工作的控制程度相关的工作流程对计划分解归类找到对工作考核的关键确定评分区间根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标、定性指标和满意度与被考核人就考核指标沟通与被考核人领导就考核指标沟通

对考核指标进行抽样测试分析整体考核的效果确定考核指标确定各指标的评分标准把全套考核指标报总经理审批在月份（季度）、年中和年末考核部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定绩效考评考核指标的制定原则与方法确立评估工作要项（一）按任务来源划分：公司年度经营目标与重点工作要项部门/主管期望之重点工作要项个人职责工作强化与改善要项确立评估估工作要要项（二二）——依意意义属性性划分销售人员强调销售量；管理人员强调管理绩效。生产线的员工动作符合规定按部就班；专卖店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、合作性强、领导能力、忠诚度范例业绩评估。产品瑕疵率。职务执行态度考核能力评估。性格评估。常用的专核项目以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。以人格特质（如勤劳、忠诚、敏捷）与能力（如管理才能、语文能力）为主评估内容有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指标有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指标强调人员本身要求部分，认为只要找对人，绩效表现就会好意义产出（Output）过程（Process）投入（Input）评估重点投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目1）对岗岗位职责责的考核核2）对预预定目标标的考核核（结果有有可比性性的基础础）3）对工工作的导导向作用用4）管理理的工具具绩效考核核指标的的作用制定指标标的要点点绩效考考核核是对对工工作真真实实表现现的的考核核，，考核核指标标的的制定定应应全面面考考虑指指标标的作作用用1）根据据岗位职职责和计计划的2）被考考核人和和其主管管领导认认可3）于销销售年度度开始前前制定好好，以保保证导向向作用4）工作作的核心心环节5）考虑虑可控度度和重要要性6）指标标要简洁洁精练为配合新新的绩效效测评流流程，使使绩效评评定工作作公开、、公正、、公平，，必须设设立相应应的考评评委员会会。职责：审批人力力资源部部部对员员工的考考核和奖奖惩建议议审批人力力资源部部对绩效效测评体体系的调调整建议议被考核员员工的投投诉处理理将考核结结果反馈馈被考核核人对考评人人的约束束监督组成：考评委员员会由总总经理、、各部门门经理及及管理骨骨干组成成（5人人左右））。绩效考核核执行机机构及人人员考评委员员会考评委员员会绩效考核核执行机机构及人人员人力资源源部审批考核核流程、、内容、、指标及及审查考考核结果果审批薪金金、奖金金、职位位改动决定考评评委员会会成员经理主管/员员工协助考评评委员会会进行考考核工作作。建议考核核流程及内容统筹考核核工作分解考核核指标到到个人对下属员员工进行行考核建议员工工薪金，，奖金及及职位改改动对被考核核人考核核及反馈工工作表现现协助被考考核人做做好绩效效改善计计划对员工表表现作汇汇报总经理理人力资源源部在考考核方面面负责流流程、考考核内容容及统筹筹工作。。同时为为配合绩绩效考核核流程，，使绩效效评定工工作公开开、公正正、公平平，主持持设立考考评委员员会。考评委员员会人力资源源部评估总总流流程中层干部部绩效评估估流程的的设计重重点在于于保证资资料的全全面性，，给予受受评估人人自我解解释的机机会，以以及上级级向下级级提供发发展所需需要的反反馈。※含业绩绩指指标及及综综合素素质质测评评人力资源源部汇总总处理并建建议奖惩惩方案总经理面面谈及反反馈考评委员员会讨论论、审批批员工自评评业绩考核核日常考核核月考核考评委员员会审批人力资源源部汇总处理并建建议奖惩惩方案员工自评评部门经理理组织本本部门360度度考核（（综合素素质）日常考核核月考核普通员工工360度度考核（综合素素质、满满意度））年终考核核根据结果果计算绩效工工资及改善方案案根据结果果计算绩效工工资及改善方案案部门经理理面谈及反反馈绩效改善善方案绩效改善善方案年终考核核绩效体系系公司绩效效部门绩效效部门绩效效部门绩效效员工绩效效员工绩效效员工绩效效管理者的的主要职职责辅佐上司司激励士气气与培育育下属善尽管理理之责，，确保任任务达成成解决问题题，创造造竞争优优势强化组织织运作，，建立合合作体制制战略目标标体系制制定方法法：树型型分析树型分析析的分解解原则：：逐顶向向下、逐逐步求精精，相互互独立、、力求完完整要达到龙龙之杰的长期目目标，我们应应该制定一套套目标体系指引引我们的日常工工作按时间分解解长期目标标按空间分解解长期目标标按要素分解解长期目标标2002年年我们应应该达到什什么目标？？