供应链管理及采购管理规划

供应链管理.....自制或购买决策的考虑

自制的原因低生产成本供应商不合适保证充足的供应利用剩余劳动力和设备创造更多的利润获得满意的质量消除与供应商的摩擦保持工厂的优势以避免员工被解雇保护专门设计和质量增加或保护公司的规模外购的原因低获取成本保持与供应商的联系获得技术或管理能力生产能力不足减少库存成本保证可替换资源互惠互利产品受专利或贸易保护精力投入到公司的主要产品上.....两种管理模式纵向一体化(VerticalIntegration)扩大自身规模参股供应商企业，所属关系大而全，小而全横向一体化(HorizontalIntegration)利用企业外部资源，快速响应市场需求核心内容：产品方向和市场.....传统运作模式存在的问题企业生产经营系统的设计没有考虑供应链的影响产供销系统没有形成链部门主义障碍信息系统落后库存管理系统满足不了供应链管理的要求没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制系统协调差没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统与供应商缺乏合作的战略伙伴关系.....供应链供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式.....设施工厂储存系统分销中心服务中心零售店.....发送方式铁路公路船运空运计算机网络邮电电话人员.....供应链管理的作用预测需求选择供应商订购原材料/零部件库存控制生产进度计划企业间资金流管理基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等供应链设计发货和运输质量管理用户服务基于供应链管理的产品设计与制造生产集成化计划、跟踪和控制.....供应链中的不稳定因素需求的波动错误的预测延迟的交货低质量水平设备故障取消的订单错误信息.....供应链概览

采购过程收货储存作业储存生产过程分销过程.....采购界界面采购部部门法律会计生产数据处理设计收货供应商商.....采购程程序采购部部门收收到正正式请请求寻求报报价采购部部门选选择供供应商商采购部部门向向供应应商订订货监督订订单接受订订货.....外包(Outsourcing)业务外外包:企业中中非核核心业业务由由合作作企业业完成成在供应应链管管理环环境下下，企企业成成功与与否不不再由由“纵纵向一一体化化”程程度的的高低低来衡衡量，，而是是由企企业积积蓄和和使用用知识识为产产品或或服务务增值值的程程度来来衡量量。外包包.....美国国《财富富》报道道$5000万元元以以上上公公司司，，普普遍遍开开展展业业务务外外包包$5000万元元以以上上公公司司1998年业业务务外外包包开开支支上上升升27%，比比1997年业业务务外外包包总总开开支支增增至至近近2350亿美美元元。。.....与传传统统自自制制-外购购(make-buy)的区区别别传统统外外购购概概念念偏偏重重于于零零部部件件、、产产品品的的外外购购。。而而外外包包不不仅仅仅仅是是零零部部件件、、产产品品的的外外购购，，更更强强调调企企业业的的次次要要业业务务、、服服务务、、原原材材料料等等资资源源的的外外向向配配置置（（外外购购））。。.....业务务外外包包的的项项目目和和比比例例信息息技技术术/信息息系系统统（（40%）固定定资资产产/工厂厂（（15%）物流流（（15%）管理理人力力资资源源用户户服服务务财政政金金融融市场场营营销销销售售运输输其中中后后7项共共计计30%.....业务务外外包包的的原原因因长远远来来看看：：释放放企企业业资资源源分担担风风险险加速速重重构构优优势势短期期来来看看：：企业业难难以以管管理理或或失失控控的的辅辅助助职职能能使用用企企业业不不拥拥有有的的资资源源降低低和和控控制制成成本本节约约资资本本资资金金.....业务务外外包包的的主主要要形形式式临时时服服务务(TemporaryService)和临临时时工工(ContractLabor)子网网(SubsidiaryNetworks)与竞竞争争者者合合作作(CollaborativeRelationwithCompetitor)除核核心心竞竞争争力力之之外外的的完完全全业业务务承承包包(OutsourcingAllbutthe‘‘Core’’Advantage).....确定价格格发报价单单已经订了了价的或或事先约约好了的的价格竞标定价价如，政府府对标准准物品或或劳务的的采购协商定价价互利互惠惠的业务务关系.....集中采购购所有采购购任务都都由一个个专门部部门负责责分散采购购各部门或或独立单单位自行行满足其其采购需需求集中与分分散采购购.....选择供应应商评价供应应源供应商审审核供应商认认证供应商伙伙伴供应商.....供应商的的建议可可能提高高买方的的竞争优优势降低购买买成本降低运输输成本降低生产产成本提高产品品质量改进产品品设计减少产品品面世时时间提高顾客客满意度度降低库存存成本引进新产产品或新新工艺供应商合合作伙伴伴关系.....供需关系系的建立立供应商商评价价建立评评价标标准.....供应商商评级级标准准.....供应商商评级级标准准（续续）.....供应商商评级级标准准（续续）.....供应商商评级级标准准（续续）.....供应商商的ABC分析ABC分析的的原则则是大大约占占总采采购金金额的的80%物品是是从占占总数数20%的供应应商（（A类）那那里采采购，，然而而占总总数60%的供应应商（（C类）只只提供供占总总价值值额5%的供应应品。。.....供需关关系的的建立立（续续）供需关关系发发展把供应应链看看成不不同分分工但但互相相依存存的整整体在链内内建立立长期期的相相互信信任的的合作作关系系，共共担风风险和和共享享收益益纳入自自己的的体系系：质质量要要求、、工程程变化化、进进度计计划和和交货货、支支付方方式和和采购购政策策，流流程从员工工培训训、技技术和和生产产支持持，到到信息息交换换长期协协议开放沟沟通渠渠道和和信息息共享享.....供需关关系的的建立立（续续）信息技技术的的应用用建立集集成化化信息息管理理系统统电子数数据交交换（（EDI）协调各各成员员间的的关系系，促促进相相互间间关键键信息息的共共享缩短延延迟时时间提高预预测需需求的的精度度.....供需关关系的的建立立（续续）单一供供应商商少量（（或单单一））供应应商采采购更容易易控制制质量量加强伙伙伴关关系迅速供供货按需求求发货货准时供供货连续补补充.....供应链链管理理的措施产品流：1、按照用户户的要求来来设计储运运系统2、尽可能在在接近最终终用户时才才使产品差差异化3、从战略的的高度管理理好供应源源，从而全全面降低材材料和服务成成本信息流：4、以市场需需求为导向向来制定计计划5、在整个供供应链建立立分层次、、全方位的的技术战略略6、在供应链链建立统一一的评价指指标来达到到满足用户户需求这一根根本目标.....措施1：细分用户户需求并根根据用户需需求设计储储运网络.....措施2：尽可能在在接近最终终用户时才才使产品差差异化，使使整个供应应链的转换换速度加快快.....延缓策略尽可能在供供应链的末末端才使产产品产生差差别.....措施3：从战略的的高度管理理好供应源源，从而全全面降低材材料和服务务成本减少供应商商的成本构构成以降低低供应链的的总成本长期合同战战略性供应应商关系取消多余的的环节（如如双重检验验）单一供应商商以扩大规规模外包指数定价使用共同运运输服务企企业--增加批量，，降低成本分享节余资资金加速供应速速度相互连接的的信息系统统在增加速度度上投资.....措施4：根据市场场需求进行行相应的计计划.....措施施5：在在整整个个供供应应链链进进行行有有层层次次决决策策，，从从而而建建立立全全方方位位的的技技术术战战略略.....措施施6：为为供供应应链链建建立立统统一一的的评评价价指指标标来来