组织文化变革与发展

组织文化、变革与发展主讲：陈爱吾中南林业科技大学人力资源管理教研室

本章要求掌握组织文化与人力资源管理的关系掌握跨文化管理的特点掌握学习型组织的作用了解组织变革和发展的动力、成因和类型，懂得组织变革的阻力及克除策略掌握组织诊断和干预的技术了解组织危机管理的关键性因素与原则第一节组织文化概述一、组织文化的定义组织中区别于其它组织的、被成员所接受和认可的、独具特色的价值观体系。可见的组织结构、过程基本假设（BasicUnderlyingAssumption）信奉的价值观（EspousedValues）人工饰物（Artifacts）战略、目标、哲学无意识的、理所当然的信念、知觉、观念和情感等组织文化的三层次示意图企业文化是

隐含在价值观背后的基本假设系统文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设，人人都可成为雷锋也是假设。“砍树种地”与“爱护树木，植树造林”。前者的假设系统就是树与粮相比，粮更重要。后者的假设是“对人类而言，森林和粮食是一样重要的。”顾客是猎物！竞争对手是敌人！员工是嫌疑犯。企业价值观是指企业及员工的价值取向，即对事物的判断标准有了这一判断标准，所以员工才知道：什么是重要的，什么是可有可无的什么是该做的，什么是不该做的什么是可贵的，什么是要抛弃的企业价值观企业文化的内容补充材料企业经营哲学就是企业的指导思想，体现出企业的历史使命感和社会责任感

经营哲学是长期形成的；是全体员工共同接受的思想；反映出企业的领导者的信念、抱负以及工作重点；是对企业成功经验的高度总结；是企业一切活动刻意追求的企业经营哲学企业文化的内容企业精神是指企业所拥有的一种积极向上的意识和信念企业精神是一种个性化非常强的文化特征每个成功企业都有自己独特的企业精神企业精神企业文化的内容企业的道德规范是用来调节和评价企业员工行为的规范的总称以公正、正直、诚实等道德范畴来评价企业和员工的行为调整企业与企业之间的竞争关系，防止不正当竞争调整企业与顾客之间的关系，讲究职业道德，维护消费者权益在员工与员工之间形成良好的企业风尚道德规范企业文化的内容企业制度即是企业行为的规则总和

企业制度企业制度是一种显形的企业文化；最明显得的特征是它的目标性、稳定性和连续性；内容体现了员工的权利和义务；执行具有权威性和强制性；目的是保证企业目标的实现；企业制度企业文化的内容企业的产品是企业文化的凝固

企业产品通过企业产品的整体形象了解企业文化；企业产品的质量以及企业的质量意识反映企业文化的内涵；企业产品的设计反映企业的品味企业产品企业文化的内容企业的生产环境是一个企业精神风貌的直接体现，是企业的“衣妆”

企业生产环境整洁、优美的环境是企业整体形象的组成部分，也是认识企业的开始良好的生产环境是现代化生产的必要条件生产环境在很大程度上影响员工的情绪良好的环境是建设文化的开始企业文化的内容二、组织文化的类型内在重心外在重心灵活性控制性支持导向革新导向规则导向目标导向二、组织文化的类型内在重心：指组织注重内部的管理与整合，强调规章制度和程序等；外在重心：指组织注重与外部环境之间的关系，强调目标完成和革新；控制性；指组织成员的行为受管理控制的程度；灵活性：指组织成员的自由度，参与管理、创新适应和发展的程度等。二、组织文化的类型1、目标导向：注重工作目标计划和建立工作标准企业行为：按照计划评估工作业绩；根据特定标准制订工作绩效目标；对任务有具体目标体系等。2、革新导向：注重开发新产品、寻求新机会、培育新市场等方面企业行为：利用员工技术开发更好的产品；为新产品或服务寻求新市场；利用企业技术优势开发新产品，为现有产品或服务寻找新市场和机会。3、支持导向：鼓励支持员工发展和团队合作企业行为：对员工的要求能够及时给予解决；管理者关心员工的待遇和发展机会；努力进取的员工能得到上司支持4、规则导向：强调按照工作程序办事，按照规章制度督导控制员工企业行为：管理者自己遵守工作程序，强调工作程序，按程序完成工作任务，用硬指标来测量工作绩效。三、组织文化的功能1、积极作用外部适应内部整合交易成本顾客停止购买原有公司产品的原因

主要在企业文化死亡1%搬走3%建立了其他关系5%竞争者争取顾客9%

产品令人不满意14%公司职员表现出莫不关心的态度

68%

文化问题三、组织文化的功能2、消极作用组织变革的障碍兼并与收购的障碍三、组织文化的功能3、人与组织匹配员工价值观与组织价值观之间一致的程度。组织的人格特征四、跨文化管理1、跨文化管理理论⑴霍夫斯泰德的跨文化理论权力距离（powerdistance）:社会对权力分配不均等的程序。不确定性回避（uncertaintyavoidance）:社会对不确定的和含糊不清的情境所感受到的威胁并试图回避的程度。个人主义和集体主义（individualism-collectivism）:个人主义社会中人们只关心自己及最亲近的家族的利益，强调个人的作用；集体主义中人们更期望得到“群内”成员的关照，并以对该群体绝对忠诚作为回报。男性化与女性化（masculineandfeminine）:所谓“男性化”指自信武断、获取财物，不关心其他事物、生活质量或他人的价值观。“女性化”指的是温和顺从、强调生活质量。四、跨文化管理领导风格与个人主义和集体主义、对权力距离的接受程度组织与权力距离和不确定性回避激励与个人主义和集体主义、不确定性回避、男性化女性化克拉克洪—斯托特柏克架构价值维度变化与环境的关系控制和谐屈从时间取向过去现在未来人的本质善混合恶活动取向存在控制做责任中心个体群体等级空间概念隐私的混合的公开的补充材料四、跨文化管理⑵影响企业跨国管理的文化因素环境因素（政治、经济、物理、文化因素）企业自身因素（经营战略、生命周期、产品性质和技术特征）东道国经济因素（经济制度）东道国劳动力因素（劳动法规）四、跨文化管理⑶跨文化管理中应注意的问题文化差异是一个综合概念跨文化管理的具体措施应当是权变的沟通的重要性外派员工归国后的适应管理如何进行企业文化建设补充材料一、企业文化建设1、企业文化的结构精神层制度层物质层表层企业文化是企业的直观反映，是企业文化的“衣裳”中间层文化制约表层文化深层文化是企业文化的核心企业文化的结构组织形式规章制度生产方式道德风尚