2003年年我们应应该达到什什么目标？？2004年年我们应应该达到什什么目标？？人力资源部部的目标是是什么？市场部部的的目标是什什么？研发部的目目标是什么么？生产部的目目标是什么么？我们应该建建立什么样样的组织结结构？我们应该建建立什么样样的管理体体系？我们应该建建立什么样样的控制系系统？……承接性完整性配合性系统分析，，整合执行行战略目标体体系的成功功原则：系统、完整整、承接、、配合，在正确的时时间用正确确的方式作正确的事事。制定目标管管理体系目标管理体体系制定是是一个明确确怎样达致致目标的过过程企业目标体体系关系示示意图战术目标体体系年度目标中期战略目目标长期战略目目标企业愿景促成1、由战略略层逐渐向向战术层转转化，逐级级分解2、目标体体系按时间间维度、空空间维度、、要素维度逐渐展展开3、目标逐逐渐明晰化化、指标化化4、执行、、考核时段段逐渐缩小小公司目标各部门目标标经营运作单单位目标（职能部门门下各单位位）目标管理体体系的建立立应采取以以自上而下下的目标分分解法信息反馈目标修正个人目标实施考核龙之杰时装装有限公司司部部门月月工工作任务安安排表部门：负负责人：填填表表日期：任务内容完成措施完成时间负责人配合人过程及结果检核备注绩效考核操操作方案日常考核操操作体系操作说明月工作记录录卡月工作绩效效考评表专项工作绩绩效考评表表操作说明日常考核是是为了在平平时工作过过程中对员员工的工作作表现进行行及时真实实的记录和和考评，为为月份及年年终考评提提供最确凿凿、最详实实的依据，，避免年终终考评时因因考核者易易受近因或或其它主观观因素的影影响而导致致的偏差，，从而维护护整个考评评的客观性性和公正性性。普通员工日日常考核包包括周记录录和月考评评，各部门门主管每周周应对其员员工工作表表现进行如如实、详尽尽的记录，，月底以周周记录为主主要依据，，对员工每每月工作情情况进行考考评，并客客观公正地地填写月考考评表，得得出员工每每月考评总总分，进行行排名后计计算月绩效效工资，在在年终考评评时，主管管应以每月月考评得分分为依据。。管理人员日日常考核包包括月考评评和专项任任务考评，，由其主管管负责考核核（专项任任务考核由由专项任务务的主管负负责），年年终工管理理人员考评评时，每月月考评总分分的平均分分应占其关关键业绩得得分的40%，年终终对关键业业绩的考评评得分占60%的权权重。专项项任务考评评得分用于于修正管理理人员绩效效考评最后后得分（其其操作方法法见专项项任务考评评表备注））。普通员工每每月工作表表现记录卡卡姓名部部门2002年月月日日———月月日日出勤情况旷工迟迟到早早退病病假事事假假工作作表表现现员工签字工假完成岗位工工作情况工作态度工作质量工作效率与他人协调调情况完成特殊任任务情况在工作中的的创新能力力表现独立处理问问题的能力力遵守公司规规章制度情情况流程标准完完成情况填表人：NO：说明：主管管每周要与与下属进行行工作反馈馈，并让下下属在记录录卡上签字字，签字并并不代表同同意记录内内容，只代代表已经参参加了工作作反馈。绩效评估中中可能出现现的错误没有落实日日常工作辅辅导不懂得如何何收集、记记录并分析析绩效问题题没有协助部部属克服障障碍不知道如何何纠正部属属错误凡事都等到到考核时才才算总帐不能贯彻要要求与追踪踪执行状况况不会执行工工作晤谈与与即时回馈馈舍不得给予予赞美与激激励绩效评估中中常见的人人为偏差晕轮效应居中趋势偏松或偏紧紧倾向个人偏见近期行为偏偏见我同心理绩效面谈的的定义与目目的定义：指主主管与部属属共同针对对绩效评估估的结果所所做的看法法交换与研研讨。目的：透过过双向沟通通，共同齐齐心协力的的解决问题题，让部属属工作绩效效更好，让让组织的发发展更健全全。绩效面谈（（工作反馈馈）注意事事项以补强教导导功能为目目的针对特定事事件具体而而明确切不可置身身事外积极的聆听听不要拿他与与其他部属属相比较成功与失败败的回馈并并重注意说话技技巧与态度度，不可讽讽刺威胁惩罚赢家抱怨处理技技巧（1）面对部属抱抱怨应有的的态度不逃避不忌忌讳正面的肯定定重视感受与与事实认清角色立立场与目的的勇于自我检检讨（2）抱怨怨处理的要要点绝对避免敌敌对或防御御的反应设法获得完完整的抱怨怨内容并仔仔细倾听体谅员工的的感受平静地表明明你的立场场明确地告知知你将采取取的措施与与行动安排追踪日日期纠正部属的的沟通策略略策略式沟通通认同情情感感鼓励发发言言了解想想法法发问告知指导批评面谈效果评评价面谈是否达达到目的？？是否帮助助了部属？？怎样做才才能更有效效？如果重新评评估面谈，，方式如何何改进？有有什么遗漏漏？有哪些些无用的讨讨论应予以以删除？我学到什么么新东西？？关于辅导导技巧？关关于我自己己？关于我我的机构？？谁说话较多多？是否真真正注意部部属所说的的话？是否满意这这次面谈？？是否与部部属有了更更深的了解解？是否觉得下下次面谈会会更有效？？部门经理月度业绩考评表部门：商品部姓名：考核时间段：考核内容

评分标准优良中差权重91----10076----9061----7560以下工作的计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在80%以上有明确的月工作计划，（周计划）过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在70%以上有明确的月工作计划，工作目标，过程控制不力，但被少数人所知晓，目标达成率在70%以下15部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不明确，执行困难10物料数据准确率100%，能针对数据管理提出更好的方法99.9%≥X≥98%97.9%≥X≥95%95%≥X20物料入仓效率当天到仓的物料当天做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日10：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日12：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日18：00前才做完帐，录入电脑系统15物料先进先出情况100%≥95%≥90%≤80%10物料储存情况保养100%，90%以上的物料能按方法储存保养100%，80%以上的物料能按方法储存保养≤90%，70%以上的物料能按方法储存保养≤80%，低于70%的物料能按方法储存10现场管理仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通。货流环境非常好仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通，货流环境良好仓储区域划分较合理，货架摆放较合理，通道畅通，货流环境尚可仓储区域划分、货架摆放存在不合理现象，货流环境差10部门经理月度业绩考评表部门：制衣厂姓名：考核时间段：考核内容

评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段。工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下15部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不明确，执行困难10成品合格率≥95%≥92%≥90%﹤90%15裁片合格率≥97%≥94%≥92%﹤92%10耗材10产能控制10入仓及时性10生产现场管理工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场井然有序工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场管理良好工位管理到位，通道畅通，区域划分较明确，现场无混乱现象工位管理到位，通道畅通，区域划分不明确，现场时有混乱10部门经理月度业绩考评表部门：人力资源部姓名：考核时间段：考核内容