企业家形象员工形象企业形象产品形象企业价值观企业经营哲学企业精神企业目标追求企业文化的结构一、企业文化建设2、企业文化的影响因素民族文化因素制度文化因素外来文化因素企业传统因素个人文化因素行业文化因素企业发展阶段因素地域文化因素终生雇佣制日本企业缓慢的评价和提升非专业化的经历道路含蓄控制集体的决策过程集体负责整体关系短期雇佣制美国企业迅速的评价和提升专业化的经历道路明显控制个人的决策过程个人负责局部关系群体不同背景的特点与管理观念农、林、牧、渔：质朴、勤劳大工业、原始工业：奉献、敬业军人：规范、果敢知识分子：创新、敏感贸易、金融：机会主义政府官员海归地区、城市文化环渤海区：北京、天津、河北、山东、辽宁长江三角洲：上海、江苏、浙江珠江三角洲：广东、福建港台地区：香港、澳门、台湾巴蜀地区：草原、沙漠、西域人文、历史、价值观念、生活习俗、行为规范的差异一、企业文化建设3、企业文化建设的步骤企业文化盘点企业文化设计企业文化实施一、企业文化建设4、企业文化建设的心理机制运用心理定势重视心理强化利用从众心理培养认同心理激发模仿心理化解挫折心理一、企业文化建设5、企业文化建设的辩证思考多与少（大中型企业重视多，小企业和民营企业重视少；成功的企业重视多，落后的企业重视少；知识密集型企业重视多，劳动密集型企业重视少）党与政个性与共性（团结、求实、奉献、开拓）上墙与入心继承与创新以我为主与借鉴他人求同与存异二、企业文化的设计1、企业文化设计原则历史性原则社会性原则个性化原则一致性原则前瞻性原则可操作性原则二、企业文化的设计2、企业文化设计的关键环节对企业传统文化的扬弃（入世精神、伦理中心、重义轻利、中庸之道、重视名节、勤俭节约、廉洁意识、家庭观念、任人唯贤、辩证思维）对企业现实文化的升华对企业未来文化的把握（企业愿景设计、企业宗旨设计、企业核心价值观设计、企业精神设计、企业哲学设计、企业经营设计）忠与敬业报国我们的海尔精神：敬业报国追求卓越敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。四讲四不讲：讲主观不讲客观讲内因不讲外因讲领导不讲群众讲自己不讲别人对企业现实文化的升华对企业未来文化的把握海尔手机：听世界、打天下二、企业文化的设计3、企业文化的设计技术个性化语言的反复提练（织造优质产品、装扮多彩人生）价值观念的准确概括（伟大，在于创造）行为规范的典型总结（迅速反应、马上行动）领导与员工之间的观念整合三、企业文化观念层的设计1、企业目标的设计：企业目标是指在一定时期内，企业生产经营管理活动预期要达到的成效或结果。企业内外环境和条件分析设定企业的最高目标（企业愿景）设计企业的多目标体系企业的使命与追求举例：一个创造高利润，以顾客为中心的，世界级的航空公司。成为欧洲主要国家，石油设备市场的领导者。成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业，致力于把中国人的才智贡献给世界其他国家。忠实于科学，献身于健康，把西安扬森建设成为中国最美好的公司之一。华为的追求是在点子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。三、企业文化观念层的设计2、企业核心价值观的设计：在企业创业和成长过程中形成的，为企业经营管理者和员工群体所持有的，对经营管理具有规范性作用的价值观体系。企业价值观的影响因素（员工个人价值观、企业家价值观、社会价值观）企业价值观的设计原则（与愿景协调、与社会主导价值观适应、反映企业家的价值观、与员工个人价值结合）IBM：尊重个人、顾客至上、追求卓越三、企业文化观念层的设计3、企业经营理念的设计：在企业目标和价值观导向下，企业为实现最高目标而确定的经营方针、经营思路和经营政策等。海尔：企业现代化、市场全球化、经营规模化中信：要有利可图，不唯利是图三、企业文化观念层举例惠普之道目标：利润，客户，业务领域，增长，员工，管理，公民。价值观：我们信任和尊重个人；我们追求卓越的成就与贡献；我们在经营活动中坚持诚实与正直；我们靠团队精神达到我们的共同目标；我们鼓励灵活性和创造性。经营策略：走动管理，目标管理，开放式管理，公开交流。四、企业文化制度层的设计1、企业一般制度的设计：对各项工作运行程序的管理规定工作制度责任制度特殊制度2、企业风俗的设计：企业长期沿袭、约定俗成的典礼、仪式、习惯行为、节日、活动等。月亮节、朝会等文化的差异通知：经研究决定，拟定于三八妇女节组织全体员工去深圳欢乐谷游玩，时间一天，全体员工务必带好身份证、边防证，于当日早上八点前赶到单位门前集合，否则，后果自负。另外，单位只负责门票和来回车费，游玩期间，伙食自理。无特殊情况，不得请假。文化的差异邀请书：如果你想尖叫而办公室里又不允许；如果你想牵漂亮MM的手而又找不到借口和机会；如果你想忘记无处发泄的郁闷和不快--那么，请在下面签下你的大名，参加公司的"深圳欢乐谷之旅"吧。一张门票，还有一张制作精美的卡片：谢GG：恭喜你已成为我三八(正好38人哦)欢乐之旅的成员！请你做好行前准备：1.带好边防证、身份证；保管好你的门票；2.让你轻松、保暖的衣服；3.约好你的朋友；4.如果你嫌开私家车麻烦步行又太累，请早上八点前到单位门前乘车；5.如果你不吃不喝，可以不带一分钱。祝三八和爱三八的人们玩得愉快四、企业文化制度层的设计3、员工行为规范的设计仪表仪容（安全、质量、形象需要）岗位纪律（作息、请假、保密、工作状态）工作程序（接受命令、报告请示）待人接物（礼貌用语、基本礼节、电话礼仪等）五、企业文化物质层的设计1、企业标识的设计：企业名称、标识、标准字、标准色四个基本要素以及各种辅助设计。名称：个性、名实相符、民族性、简易标识：表音（IBM）、表形、音形结合标准字：企业名称经过特殊设计后确定下来的规范化平面表达形式。标准色：经设计后选定的代表企业形象的特定色彩

每天，一轮火球从辽阔的地平线庄严升起，抛洒温暖，投射希望，诱使人类的生命意识也随之勃起……太阳，以其焰芒唤起大地苏醒，迎接光明、生机！用它无以伦比的辉煌促使千古文墨为之赞美，用它健康向上，生机勃勃的气势，唤起民众为之神往。太阳神商标设计意念中华民族远古文化的记载中，早就有了太阳神的美好传说。“APOLLO”在古希腊神话中是赋以万物生机、主宰光明的保护神，亦是诗歌、音乐、健康、力量的美好象征；是人文初祖的崇拜图腾与现代偶像的完整糅合，是一个永恒的艺术形象。太阳神商标设计意念以“太阳神”为企业、商标、产品的命名，充分地展现了热情、欢乐、健康、智慧、保护和创造，突出地体现了五大优势1、高瞻远瞩地表达企业的向上精神和战略目标。2、形象地体现企业及商品独特的个性与气质。3、贴切地反映产品属性和功能。4、读音响亮，通俗易记，含义隽永，可以顺畅地演化为明确、优美的直观图像。5、以昂扬的格调引起种种美好的联想与追求。中标作品释义中南林业科技大学的标志从更深层次的视觉角度来诠释“求是求新、树木树人”这八个字的校训，从更宏观的文化角度来体现学校的新面貌、新理念。一、标志图形的核心视觉元素标志采用了全球华人甚至国际人士都能看懂的一个“中”字作为核心视觉元素，并包含了三个与之相关的概念：中南林业科技大学、中南（地区）、中国，体现了“民族的就是世界的”国际化设计理念。同时也是中南林业科技大学更改校名的历史见证。中标作品释义二、标志图形包含了以下视觉元素：1、树木、数字“1”的造型。树，象征中南林业科技大学，并与学校的校名和性质相吻合。数字“1”象征学校在新的历史时期不断进取、锐意创新，并在各个学科专业领域争取第一、努力创办中国乃至世界一流大学的历史使命，体现了“求是求新”的敬业精神；2、生长的树枝、翻开的书本以及层层叠叠的树木。表明了学校作为高等林业院校的特征，并肩负着培养人才、科学研究和服务社会经济发展的职责。层层叠叠的树木也是中南林业科技大学人才辈出、桃李遍天下的象征，体现了“树木树人”的大学精神；3、将英文校名中的两个字母“C、S”融合在“中”字的造型中。体现了学校的国际文化交流，以及文化的互动与共融性，同时又形成围绕着树（中南林业科技大学）飘舞的彩带，寓意一切工作的开展不断推动着学校的建设和发展；4、中南林业科技大学创始于1958年，体现在标志上，是对历史的一种缅怀，更是一种继承，一种继往开来的使命；5、创始年两边的星形起到衬托标志核心因素的作用，象征着中南林业科技大学全体师生员工团结一致，共创辉煌，为建设高水平大学而奋斗。6、标志内部的两个色块使标志立体感增强，同时也象征学校的两个校区。中标作品释义三、标志色彩分析：1、金黄色：用在标志的边缘，起到点睛的作用；2、黑色：用于标志外圆，稳重大方，起到衬托校名的作用，与金色搭配更显优雅；

3、灰色：中性色彩，起到调和视觉效果的作用；

4、绿色：标志的主色，树木的色彩，象征蓬勃发展与希望。整个标志的设计融合了中西方文化元素，融合了中南林业科技大学独有的特性，创意浑然天成，巧然成趣；造型曲直相间，刚柔并济，体现了深厚的文化内涵和浓郁的人文特征。标志追求视觉上的简洁流畅、庄重大方，同时又包含了丰富深刻的象征意义，使其从形式到内涵皆有很强的说服力，便于记忆，易于传播。强生公司在自己的手册中写道:“我们公司的名称和商标是我们迄今为止最有价值的资产.大规模的开发使好名称的资源越来越少.