评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月度工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率100%有明确的月度工作计划，有较好的计划执行监控。工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下部门建设改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢招聘工作及时准确、关键岗位2周较及时准确、关键岗位3周基本及时准确、关键岗位4周不及时准确、关键岗位5周以上培训工作及时准确、效果明显较及时准确，效果良好基本及时准确，效果一般不及时准确、效果差绩效考评推行、实施、管理完成质量高推行、实施、管理完成质量较好推行、实施、管理完成质量一般推行、实施、管理完成质量不好加班控制完善、落实、实施、检查、效果显著完善、落实、实施、检查、效果较好完善、落实、实施、检查、效果一般完善、落实、实施、检查、效果不好100%100%100%100%100%100%2010.35%0.35%0.35%≥70%≥70%≥70%≥50%≥50%≥50%1.78%1.78%1.78%85%85%85%100%100%100%100%100%100%100%100%100%季度年度半年月度3%100%报表上交及时准确率2%100%客户投诉处理满意度2%0客户投诉次数8%0.35%费用率5%≥70%销售预测准确率3%≥50%新客户拓展率8%1.78%利润率30%回款率5%产品组合完成率15%100%销量完成率15%100%销售额完成率得分权重未达目标（60-0分）达到目标（70-60分）超过目标（90-70分）远超目标（100-90分）绩效要求目标关键业绩指标市场部经理理月月份份关键业绩绩指标考核核表单位姓名日期干部专项任任务考评表表姓名名考评标标准准专项任务完完成情况管理能力体体现本月考评总总分评分标准优（91-100））良（76-90）中（61-75）差（60以以下）得分权重完成工作质质量及效率率超过计划10%以上上超过计划5-10%介于计划+5%之之间低于计划5%以上能够高质量量地完成工工作任务，，效率很高高，能较好地保保证工作质质量，且效效率较高，，基本上能保保证工作质质量，效率率一般工作质量低低下，且效效率很低体现了很强强的管理能能力，为专专项任务的的完成发挥挥了至关重重要的作用用体现了较强强的管理能能力，为任任务的完成成发挥了较较重要的作作用管理能力一一般，基本本能配合任任务的完成成管理能力低低下，在一一定程度上上阻碍了任任务的顺利利完成具有很强的的创造能力力，为任务务按时或超超额完成提提出了非常常有创建性性的建议具有一定的的创造能力力，偶尔能能提出一些些有创意的的建议且效效果较好创造能力一一般，虽有有时能提出出一些建议议，但未被被采纳。创造能力低低下，很少少能提出有有创意的建建议。30%20%15%部门门职务务创新能力15%专项任务内内容与其他员工工的协作精精神有很好的协协作精神，，能够积极极配合其他他部门或员员工的工作作，保证整整个任务的的顺利进行行协作精神较较好，能配配合其他员员工的工作作协作精神一一般，能做做好本职工工作，但与与其他员工工的配合不不够积极协作精神差差，阻碍了了其他员工工的工作，，导致专项项任务拖延延20%注：干部专项任任务只在干干部参与重重大的、非非日常专项项任务时由由专项任务务的直接主主管进行考考核，并填填写此表，，作为干部部年终考核核的依据，，其中总分分得优的，，在年终考考评总分中中加上1分分(特别优优秀的可加分分)；得良良的，加0.5分；；得中的，，不加分也也不减分；；得差的，，扣0.5至1.5分。当干干部参与一一项以上专专项任务时时，其加分分或减分可可累计。综合素质A业绩测评C中层管理干部考核的主要内容中层管理干干部考核的的主要内容容关键业绩指指标（考核以上上级主管打打分为主12个月考考核平均分分占40%，年终业绩考核占占60%））管理能力个人品德（权重70%）（权重20%）满意度B（权重10%）采用360度测评上级打分权权重占50%同级打分权权重占10%直接下级打打分权重占占40%综合素质指指标体系操作说明:综合素质测测评主要是是为了测评评领导干部部的个人品品德、领导导素质以及及管理能力力。其考评评的结果主主要用于绩绩效考评总总分的计算算；另外在在“二维分分析——绩绩效与能能力综合分分析”也将将用到该结结果，以确确定干部的的发展方向向。在综合素质质测评中，，每一个被被考核人将将由其直接接上级、同同级和下级级进行考评评，同级和和下级为多多人的情况况下，取其其平均分（（简单平均均数）。考考评表格的的发放、收收集以及初初步计算整整理将由人人力资源部部负责组织织实施。干部综合素素质测评表表姓名部部门职职位位任任职时间间评分项目评分标准优（100-81））良良（80-61）中中（（60-41）差差（（40以下下）影响力与号号召力正确适度授授权的能力力有非常强的的影响力与与号召力，，能够对周周围的人发发挥极强的的领袖力量量在任何时候候和条件下下都能充分分地与他人人协作，有有很强的协协调和适应应力，同时时能够组织织协作事务务有相当的能能力，但有有时无法使使他人主动动服从，需需要借用其其他手段（（如行政手手段）有一定能力力，但大多多数情况下下不能使他他人服从并并需要借用用其他方法法对授权要求求能够全面面、精通地地理解与执执行，并通通过授权达达到非常好好的管理效效果（提高高积极性））能够正确、、清晰地划划分权限，，并能够进进行适度、、有效的授授权与管理理基本能够清清晰地划分分权限并进进行授权，，但有授权权后无法掌掌握等管理理不力的现现象只能做到部部分权限划划分、授权权和管理协调能力在任何时间间和条件下下都能充分分地与他人人协作，有有很强的适适应和协调调能力，同同时能够组组织协调事事务能够充分地地与他人协协作，有较较强的协调调能力在正常情况况下能充分分与人协作作，但对特特殊情况适适应能力不不够在正常情况况下基本能能与人协作作，但不具具备对特殊殊情况的协协调能力管理力度能紧抓所有有控制项目目，任何时时间都能掌掌握全盘状状况，使组组织井然有有序，完全全杜绝发生生任何过失失的机会能够掌握多多数的控制制项目，组组织运作顺顺序，无过过失发生能掌握重要要的控制项项目，使部部属不会出出现有意或或无意的过过失不能掌握多多数的控制制项目，有有意或无意意的过失经经常发生运筹帷幄能能力统筹规划能能力能够高瞻远远瞩，对所所辖组织的的战略规划划作出超前前、正确的的远景规划划具有相当的的能力，制制定规划基基本无偏差差具有相当的的能力，但但有时在某某些方面会会有偏差有一定能力力，但存在在战略规划划错误的现现象对组织内部部了解的能能力能够对所辖辖组织有全全面、精确确、及时的的掌握能够及时、、准确地了了解整个公公司的优缺缺点及其他他情况尚具有准确确了解整个个公司的能能力，但不不够全面及及时具备局部了了解公司内内部的能力力，但不够够准确和及及时应变能力具有超常的的判断能力力有准确、及及时的判断断能力一般情况下下能有准确确、及时的的判断，执执行尚算果果断对判断的准准确和及时时性不够，，执行时有有犹豫现象象权重打分15%5%5%10%5%5%5%注：你是被被考核人的的级级（（请选择上上、平或下下），此表表为不记名名测评表干部综合素素质测评表表（续）姓名部部门职职位位任任职时间间评分项目评分标准优（100-81））良良（80-61）中中（（60-41）差差（（40以下下）总分权重打分注：你是被被考核人的的级级（请选择择上、平或或下），此此表为不记记名测评表表组织发展能能力发掘并培养养有潜能下下属的能力力能够全面准准确及时发发掘有潜能能下属，了了解起发展展方向并适适当培养能及时、准准确发觉有有潜能的下下属，并能能帮其发展展能够发觉有有潜能的下下属，但培培养与指导导不够不能发掘有有潜能的下下属或培养养与指导不不足推动组织学学习与发展展的能力能妥善推动动组织学习习与发展新新技能能推动组织织学习与发发展新技能能，但效果果较差不能推动组组织学习与与发展新技技能能推动组织织学习与发发展新技能能，但效果果一般学习与运用用新知识提提高管理能能力具有学习新新知识的热热情与能力力，并能够够学以致用用，辅助管管理具有学习新新知识的热热情与能力力，并能加加以运用具有学习热热情，但学学习及运用用能力一般般思维僵化、、落后，不不能学习，，更不能运运用品德行为品行端正，，正直诚实实，能为人人楷模品行端正，，正直诚实实，能从己己做起品行基本端端正，正直直诚实品行不端，，不正直诚诚实原则性原则性强，，立场坚定定原则性比较较强，立场场比较坚定定能坚持原则则，立场还还算坚定原则性不强强，立场不不够坚定全局观念全局观念强强，整体利利益高于一一切全局观念比比较强，整整体利益优优先有全局观念念，能维护护整体利益益全局观念不不够强，较较少考虑整整体利益廉洁自律廉洁自律，，公心为上上，敢于同同不良作风风作斗争廉洁自律，，公心为上上能廉洁自律律，基本出出于公心不够廉洁，，私心较重重事业心有强烈的事事业心，工工作积极向向上有较强的事事业心，工工作积极向向上尚有事业心心，有一定定工作积极极性事业心较差差，缺乏进进取精神企业文化理理念对企业文化化有深刻理理解，能身身体力行，，积极宣传传与推广对企业文化化有一定理理解，较能能身体力行行对企业文化化有了解，，并能认同同其理念对企业文化化不了解或或不能认同同公司的企企业文化5%5%5%10%5%5%5%5%5%满意度指标标体系操作说明：：本满意度指指标体系主主要是考核核职能部门门间在相互互配合、相相互协调、、处理内部部事务方面面的工作质质量。