知识产权竞争高度激烈.与品牌定位、品牌文化、品牌表现一脉相承的品牌名称开发成为高度专业化的企业文化行为.好名称字字千斤.好文化价值要有好视觉系统进行有效的传播好名称是稀缺资源五、企业文化物质层的设计2、企业环境的设计企业自然环境与建筑布局设计厂房环境设计办公室环境设计3、企业旗帜、服装、歌曲的设计4、企业文化用品的设计（名片、信笺、画册、纪念品等）5、企业日常用品的设计（工作证、文件夹、记事本、请柬等）案例

我国第二汽车制造厂车轮分厂各车间的本来颜色是灰色和黑色，工人一进车间就有一种压抑感，后来时间长了也便习以为常。后来厂领导决定美化工作环境，对车间内的颜色重新粉刷，墙裙涂成浅蓝色，钢结构屋架漆成月白色，墙体刷成白色，车间显得明亮起来，给人以宁静舒适的感觉。各种生产器械和工具也根据美学原则和专业分工被漆成了不同的颜色，不仅便于产品线的区分，而且与车间内的其它色彩协调起来，使车间内充满了柔和的氛围。悦目的色彩美化了生产环境，也美化了职工的心理环境，使他们的情绪处于愉悦之中。

六、企业文化实施1、企业文化建设的领导体制2、企业文化建设的组织支持（传播网络、专项基金、变革氛围）3、企业文化职能部门的人员保证4、企业文化建设的计划（见下页）5、企业文化建设的组织运作（价值观工程、行为工程、凝聚力工程、企业形象工程）6、企业文化建设的考核7、企业文化建设的奖惩企业文化实施流程图企业诊断文化设计文化导入文化变革制度化评估反思深化需要改变七、企业文化的实施艺术1、软管理的“硬化”2、“虚功”实做3、人格化4、领导示范5、情境强化6、观念、故事、规范三部曲日落原则一个星期天的早上,阿肯色州哈里逊沃尔玛商店的药剂师杰夫接到店里打来的电话,一名店面的同事通知他,有一个顾客,是糖尿病患者,不小心将她的胰岛素扔进垃圾箱处理掉了。杰夫知道,一个糖尿病患者如果没有胰岛素就会有生命危险,所以他立即赶到店里,打开药房,为这位顾客开了胰岛素,这就是沃尔玛商店所遵循的日落原则的故事之一。三米微笑原则沃尔玛服务顾客的秘诀之一就是“三米微笑原则”。它是由沃尔玛百货有限公司的创始人山姆·沃尔顿先生传下来的。每当他巡店时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“…我希望你们能够保证，每当你在三米以内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能为他做些什么。”美国安然公司案例

畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭

文化之一：“只能成功”诱人作假在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是上周离开的董事长肯尼思.莱。这是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了——用前经理玛格丽特.切科尼的话来说——“一座用纸牌搭成的房子”。美国安然公司案例

畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”文化二：人被轻视“只重结果”安然的文化：“压力锅文化”安然是一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要求他们对“联合之路”组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。前安然公司雇员萨利.文森说：“今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”第二节学习型组织一、学习型组织的概念1、知识学习的必要性基于命令/执行的工作方式：下达命令、执行命令、完成命令。基于知识流动的工作方式：环境知识、公司知识、内部知识2、学习型组织和组织学习学习型组织：能持续进行组织水平学习的组织，一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应和变革能力的组织组织学习：学习型组织进行的这种创新学习的活动和过程（知识获得、共享与利用）二、学习型组织的特点和功能1、特点（单环学习与双环学习）愿景驱动型的组织善于不断学习的组织（终身学习、全员学习、全过程学习、团队学习）自主管理的扁平型组织（以基层为主）具有创造能量的组织员工家庭与事业相平衡的组织二、学习型组织的特点和功能2、功能个人层面：要为个人创造不断学习的机会，促进组织之中的探讨和对话氛围团体层面：要鼓励共同合作和团队学习组织层面：要建立学习及学习共享系统，并促使成员迈向共同远景社会层面：要使组织与环境相结合学习型组织功能图促使成员迈向共同远景建立学习及学习共享系统促进探讨和对话创造不断学习的机会鼓励共同合作团队学习使组织与环境相结合社会组织团体个人三、如何建立学习型组织自我超越(personalmastery):能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越。改善心智模式(improvingmentalmodels)：心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定势，它会影响人们对待新事物的看法。建立共同愿景(buildingsharedvision)：组织成员所共同持有的意象或愿望，即大家想要共同创造什么团队学习(teamlearning)：发展组织成员的整体配合与实现共同目标的能力的过程系统思考(systemsthinking)：要求人们用系统的观点对待组织的发展，不仅关注自己的努力，而且关注自己的努力可能会对合作者带来的影响。建立学习型组织的步骤

步骤一：评估组织的学习情况有没有做到鼓舞员工彼此分享学习成果？有没有解决实际问题的计划？是要我学习？还是我要学习？员工头脑中有无组织愿景？能否主动适应愿景需要。有没有组织鼓励员工，并为员工提供资源和条件促使员工实现自我导向的学习。了解自己也了解大家的学习状况，在进行沟通的同时组织大家学习。补充材料建立学习型组织的步骤步骤二：增进组织学习积极性学者们认为，不能用高压与逼迫的方式组织学习，而应该以关心和谐的态度去动员员工学习，使学习组织具有开放性与协调性。步骤三：使学习能持续发展保持共识建立完善的学习体制，有良好的制度，使员工都有影响力的行动。通过教育使员工获得成功，而非帮他们做事。提高员工解决问题的能力，把解决问题纳入生活方式。步骤四：奖励冒险每次危机都是学习的机会，它可使组织获得更多的成功。平时的危机是进步与成功的原料。在学习组织中建立冒险的文化，是组织继续生存与发展的一大要素。建立学习型组织的步骤步骤五：使员工成为学习资源员工彼此之间就是相互学习的最大资源，倘若能善加运用，往往可以大大提升组织效能。为此，可先由员工进行自我评价使之深入反思他本人的各项能力与专长，再通过学习小组的资源目录帮助员工了解彼此的才能，并据此达到相互学习共同成长的目的。步骤六：把学习引入工作成功的学习具有三大特点：学习与工作结合；学习过程为启发过程；学习亦即发现。步骤七：通过学习由大家描绘出组织发展远景，并成为员工共同努力的方向与目标。而组织的远景是由员工群策群力铸成。建立学习型组织的步骤步骤八：将组织远景融入生活学习型组织必须强调其远景转化为行动的原则，这就需要使之融入整个生活。步骤九：系统思考学者们认为，学习组织要通过回顾、目标、规则、继续进步、反馈、落实到行动这六个方面的系统努力来实现。步骤十：明示未来努力的方向要使上述的所有的步骤得以彻底实行，就必须面对一切挑战带来的机会，不断确定未来的发展方向。四、营造学习型组织1、明确学习型组织2、营造组织学习力3、影响组织学习力的要素4、建立学习型组织五、两公司学习型组织比较分析评价标准Fasway公司NightView公司1、创造不断学习的机会每年两次员工内训大会；根据公司经营情况进行交流分析；对于新员工进行全面培训公司很少组织内部的技术和管理培训2、促进探讨和对话经常就专题项目组织有关人员进行交锋和研讨，采用头脑风暴法简单直线式决策过程，避免交锋；单兵作战；双向的恐惧心理；信息扩展速度慢3、鼓励共同合作和团队学习管理层第一时间共享；员工之间全面沟通限制和反对员工对学习的追求4、建立学习及学习共享系统“新知、问题、方案”会议和“知识邮件”、“知识银行”；鼓励员工尽可能多地学习忽视员工与公司共同远景的建立；对员工参与管理心存疑虑5、促使成员迈向共同远景强调员工发展与企业发展远景的一致，员工为了适应公司发展，自觉地加强自己各方面的学习公司不能及时有效地让员工了解公司的近、中远期目标，使员工为公司远景而努力补充材料如何创建学习型组织学习型组织管理理论的性质