满意度调查查的结果经经处理后将将进入部门门经理的考考核总分。。其操作实实施主要由由人力资源源部负责。。在年末考考核时，由由人力资源源部负责将将调查表发发放到除被被考核部门门以外的所所有员工。。每个部门门要对调查查结果初步步处理，形形成两份表表格，其中中一份是部部门经理所所填，另一一份由部门门内员工所所填表格计计算而成（（计算平均均数）。将将这两份表表格上交人人力资源部部，人力资资源部再将将结果进行行处理。人人力资源部部把这两份份表格合并并成一份表表格。合并并后的表格格即为该部部门对另一一部门的满满意度评价价。其他所有有部门对某某一部门的的满意度评评价加总平平均即得到到该部门的的满意度的的分。满意度调查查流程示范范：人力资源部部财务部满意意度调查表表生产部员工员工所填表表格员工经理所填表表格商品部加总平均......交人力资源源部人力资源部部AB计算（A*60%+B*40%）生产部对财财务部的满满意度评价价得分商品部对财财务部的满满意度评价价得分...加总平均财务部的满满意度评价得得分人力资源部部满意度调调查表部门项目很好较好一般较差很差权重100-8180-6160-4140-2120-0人力资源部1、工作效率15%2、工作态度10%3、招聘的及时和效果15%4、培训规划及培训效果15%5、工资核算及发放10%5%5%8、车辆管理5%9、企业内文体活动的策划5%10、与各部门协调配合情况15%：总分：NO：7、厂区安安全保卫6、人员安安置的效果果总经办满意意度调查表表部门项目很好较好一般较差很差权重100-8180-6160-4140-2120-0总经办1、工作效率2、工作态度由人力资源源部组织完成普通员工考核的主要内容上级考评A1（权重重60%））部门内其他他员工B1（权重40%）绩效测评表普通员工考考核的主要要内容包括工作业业绩、综合素质及工作表现现等岗位考核标标准完成情情况40%工作质质量30%工作效效率30%评分项目目(权重重)评分标标准90-100分80-89分70-79分60-69分59分以以下超额/提前前完成原计划按时完完成原定计计划完成原定计计划80%-99%以下下完成原定计计划60%-79%以下下完成原原定计计划60%以以下远优于同事事创造丰厚利利益略优于同事事带来明显利利益质量平平平甚少失失误工作失误次次数或程度度在合理理范围之内内或在平均均水准之上上工作失误次次数或程度度在合理范范围之外或或平均水水准之下工作效率特特别高远超过一般般水准工作效率特别别高略超过一般水水准工作效率普通通近于一般水准准工作效率低略低于一般水水准工作效率非常常差远低于一般水水准积极研究究显著改进工作作主动改进进工作有创意意完成现有工作作尚能进行改进进满足于现在，，不改进，但但能接受改进进创新墨守成规没有有且不能接受受改革创新工作创新新10%工作责任感20%智能技能能20%勤勉程度度15%忠诚服务务锐意进取取处事稳健健需极少督督促尚称负责责需督促工任懈散散、被被动推诿责任任工作不力力能胜任工工作有发展潜潜力能胜任工工作尚能胜任任勉强胜任任有待加强强不能胜任任工作勤奋奋积极改进进工作尚算勤奋奋且能能改进工作缺乏乏主动和积极极性工作中有有懒惰迹象象工作懒散散、态态度敷衍衍知识经验丰富富判断分析准确确知识经验较丰丰富判断较准确具有一定知识识判断尚算准确确在较小范围内内可自行判断单纯操作机械性地执行行分析判断断10%团结合作作15%工作纪律律10%部门负责责人签签字团结合作作协调相融融主动合作作协调较好好合作尚好好合作一般般尚能团结他人人拒绝合作作很难相处处模范，严格遵遵守纪律自觉地遵遵守纪纪律能服从纪律纪律性较较差需督促有违规行行为部门内名名次其它要说说明的的问题：：其它扣分分(此项由人人力资源部填填写)总计分{=分项项分数X权重重}部门室名称姓名普通员工综合合评估表注：你是被考考核人的级（请选择上上、平或下））工作绩效60%）综合素质（40%）得分分单项小计备注：其中岗位考核核标准完成情情况一栏的具具体内容视各各部门不同情情况确定。绩效考核结果果处理系统操作说明中层干部排名名与结果处理理普通员工排名名与结果处理理评估结果报告告操作说明：：在前面的流程程中已经得出出中层干部的的考评结果，，包括关键业业绩得分、综综合素质得分分和满意度得得分。