当今世界最前沿的管理理论之一

学习型组织管理理论很容易给人造成一种错觉，让人觉得这是一种学习理论，其实它是一种管理理论。这种管理理论的执行者既不是人事部门，也不是教育部门，而是最高管理层的领导。

当今世界最前沿的管理理论理论发展的速度和人类发展的速度一样，越来越快。现在的世界，大概每八个月就会产生一种新理论。但是真正对人类社会产生重大影响的理论100年来只有35种。如果我们把这35种理论按照时间和作用排序，就会发现，学习型组织管理理论是当今世界最前沿的管理理论。著名学者罗宾斯在他的《组织行为学》的第七版中专题论述了学习型组织。他在书中讲到20世纪80年代以来的管理可以分为三个台阶：●80年代，企业热衷于全面质量管理理论的应用。●90年代，企业开始热衷于企业再造。●90年代中期，积极推广学习型组织管理理论。一个宏观的管理理论学

茶也醉人何必酒书能香我不需花对比美国一些成功企业的老总一年要看50本书，企业的中层领导一年要看100本书，而中国很多企业的老总一般一年只看1.5本书。在看书学习这个方面，两国的老总产生了一定的差距。你认为这样的差距是否也在你身上存在呢？如果存在，你有什么改进的想法？

学习力——学习型组织真谛之一

学习型组织是一个能使组织内的全体成员全身心投入并有持续增长的学习力的组织。这就是学习型组织的第一个真谛。学习型组织的第一个真谛着重强调的就是一种学习力。

学习力三要素

企业的竞争最终是学习力的竞争

企业的竞争最终是学习力的竞争复旦大学原校长杨福家教授提出，今天的大学生从大学毕业刚走出校门的那一天起，他四年来所学的知识已经有50%老化掉了。当今世界，知识老化的速度和世界变化的速度一样，越来越快。所以，为了使你在明天依然是一个货真价实的人才，一定要有学习力作为你的后盾。

树根理论

快乐工作——学习型组织真谛之二

学习型组织是能让组织成员体会到工作中生命意义的组织。这正是学习型组织的第二个真谛。所谓能体会到生命意义，也就是能够实现快乐工作。

强调生命意义

1、五层次需求理论的要求

双层双元原则的要求

所谓双元，第一就是企业的发展，第二是员工的发展。一个只注重企业发展而不注重员工发展的企业是无法成功的。所谓双层，第一层是组织，要注意双元的发展；另一层是个人，员工既要想到个人的发展，又要想到企业的发展，没有企业的发展也就没有个人的发展。

需要避免的误区

有些传统的组织往往阻碍人们获得自己的生命意义。因为在这些传统的组织中，普遍存在着“枪打出头鸟”这样一种怪圈。事事都搞平均主义，越平凡越受重用，越出色越容易被牺牲。在这样的企业工作，员工一般都抱着得过且过的心态，实现生命意义根本就是天方夜谭。

考虑问题全球化，处理问题本地化

所谓的考虑问题全球化指的就是企业的思维是开放式的，是面向整个世界的，企业可以任意地将自己的理念延伸。而且，企业必须用全球化的眼光来观察世界，因为企业面临的竞争不再局限于一个国家或一个地区，而是整个世界。

处理问题本地化即每个国家、每个地区，都有自己的特色，有自己的文化，只有懂得游戏规则、遵守游戏规则的人才能真正地解决问题。

【案例】

（1）惠普公司具有四个“任何”：任何一个员工在任何时间可以找任何一位领导谈任何问题。（2）百事可乐公司2001年的股票市值上升了14%，这是因为百事可乐公司推行了一种“快乐工作”的企业文化，每天都能使员工开心地工作。惠普公司的四个“任何”实际上体现了公司对员工生命意义的重视，公司为员工创造了一种高效沟通的工作环境，使员工能够怀着轻松愉快的心情面对工作，使员工对公司有着充分的信任感，同样，员工也以积极的工作推动了公司的发展。百事可乐公司推行的“快乐工作”正是体现了学习型组织的第二个真谛，即快乐工作，也就是使员工在舒心的环境中体验到了自己的生命意义。正是因为如此，百事可乐2001年的股票市值上升了14%。

创新——学习型组织真谛之三学习型组织是通过学习能创造自我、扩大创造未来能量的组织。这是学习型组织的第三个真谛。一个组织整天学习而不能把学习转化为创造能量，那就不是学习型组织，那只是一种形而上学的组织把学习转化为创造力当今世界上的学习共有三大类型：

（1）转化为创造力的学习。这正是学习型组织强调的学习。

（2）无效的学习。这种学习往往是一种形式主义，从开始到结束只是走一个过场，但是这种学习在很多企业中普遍存在。

（3）转化为破坏力的学习。这种学习会给人的思想蒙上阴影，会影响人的正常生活，甚至会危害社会。转化为破坏力的学习，情节重者类似法轮功；情节轻的类似有些企业经常召开的牢骚会议，这样的会议往往会起到消磨斗志的坏作用。使创新成为主旋律学习型组织的核心理念就是创新，而且是持续的创新。未来管理变革的十大趋势提醒我们只有使创新成为主旋律才有可能获得成功。我们生活在知识经济时代，知识是最重要的资源，因此，企业如果想要成功，就要努力建设成为学习型组织，努力使创新成为企业发展的主旋律，只有这样，企业才能拥有强大的竞争力。【案例】(1)上海金星每月推出三个新产品每年推出三十个新产品(2)山东海信每六十个小时（两天半）推出一个新产品一周推出三个新产品(3)山东海尔一天一个新产品两天一个专利(4)日本松下一天推出十个新产品

1、特征对比：学习型企业非学习型企业组织文化组织价值观组织生命力个人主义成员之间的冲突专权封闭系统集体主义、强调集体精神寻求合作、成员间相互同化分权高度的参与式开放系统个人价值观最大或令人满意的利润把职工看成是一种经济需要的手段集体价值观、集体责任感实现共同愿景、强调整体重要性员工不是手段，只是目的，他们是为了自我实现进入组织的生命周期短不能适应环境的变化生命周期长较强的应变能力学习型组织的优势2、利润对比717.953亿美元20.561亿美元35倍39倍比较倍数非学习型企业（前三名）学习型企业（前三名）类型比较内容

利润之和1994—1997销售利润率0.11%4.25%学习型组织的优势3、领导者与被领导者作用对比学习型企业非学习型企业类型比较内容领导者被领导者结果

思考、决策（主动、易盲目）思考、决策、沟通（主动、明了）

行动（被动、易消极）思考、行动（上下互动、主动、明了、积极）认为领导者有现成的答案被动、等待低效、低质认识到没有现成的答案主动、创造高效、高质学习型组织的优势4、管理重心与创造力对比类型比较内容非学习型企业学习型企业管理思想管理结果

强调集中控制管理重心上移

强调基层为主管理重心下移有人在控制我们不愿意学习、没有创造力命运在自己手中增强学习能力、增强创造力学习型组织的优势学习型组织学习的特点（一）

工作学习化模型

学习型组织理念反思是最重要的学习反思是学习的基础【案例】微软在创建学习型组织时提出了“学习三理念”：（1）通过自我批评学习自我批评就是反思，通过反思学习是微软的第一理念。（2）通过信息反馈学习今天人类已经进入信息时代，学习型组织理论是信息时代的管理理论。我们今天要创建学习型组织，就要充分利用今天信息网络技术来搭建一个学习的架构，支撑整个企业的学习，通过信息网络技术不断地给每个人以信息反馈，让每个人、每个团队都知道自己在企业的发展中起的是正效应还是负效应。这个人或团队为了生存发展会调整自己，因为他会反思，这是最重要的学习。（3）通过交流共享学习微软非常讲究交流共享。哪个部门最后把交流共享系统建立起来了，微软就承认这个部门已经是学习型组织。

学习型组织学习的特点（二）

学习工作化

学习工作化就是要把学习与工作等同。很多单位对工作严格管理，严格考核，但是对学习没有严格管理。领导请专家教授来讲课，介绍工作经验，但是下属想不来就不来，有的即使到了学习现场也心不在焉，没人管。学习型组织认为，一个组织的学习力是生命力之根。根不好，树怎么茁壮成长呢？

【案例】

联想是中国成功的学习型企业的一个典范。现在联想的计算机产品在亚太地区销售量是最好的，ＩＢＭ第二。联想创建学习型组织的第一个理念是：学习是最重要的工作，其它都靠后排。这包含了两方面的意思，第一，学习是工作；第二，学习不但是工作而且是最重要的工作。你可能以为联想在说空话，难道其他都不重要？说出这样的话，柳传志是有感而发的。联想怎么在亚太地区成为销售量第一名的？必须推出最新产品，这些主意教科书上一定是没有的，教授一定是讲不出来的，否则一定不是最新的。最新的产品来自智慧，智慧的源泉只有一个——学习。只有大家团结在学习上，互相碰撞产生新的火花，才会产生新的智慧，产生新的产品。因此联想提出学习是第一理念，而不是第二理念。学习速度必须大于或等于变化速度

【案例】

有人问英特尔总裁葛鲁夫，英特尔公司面对这么多对手，诸如Ｍｉｃｒｏｓｏｆｔ（微软）、Ａｐｐｌｅ（苹果电脑）、Ｄｅｌｌ公司、康柏公司、网景公司等等，为什么始终这么强劲？葛鲁夫说：“我们英特尔公司面对这么多世界强手所以能始终如此强劲，我认为最重要的一点就是，我们的员工都能意识到当今世界唯一不变的只有一个东西，就是变化（Ｃｈａｎｇｅ）。”永远不要埋怨，永远提醒自己当今世界唯一不变的就是变化，今天要想成为胜者，只有一个办法就是使自己的学习速度符合上边的公式，否则只能等于死亡。哈佛商学院戴维斯教授写了一本书，叫做《企业推手》。这本书里有两个很重要的理念：当今企业间的竞争本质上是学习速度的竞争内部变革速度＜外部变革速度＝末日

速度文化

在1999年世界管理大会上有位学者讲了这么一段话，去参加的中国人听了都颇为感动。他说，中国人喜欢讲居安思危，但我们想都不敢想，我们哪里在“安”中？我们好多企业输就输在这个“安”字上。今天世界的竞争格局已经发生了变化，过去是“大鱼吃小鱼”，今天已经发展到这样的竞争格局，是“快鱼吃慢鱼”，快的小鱼最后也可能吃掉慢的大鱼。

【案例】浙江海宁有个长虹皮夹厂，是个名不见经传的小厂，可是最近企业界很注意它。两年前欧盟就决定从2002年1月份起要用统一货币——欧元。当你得到这个信息的时候，你意识到你发大财的机会来了没有？浙江海宁长虹的员工认真研究欧元，发现欧元的面积比一般货币要大，他们马上设计了四十种款式的钱包，生产了230万个，在欧洲一销而空。为什么中国的企业会赶在欧洲商人的前面？仅仅因为我们海内的同胞快了一步，欧洲的商人慢了一步，输掉了。

【案例】上海公安局发了一个通告，从某月某日开始一吨以上的卡车在上海的内环线不能通行。日本的汽车制造商两个星期就把0．9吨汽车送到了上海，中国的汽车制造商做出反应则是在半年以后了。这个市场被日本的汽车制造商占领，也正因为它快了一步。

摩尔定律

摩尔定律中有许多理念至今还是微软等ＩＴ产业的重要理念。其中一个理念是：你永远不能休息，否则你永远休息有人到德国去考察，看到有个德国工人口袋里有11张合格证，他是在随时准备着失业和再就业，正是中国俗语所说的“东方不亮西方亮”。宝钢的党委书记欧阳英鹏强调说，宝钢的工人最多的一个人口袋里有16张合格证，平均每人有8张合格证。一个优秀的企业是由一支优秀的队伍支撑着的。不久前日本的报上登了一篇文章，劝日本人到中国去看一看，到上海去看一看为什么中国这几年发展这么快，上海一天一个样、三年大变样。今年五一长假上海最爆满的地方是上海图书馆。所以学习型组织理论提醒你，要成功，Ｌ一定要大于、至少等于Ｃ，否则你就可能输掉。

十倍速时代的学习理念

专家告诉我们，今天人类已经进入十倍速度时代，这是现代管理的新理念。电话:发明→1000万用户

30年Internet:发明→1000万用户3年从电话和因特网的对比可以看出，时代的变化有多大！过去传布世界要几年、几十年的事，今天可能是一瞬间。联合国给各国政府发了一个文件，要进行功能扫盲。功能扫盲包括以下三种能力

对比一些数据

◆美国：8岁－读写13岁－上网18岁－大学◆中国上海普陀区提出教育发展三年内目标：6岁学外语、12岁学上网◆上海市少年工作委员会提出五年“雏鹰计划”：人人会上网、队队有网页功能扫盲中国人今天在落后面前要敢于说“不”。当新加坡人看到上海普陀区的3年目标的时候一片哗然，没想到今天中国大陆如此敏感，比美国还早一年！在1999世界管理大会上有个学者很诚恳地提醒中国的企业领导人，21世纪的企业如果连因特网上还没注册自己的域名，是必死无疑的。用“必死无疑”四个字不是在吓唬中国人，国际上已经得到共识。有资料表明，发达国家到2005年取消有纸贸易，发展中国家到2010年取消有纸贸易。科技进步真是永无止境，当今世界科技发展的事实印证了这一思想。前几年提出了“信息高速公路”，随后又提出“知识经济”，最近美国副总统戈尔又提出了“数字地球”的概念。

【案例】

最近上海发生了一件事，3个美国人带着5亿美元到上海采购物资，很多人带着自己的产品去找他们，介绍自己产品的特点、性能、价格等等。3位美国人很客气地说：“我们是中间机构，我不懂技术和专业。我们带了几台电脑和一些质量设备，请你通过它们给我国内8000个终端直接沟通吧。”有些企业虽然有很好的产品、很强的经营意识，但是不懂得电子商务和网络技术，输掉了；既有好的产品又有很好的服务理念，既有很好的经营思想还懂网络技术，这样的企业就赢得了这场竞争。虽然经过1998年的政府上网年和1999年的企业上网年，中国人的电子商务意识有很大提高，但是到2001年底，据有关部门统计，中国上网企业只有2.5%。所以我们还需要大力发展、奋起直追。学习！学习！再学习！