对普通通员工的考核核结果即为该该员工在部门门内的得分。。在该部分中将将针对中层干干部进行二维维排名分析和和总排名，这这两种处理的的结果将用于于后面的薪酬酬分配体系中中。二维排名名分析将为晋晋升、加薪及及确定培养方方向提供依据据；总排名将将决定年终奖奖金的分配。。对员工的考考核结果进行行调整处理后后在总公司范范围内排名，，为员工的晋晋升、加薪和和年终奖提供供依据。人力资资源部部在完完成考考评结结果的的处理理和初初步分分析后后，将将排名名情况况公布布。过过了申申诉期期后，，撰写写干部部评估估报告告，由由部门门经理理会同同人力力资源源部撰撰写员员工评评估报报告。。由人人力资资源部部将评评估报报告上上交考考评委委员会会讨论论决定定并将将最终终考评评结果果公布布或反反馈给给本人人。中层管管理干干部的的排名名姓名名工作作绩绩效效考考核核名名次次综合合素素质质排排名名ABCD12341234年终时时针对对工作作绩效效，综综合素素质（（个人人品质质及领领导素素质））两部部分考考核结结果，，进行行硬性性排名名，并并进行行二维维分析析。二维排排名总排名名姓名考考核总总分名名次A1B2C3D4年终时时针对对工作作绩效效、综综合素素质及及满意意度考考核结结果计计算总总分（（计算算方法法参前前），，并进进行排排名备注：：各考考评对对象如如被发发现有有重大大违纪纪事件件，则则根据据公司司有关关规定定和领领导指指示，，对考考核结结果予予以扣扣分（（主要要由考考核委委员会会主持持）考核后后应结结合被被考核核者能能力与与业绩绩综合合设计计其发发展方方向综合素质优秀差工作作绩绩效效低中高针对需需要提提供培训培培养机机会根据具具体情情况考考虑淘淘汰降降级或或调离离现任任职位位考虑进进一步步重任任，升升级找出原原因，，提供供机会会改进进二维分分析———绩效与与能力力综合合分析析经综合合分析析，根根据考考评结结果决决定………综合素素质高中低低中高工作绩绩效有欠缺缺者暂停加加薪及及晋生生机会会要求努努力工工作提提高绩绩效轮换岗岗位给给予第第二次次机会会优秀者者奖励：：加薪薪及较较多的的奖金金鼓励：：争取取更大大绩效效机会：：具有有晋级级的条条件非常优优秀者者各种机机会和和奖励励：高额加加薪及及奖金金连续获获得则则可优优先晋晋级其它各各种奖奖励有问题题者停止一一切机机会与与奖励励在绩效效方面面严格格要求求，并并要求求参加加培训训和学学习进入观观察期期，考考虑下下一步步如何何处理理考虑减减薪失败者者（5%））立即淘淘汰有欠缺缺者暂停加加薪及及晋升升机会会给一年年的机机会要要求其其提高高能力力和素素质要求其其参加加培训训和学学习有问题题者停止一一切机机会与与奖励励在能力力和素素质方方面严严格要要求求，并并要求求增加加绩效效进入观观察期期，考考虑下下一步步如何何处理理考虑减减薪优秀者者奖励：：加薪薪及较较多的的奖金金鼓励：：继续续提高高素质质机会：：具有有晋级级的条条件表现尚尚可者者对加薪薪和晋晋级均均需慎慎重考考虑提出绩绩效要要求培训提提高能能力/技能能，但但不要要让他他们阻阻碍部部门中中有才才华的的员工工发展展普通员员工整整体排排名方方法只进行行部门门内部部排名名员工较较少，，不利利于拉拉开档档次，，鞭策员工工；无无法体体现部部门工工作成成绩；无无法体体现部部们工工作成成绩对对员工考评评结果果的影影响进行简简单公公司整整体排排名部门领领导打打分标标准宽宽严不不一的的主观观影响；；用权权重拉拉开部部门间间的考考核结结果，，但合适适的权权重不不好确确定；；工作作量较较大两难问问题较好的的方法法全体员员工排排名解决1.宽宽严标标准的的主观观影响响2.合合适的的部门门权重重定位位3.工工作量量的扩扩大4.评评定周周期对对员工工积极极性的的影响响达到1.公公平、、客观观拉开开档次次，激激励、、鞭策策员工工；2.部部门业业绩直直接影影响员员工排排名，，促进进部门门内员员工合合作奖金收收入与与考核核指标标挂钩钩理论视视图：：A部门：：7人86分分84分分80分分78分分76分分72分分70分分平均：：78分B部门：：4人80分分78分分70分分60分分平均：：72分C部门：：3人100分96分分92分分平均：：96分D部门：：5人100分96分分88分分76分分60分分平均：：84分A部门：：7人110.25107.69102.56100.0097.4392.3089.74B部门：：4人128.57125.35112.5096.42C部门：：3人126.50121.44116.38D部门：：5人129.23124.06113.7398.2277.5460分70分80分90分100分80分90分100分110分120分130分部门绩效分数二次调整一次调整普通员员工全全员排排名计计算方方法（（案例例）计算过过程1、按按部门门列出出每一一位员员工的的姓名名、考考评分分数S。2、一一次调调整：：计算算每一一部门门考评评分数数的平平均分分A，，该部部门员员工分分数调调整为为（100/A）3、二二次调调整：：以得得分最最低的的部门门分数数为1，按按比例例求出出部门门权分分；以以部门门权分分乘以以员工工一次次调整整得分分得二二次调调整得得分4、、重重新新排排序序注：：部门门权权分分不不要要大大于于一一次次调调整整后后（（最最高高分分+最最低低分分））/（（2*最最低低分分）），，如如大大于于概概述述，，将将权权分分开开方方后后重重新新求求得得，，如如：：最最高高分分为为119，，最最低低分分为为71。。4。。则则权权分分不不应应大大于于（（119+71.4））/(2*71.4)=1.33,此此次次权权分分最最高高为为1.214,可可以以直直接接使使用用,如如果果权权分分为为1、、1.21、、1.369、、1.44。。最最高高达达到到1.44，，则则应应将将权权分分全全部部开开方方使使用用，，即即权权分分应应为为1、、1.1、、1.17、、1.2“部部门门得得分分””利利用用部部门门经经理理的的业业绩绩得得分分。。考评评计计算算表表部门门姓名名得分分部门门平平均均分分一次次调调整整比比例例一次次调调整整后后得得分分部门门得得分分部门门权权分分二次次调调整整得得分分ABCDA01A02A03A04A05A06A07B01B02B03B04C01C02C03D01D02D03D04D05100119129.2378100/78=1.282701.00096851.21484761.086100/721.389100/96=1.042100/84=1.190职等等工工资资制制按职职等等确确定定月月度度工工资资水水平平按每每月月考考核核结结果果分分配配绩绩效效工工资资各等等的的升升降降以以考考核核为为依依据据年终终奖奖金金员工工年年终终奖奖金金以以考考核核为为依依据据员工工年年收收入入=职职等等工工资资*12月月+12*每每月月绩绩效效工工资资+年年终终奖奖金金薪酬酬分分配配的的基基本本制制度度龙之之杰杰薪薪酬酬分分配配制制度度职等等工工资资：：参参照照行行政政级级别别将将全全公公司司各各岗岗位位统统一一划划分分等等级级的的工工资资制制度度。。各岗岗位位职职等等工工资资额额=现现行行工工资资结结构构中中减减除除奖奖金金以以外外的的部部分分。。为为保保证证其其刺刺激激性性，，也也可可以以再再加加大大其其额额度度。。绩效效与与工工资资挂挂钩钩方方案案之之一一———根根据据排排名名结结果果确确定定绩绩效效工工资资权权数数1、、对对各各层层级级进进行行排排名名2、、根根据据排排名名结结果果确确定定A、、B、、C、、D、、E级级A级级点点总总人人数数的的10%、、B级级点点总总人人数数的的20%C级级点点总总人人数数的的40%、、D级级点点总总人人数数的的20%E级级点点总总人人数数的的10%3、、A级级的的绩绩效效工工资资权权数数为为1.4、、B级级的的绩绩效效工工资资权权数数为为1.2C级级的的绩绩效效工工资资权权数数为为1.0、、D级级的的绩绩效效工工资资权权数数为为0.8E级级的的绩绩效效工工资资权权数数为为0.64、、根根据据权权数数计计算算个个人人绩绩效效工工资资权数数总总值值总绩绩效效工工资资*个人人权权数数绩效效与与工工资资挂挂钩钩方方案案之之二二———根根据据销销售售业业绩绩控控制制绩绩效效工工资资总总量量1、、确确定定年年度度每每月月标标准准销销售售额额。。2、、根根据据每每月月实实际际销销额额，，调调整整绩绩效效工工资资总总量量绩效效工工资资系系数数为为：：当月月实实际际销销额额每月月标标准准销销额额3、、每每月月实实发发绩绩效效工工资资总总额额为为：：标准准绩绩效效工工资资总总额额*当当月月绩绩效效工工资资系系数数员工工每每月月绩绩效效工工资资计计算算公公式式绩效工工资=该层层级总总绩效效工资资*当当月绩绩效工工资系系数*个人权权数该层级级权数数总值值工资与与绩效效挂钩钩方案案之三三各层级级每月月考核结果果总排排名确定A、B、C、D、、E等等级计算各各层级级权数总总值统计本本月销销额计算各各员工工本月月绩效效工资资月绩效效