特别强调组织的学习

学习型组织很重视个人学习，因为个人不学习，整个团队、组织学习不起来；但是，学习型组织理论提醒我们，个人学习产生的只是个人知识资本。有些专家调查研究发现，一些亏损非常严重、即将倒闭的企业存在一个现象，企业的员工个人都在努力地学习，中专的肯定要把大专读出来，大专的专升本，本科的读研。因为他们心中明白，企业不行了，要找到更好的工作就必须提升个人知识资本。但是个人的知识资本提高了，整个企业还是倒闭了。因为一个企业的发展，一个社会的发展，靠的是社会知识资本，靠组织和团队的学习。当然，个人知识资本在一定条件下也可以转化为社会知识资本，这个条件就是奉献。当一个人把个人知识资本奉献给社会，奉献给组织的时候，个人知识资本就转化为社会知识资本，社会才得以发展。所以，学习型组织理论告诉我们，学习当然要学知识、学技能，还要注意学习价值观和人生观。只有有正确的价值观和人生观，一个人才能奉献给社会，奉献给组织。所以学习型组织的学习重视个人的学习，但更重视、更强调组织的学习。

组织学习的构架

信息反馈为基础的学习系统以反思学基础的学习系统以共享为基础的学习系统

微软的学习三理念正是抓住了组织学习的三个要素。所以微软能持续辉煌不是偶然的，它的理念是明确按照学习型组织理念来构建的。

强调学后要有新行为

“习”字是鸟的两个翅膀，一只小鸟怎么学会飞？光靠妈妈给它讲知识是不行的，真要学会飞就得拿出新行为来，张开翅膀去飞，摔下来再飞，不断练习才能学会。可见“学”是强调学知识，“习”就是要拿出新行为。很多企业的教育培训重视“学”而不重视“习”，培训完了考试合格就给个合格证，关于学到的知识是不是用到生产岗位上就不管了。今天聪明的企业已改变了自己的学习观，不但管“学”，还要管“习”。

【案例】

上海宝钢创建学习型组织，领导层、中层以上的干部可以请专家教授来培训，但是它有几万员工，要让基层员工明白创建学习型组织的基本理念，必须各级领导亲自去培训，必须培训一批自己的培训师。所以它把300名中层干部抽出来进行学习型组织的培训，把他们分成五批，每批四天封闭式培训，培训以后不发培训师的资格证书，而是要跟踪一年，看他们能不能把学到的东西讲给第一线的基层员工听，再考核第一线的员工，如果第一线的员工认为他们的领导讲得很好，听了很受启发，知道怎么来发挥团队作用、怎么提高组织学习力。这就证明中层领导不但学了，而且把学到的知识用到第一线去了，然后再发合格证。

学习型组织管理理论是认识层次的管理理论

管理的最高境界：无为而治

老子认为领导水平有四个层次：■部下对最差领导的反应，老子称之为“侮之”，员工都在骂；■部下对较差领导的反应，老子称之为“畏之”，员工害怕，偷偷在底下骂；■部下对较好领导的反应，老子称之为“誉之”。学习型组织理论提醒我们，要当好一个领导必须在员工中要有很高的威信，以威取信则虚，而以信取威则实，在员工中有很高的信誉、很好的声誉的领导当然是很好的，但老子还认为是较好的；■最好的领导是部下反应为“知之”的领导。所谓“知之”，就是“功成、事遂，百姓皆曰：我自然”。学习型组织的“学习”强调六点

第一，学习型组织的学习强调与工作不可分离，就是工作学习化、学习工作化；第二，学习型组织的学习强调个人基础上的组织学习，因为组织学习产生社会知识资本，能支撑整个组织、整个社会的发展；第三，学习型组织的学习强调信息反馈基础上的学习，要充分利用信息反馈系统让每个员工、每个团队不断地接到信息，知道自己的行为对企业是正效应还是负效应，为了生存发展他会调整自己；第四，学习型组织的学习强调以反思为基础的学习，强调建立以反思为基础的学习系统；第五，学习型组织的学习强调以共享为基础的学习，要建立以共享为基础的学习系统；第六，学习型组织的学习强调学后必须要有新行为，学习型组织非常强调新行为，学而不习的学是无效的。企业的寿命

未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。——彼得·圣吉企业的寿命美国：1997年美国经济增长率上升到9年来的最高水平3．9%。即使这样，美国仍倒闭了83300多家企业。美国的高新科技产业只有10%活过5年。最近，美国商业部公布了一组数字：美国现在每年平均要新产生50万家企业，但是，一年内倒闭的占40%，5年内倒闭的占80%，10年内倒闭的占96%，只有4%能活过10年。日本：1998年日本企业倒闭数创历史最高记录，仅上半年倒闭了13000多家。德国：1996年德国平均每个月倒闭2200家。台湾地区：1996年1－5月份倒闭了10988家，平均每个月要倒闭2200家。世界各国的企业家们都在思考这样的问题：怎么能让企业活下去？怎样能活得更好？究竟能活多久？“究竟能活多久”，这就是企业寿命的概念。世界前500强企业的寿命

壳牌（ＳＨＥＬＬ）石油公司对世界前500名企业跟踪调查13年，从1970年到1983年，世界500强的名单上近1/3的企业消失了。这些企业不是四分五裂就是被兼并。壳牌（ＳＨＥＬＬ）石油公司研究得出结论：一般大企业平均寿命40年，是人类平均寿命的一半。研究还发现：（1）科技含量越高的企业，它的平均寿命越短。刚才讲到了美国的高新技术企业的90%都活不过5年。中关村平均每年有60%的企业倒闭。日本的空调企业平均寿命为12年半。（2）企业越小，平均寿命越短。中国的私营企业的平均寿命是两年半。日本企业的寿命日本80%的企业经历这样的过程（见图）：10年打基础，10年发展，10年成熟，然后进入瓶颈期，即所谓困难期。企业怎样才能渡过瓶颈期？企业必须拿出改革良策。聪明的企业，不是进入瓶颈期之后才去考虑怎样渡过，而是在发展期、成熟期就考虑渡过瓶颈期的良策。

日本企业的寿命企业的改革正以加速度进行

企业的改革正以加速度进行20世纪70年代，当时计算机技术还没有今天这么成熟，国家信息网络的建设还不像今天这样发达。当时最新管理理论是规模经济、垂直集成、集中一贯。上海宝钢就是70年代建立的，用的是当时最新管理理论——集中一贯。80年代变革加快，出现了新的管理理论ＪＩＴ，就是ｊｕｓtｉｎｔｉｍｅ，ＪＩＴ即以丰田为代表的适时管理、零库存管理等等。80年代还出现了ＴＱＭ，就是全面的质量管理。90年代出现了巨大的变革，出现了企业再造理论，怎么再造？就是要以客户为中心。今天已经进入21世纪，整个企业发展方向是什么？虚拟公司、灵活制造、垂直性优化的学习型企业。可见学习型企业是整个企业发展的方向。学习型企业的特征——精简与扁平化

有位学者写了一篇文章，分析中国的四大钢厂。这篇文章里分析了中国的宝钢。它的工资占成本8%，这样的企业进入ＷＴＯ以后，才可能跟别人竞争。至少在工资上面，还有12%的优势跟别人竞争。为什么宝钢的工资只占成本的8%？因为宝钢的人少，是精简的结果。

先乘后减

宝钢电厂与一般电厂一样由机、电、炉3部分组成，宝钢电厂花了3年半的时间分批让这3部分的员工都分别学会另外两种技术，也就是说一个人可以做3种不同的事情。然后考核，合格者才可以上岗。宝钢原有机、电、炉3组共30人左右，现在先做了乘法再做减法，只剩13个人。世界先进水平的日本君津钢厂一班是14个人，宝钢比他们少一个人。宝钢电厂这个先做乘法后做减法的理论在整个宝钢集团都已采用。例如检修系统的每个电工都要到培训中心学习3个月，学钳工、学起重、学电焊、学气割，一个人先乘5，考核合格能上岗了减掉4/5。一个钳工要到培训中心用4个月学电工、学起重、学电焊、学气割，加上本工种1乘5，也是考核之后上岗了减掉4/5。先乘后减所以，宝钢现在有个规矩，原来10个人现在减到4个人，宝钢有的岗位已经不是搞岗位责任制，而是区域责任制，这个区域是你们四个人负责的，你们做好了，奖金发到团队。这样先做乘法后做减法的结果是：宝钢原来年产670万吨钢，定员是4万人；现在宝钢已经年产1100万吨钢，员工是1.75万人，钢产量翻了一番，员工减到原来的1?2也不到。今天宝钢的工人30%都已经买汽车了。目前钢铁市场是很疲软的，竞争也很激烈，为什么宝钢还这么稳如泰山，而且员工的工资不断地增长？它靠的是先做乘法，后做减法。

先事后人

企业里的工作有三种（1）第一种工作是做得越多，企业发展越好；（2）第二种工作是做得多与少与企业发展无关；（3）第三种工作是做得越多对企业发展阻碍越大。要把与企业发展无关甚至阻碍企业发展的工作去掉，与此相关的人当然也去掉了。对企业发展有用的事，不但不减少，还应该大胆地加强，把它做得更大、更强。

做事要简洁

世界上的事有两种，都是很伟大的。（1）一种是把简单的事情复杂化。牛顿从一个苹果落地而发现了万有引力。陈景润证明了哥德巴赫猜想中的“1＋2”，从而创造了“陈氏定理”。这是科学家们做的事，这叫深奥。（2）另一种是把复杂的事情简单化。如ＧＥ公司推行的“简洁”，“简洁”是韦尔奇在担任总裁期间ＧＥ公司的价值观，这叫高明。【案例】

宝洁公司提出“一张纸工作法”，就是送到各个部门以及总经理那儿的报告不准超过一张纸。有一天，有个部门主管认为这个报告很重要，一张纸讲不清楚，就用了一张半纸，总经理在上边只批了一句话：“本总经理不予受理”。一张纸以上的报告，退回。这样做的结果是提高了工作效率。这样长期坚持下去，还可以提高各级干部的抓住问题要害、抓住关健问题、实质性问题的能力。而且能把各级领导从文山会海中解放出来，让领导有更多的精力去思考更重要的问题。扁平化

许多传统的企业从决策层到操作层，从上到下，中间有许多管理层（见图），美国的电话与电报公司，在改革以前，从决策层到操作层一共93层。这样的企业效率当然不会高，而且容易产生官僚主义。同时还会产生两个现象：第一个现象就是指令失真；第二个现象就是肌体失康。（1）指令失真。也就是本来决策人的决策思想是很好的，很正确的，因为层次太多，一层一层传下去，就失真了。所以，聪明的领导在设计体制的时候，层次一定不要多，否则容易指令失真。（2）肌体失康。有一种检验肌体是否健康的方法很有效，就是看坏消息往上传的速度快不快。如果坏消息往上传的速度很快，你可以放心，企业的肌体是健康的。如果你有一天发现坏消息往上传的速度这么慢，企业的肌体可能出了问题，经常会产生其他障碍。【案例】宝钢曾经有一次因为钢板的质量不好，上海大众汽车公司决定不用宝钢的钢板。一个大用户决定不用你的产品，对企业造成的损失是巨大的。可是这样重要的坏消息，3个月以后才传到最高决策层。宝钢当时的董事长黎明同志非常生气，处理了6个人，其中还有一个处级干部。【案例】世界首富比尔·盖茨，不仅很有管理才能，他的男性魅力也很强。所以，微软有很多女孩子把他作为自己心中的偶像。有一天，一个女孩子给他发了一个Ｅ－ｍａｉｌ：“总裁，什么时候你能陪我喝杯咖啡，我将终生难忘和荣幸。”没想到真的有一天，比尔·盖茨给她回Ｅ－ｍａｉｌ：“小姐，我今天晚上有空，如果你方便的话，我可以陪你去喝咖啡。”就这么一杯咖啡，那位小姐从此成了比尔·盖茨坏消息的忠实的提供者。所以，聪明的领导都善于建立自己的坏消息的沟通渠道。【案例】美国通用电气公司（ＧＥ）总裁韦尔奇1981年上任后，首先根治大公司常有的通病——“恐龙症”。ＧＥ公司原有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，副总裁就有130人。管理层次有12层，工资级别多达29级。韦尔奇很风趣地说：“12个管理层次，就像我穿了12件衣服，我已经没法感受外界温度的变化，我的行动很困难，必须把多余的衣服脱掉。”从1981年到现在，ＧＥ公司至少砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万，管理机构由12层扁平化至5层，副总裁由130名减到13名。对于这次改革，40万职工当中，只有一个人支持他，这个人就是他自己，可见改革之艰难。扁平化的结果：12年里，销售收入增长了2倍半，税后净利翻了3番。为此《金融世界》将韦尔奇称为1992年度的“最佳总裁”。怎么创建学习型组织？一定要将企业的体制扁平化，这样才能有效地互动，这样的企业才能有竞争力。ＧＥ公司扁平化改革示意图学习型企业的特征——有弹性和不断创新

若使一个组织具有很强的弹性，必须做到以下三点：观念更新战略储备提高员工整体素质观念更新

1.要树立快变、创新求效益的观念误区1：靠量多、质优求效益

过去很多企业都是靠量多、质优求效益。学习型组织理论提醒我们，很多企业输就输在量多、质优上。

【案例】上海汽车工业总公司曾经一度销售量很低，桑塔纳汽车积压严重。最后公司不得不做了一个决定，要求每位中层干部每人买一辆。但是中层干部也靠工资生活，哪里来这么多钱。后来公司意识到努力开拓国际市场，但是国内桑塔纳设计完以后，到国际市场上去推广，1万美金1辆，几乎没人问津。最后不得不降到8000美元。但是，德国产的桑塔纳才7600美元1辆。由于今天整个世界都出现了过剩经济，钢铁要压产、煤炭要压产、纺织要压锭。怎么才能取胜？必须换个思路，以快变、创新求效益。如今上海汽车工业总公司已经做出了新的战略调整，提出上海的汽车工业必须迈入新技术时代，要求一年推出一个新产品。快变创新，否则将在竞争中输掉。【案例】在上海的高级宾馆中，常会看到一种酒叫和酒。和酒虽然包装很漂亮，实际上就是黄酒。若请人喝黄酒，客人心里一定不舒服。但是，若请人喝和酒，不但包装精美，而且暗含和和美美、和气生财的吉利意义，客人肯定高兴。所以，如今结婚的人、谈生意的人，都喜欢用和酒。其实，喝的还是黄酒，仅仅换了一个名称、一个包装，里面加了一点保健的调味品。和酒企业就是这样通过快变、创新，明显地提升了企业效益。观念更新2.要树立贴心服务、超值服务的观念误区2：只要热心服务，就能赢得客户

过去很多企业只强调热心服务。今天专家们提醒我们，要做到贴心服务，要做到超值服务。【案例】请人到某酒店吃饭，要求酒楼小姐推荐酒店的特色菜。那位小姐介绍说：“先生，我知道你要款待你的贵客，但这个980元的菜，你千万不要点，因为太贵没人吃，已经不新鲜。我建议你点那个80元的，你不要只看价钱，它色、香、味都很好，你的客人一定满意。”这位小姐的贴心介绍，让人感到不仅体面地款待客人，又能尽量节约。下次请客我还会到这家酒店。【案例】今天三星集团已经提出超值服务的理念。用户一个电话打过来：“我的微波炉坏了。”维修人员很快就到用户那里帮他维修，要换上干净的鞋子，不喝用户的水、不抽用户的烟，而且三星要求不仅要把微波炉修好，还要主动把用户家里的电器，特别是使用时间长的家用电器检查一遍。不管是三星的、惠普的，还是海尔的，一律不收服务费。用户买三星一个产品，全部家电都包了。这就是超值服务。战略储备战略储备战略储备包括两个方面：一是人才的战略储备；二是技术的战略储备。只要做好战略储备，不管市场怎么变化，都会有很强的适应力。

人才的战略储备上海汽车工业公司做出战略调整，要求一年推出一个新产品、新车型。为了这个目标，公司4年前就拿出一个亿，把4位技术人员送到国外培训。这次培训要求很高，每个人都要设计一个新的车型，最后由专家评审通过，才能毕业。现在这4名技术人员已经回国，他们带回了一批新车型。宝钢这方面做得也很好，把25名员工送到美国伯克莱大学去进修，并且他们最近从美国招回来52名高级人才，这也是人才的战略储备。技术的战略储备

海信集团为了每60个小时能推出一个新产品，已经储备新技术、新产品6000余种，这就是战略储备。即使现在不开发了，还可以持续投放到2005年。海尔系列也是这样。海尔ＣＥＯ张瑞敏说：“第1个10年的产品我胜券在握；第2个10年产品我已经开发好了。为了防止泄密，锁在保险柜里。现在已经组织力量开发第3个10年的产品。我很熟悉中国的市场。现在我推出一个产品，一定有3个产品准备好了。我的第一代产品推出去，别人看到卖得好，马上仿制。等仿制产品推向市场，我的第二代产品又推出来了，别人一看卖得又很好，马上再仿制。等仿制的产品推向市场，我的第三代产品又出来了。海尔要永远走在市场前面，这样才能成功。”

提高员工整体素质

海尔系列是一天一个新产品，两天一个专利。这么快的速度，如何对生产工人、检修工人和营销人员进行培训？今天刚学会使用这个产品，明天又出来新产品；刚学会新产品，后天又出来更新的产品。如果被培训者是个初中生，要教会他使用，可能要用一周时间，甚至一个月。但是如果他们是大学生，可能不用培训，自己看看说明书，琢磨琢磨就会了。所以，提高员工整体素质，已经成为当务之急。提高员工整体素质英国在2000年就提出劳动者的要求●60%要达到ＮＶＱ3级，文化程度相当于大专水平；●30%要达到ＮＶＱ4级，文化程度相当于本科水平。也就是说，90%以上的劳动者要达到大专以上水平。现在的宝钢已经不再招收大专以下的员工。许继集团也是只收大专以上的。这个理念提醒我们，提高员工的整体素质，已成为今天企业成功的重要的因素。注：NVQ为国家职业资格证不断自我创造

创造是学习型组织的核心理念世界管理大师彼得·圣吉说：什么是学习型组织，如果用两个字回答，就是创造；如果用四个字回答，就是持续创造。企业的工作归纳起来不外乎两类：第一是创造性的工作第二是反应性的工作不断自我创造学习型组织理论提醒我们，反应性的工作最多维持现状，而且不一定能维持现状；而企业美好的明天和事业靠的全是创造性的工作。企业中的绝大多数人，都在忙于反应；而只有极少数人，用极少的时间，在忙于创造。这就是许多企业走不出低迷的根本原因。30岁以上的员工，大多都忙于反应；30岁以下或刚毕业的员工，开始都满腔壮志，想创一番事业。可是一到企业后，感觉不像在学校学的那样理想化，经过三年五年之后，也跟着反应。有一个企业，不久前免掉了七位处级干部。这七位处级干部都是非常廉政的。为什么要把这样好的干部免掉？因为他们勤政，勤于反应，而不善于创造。不断自我创造比尔·盖茨怎么开会？他绝不是让与会者都等他布置，而是让他们每人提出自己的创意。微软17800名员工当中，有3000名是百万富翁，也就是不到6个员工当中就有一个百万富翁。为什么这些人都能成为百万富翁？因为他们能出好点子，能出好的思路，能拿出好的技术，能拿出好的方案。所以，今天比尔·盖茨不是只有1个脑袋，而至少有3001个。因此，企业的领导不仅要自己聪明好学，还要让整个组织的员工都好学，把聪明才智发挥出来，企业才有竞争力。怎么创建学习型组织？一定要把自己组织建成能不断自我创造的组织。怎样才能不断地自我创造？要把整个群体的学习力、创新力发挥出来，才能不断地自我创造，企业才可能与别人抗衡。学习型企业的特征——善于学习（一）

第一种不肯学的人，很快被淘汰；第二种肯学而不善于学习的人，也一样被淘汰；最后成功的只有一种人，是既肯学又善于学的人，即第三种人。

善于学习在进入21世纪之前，联合国组织了15名世界级的专家，花了3年的时间，写了一份研究报告：《教育——财富蕴藏其中》（联合国21世纪教育委员会）。这份报告的中心是“四个学会”。21世纪的人怎么才能成功？21世纪的企业怎么才能成功？21世纪的民族、国家怎么才能持续地辉煌？这份报告提出了四大支柱，就是四个学会。第一学会认知，就是学会学习第二学会做事第三学会共同生活第四学会生存

十倍速时代的学习要求

人类十倍速学习时代的3个革命第一是学习的革命第二是教育的革命第三是全脑的革命

在新的革命当中，日本人在研究速听；台湾的同胞在研究右脑开发；美国人研究《学习地图》。要重视幼儿教育

一个人的性格，两岁前形成；一个人成大器的气质，3岁前形成。我们中国有一句话叫“三岁看到老”。日本的一份资料上说：您的孩子是天才。《学习的革命》中也在很多地方提到：您的孩子也是天才。但是，我们许多家长往往在孩子6岁前就抹杀了他们的天资。在0—3岁，人的大脑发展是直线上升的，开发人的总脑力的80%；3岁以后，把剩下的20%逐渐开发出来。人的右脑6岁以前全开放，6岁以后慢慢关闭。孩子的记忆速度是成人的4倍到20倍。因此，要重视幼儿教育，这有益于提高民族素质，提高全人类的素质。

重视右脑型人才

日本的三菱，曾经两度成为世界500强的第一名。三菱企业招收员工时，很明确地提出要右脑型人才。三菱提拔一个科长，要符合四个条件：品德、业务水平、业绩、右脑开发程度。当前三个条件符合了，再分期、分批到人力部门去测量右脑开发程度。小测试

测测你是右脑型人才吗？请在与你的情况相符的项目前划“”，下列试题答对70%以上就是右脑型人才。□（1）孩提时，与阅读故事和传记相比，更爱欣赏图表□（2）能自由使用左手（左撇子）□（3）欣赏书画和风景时，容易感动□（4）对扑克牌的各种游戏钻劲很强□（5）有吃佳肴的嗜好□（6）爱好假想各种各样的事□（7）粗率地订计划，匆匆行事者□（8）不拘谨于惯例□（9）爱从书本中挑出喜欢的章节看□（10）办公桌上略有散乱的人□（11）一有问题就在脑子里连打几个问号□（12）喜欢搞塑料模型和星期天干些木工活之类的琐碎活□（13）爱好古典音乐、爵士音乐□