企业绩效管理实务课件

企业绩效管理实务笪开源KevinDaSeniorManagementConsultant课程目标了解绩效管理的基本理念明确绩效管理的地位和作用掌握绩效管理的方法、技巧与常用的技术学习绩效考核结果运用的途径Agenda绩效管理理论的出现与发展构建现代企业绩效管理体系有效绩效管理的关键性要素绩效考核结果的策略性运用Q＆A

任何卓越公司的成功飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事比其他任何事都举足轻重，那就是留住好的员工。－－《从优秀到卓越》吉姆·柯林斯

你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。－－IBM公司创建人沃森如果把我们最优秀的二十名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。－－微软公司CEO比尔•盖茨杰出企业时间产值创业期成长期成熟期衰退期企业发展生产环节的管理（60年代）市场销售的管理（70年代）资产运营的管理（80年代）人力资源的管理（现在）从成本到资本过去的五年，我们开始把员工视为有价值的资源，这是一种进步；下一步我们必须把员工视为增值的资产，而且他们是资产的持有人和投资者，这才是一种真正的突破。作为人力资本的投资者，知识员工的奉献是自主而不是被迫的：时间精力技能努力责任员工＝成本员工＝资产员工＝资本低绩效一般绩效高绩效绩效管理的效益绩效管理体系声誉良好的企业具有：高额利润良好的现金流更强的市场获利能力更高的股票回报生产水平明显高于工业平均水平绩效管理理念的发展传统人事考核现代绩效管理直接判断计划实施重结果评价重过程管理奖勤罚懒解决问题有得有失双赢结果结果与行为人事管理程序企业管理手段威慑性引导性绩效管理概念导入绩效管理是为确保管理者期望产生的并纳入考评的工作行为、表现及其结果而进行的企业内的管理活动，实质上是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。绩效目标制订过程反馈与指导定期检查回顾激励报酬确定绩效管理与绩效考核的联系与区别绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业同步发展。是一个完整的系统是一个过程，注重对过程的管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看问题，有效规划企业和员工未来的发展有完善的计划、监督和控制的手段和方法注重能力的培养注重事先的信息沟通和绩效提高

绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关认识决策等提供依据。只是这个系统中的一部分是一个阶段性的总结是回顾过去的一个阶段的成果，不具前瞻性只是考核的一个手段只注重成绩的大小偏重事后的评价绩效管管理改改革动动因旧系统缺点新系统目标主观评核工作目标目标联结性不强只重视期末的评量结果一群人的绩效管理关注短期业绩提升客观(SMART)评核核心职能与工作目标注重目标层层联结期中沟通,期末结果并重建立高效能团队的绩效管理打造人力资本与知识资本，铸就企业核心竞争力企业业战战略略管管理理的的重重要要环环节节绩效效管管理理是是企企业业将将战战略略转转化化为为行行动动的的过过程程实现现企企业业战战略略、、帮帮助助员员工工发发展展是是绩绩效效管管理理的的出出发发点点和和归归宿宿组织的使命组织发展战略部门的目标组织的目标流程的目标员工的目标员工的绩效部门的绩效流程的绩效组织的绩效资金金、、人人员员、、技技术术、、信信息息支支持持绩效效管管理理绩效效管管理理公司司战战略略组织织结结构构岗位位职职责责处职职责责部门门宗宗旨旨职职责责公司司年年度度目目标标处季季度度目目标标部门门年年度度目目标标部门门季季度度目目标标岗位位目目标标作业业程程序序核心心业业务务流流程程系统统流流程程要实实现现战战略略，，必必须须做做哪哪些些事事，，这这些些事事情情怎怎么么做做？？这些些事事情情由由谁谁来来做做，，他他们们是是怎怎样样组组织织起起来来的的？？做这些事事情的阶阶段性的的与分解解的目标标是什么么？如何保证证把事情情做对、、做好？？绩效管理理工作体体系绩效管理理：企业业价值最最大化是一个动动态的标标准，随随着企业业外在环环境的变变化而变变化精髓在于于沟通，，增加绩绩效评估估频次，，互动和和开放程程度主管和部部属通过过状况和和经验共共享凝聚聚共识，，使员工工自发的的为达成成目标而而努力，，从而发发挥团队队合力.将绩效管管理与企企业战略略管理联联系起来来将战略目目标转化化为可衡衡量的指指标,然然后层层层分解解，对这这些指标标加以落落实，最最后企业业从下到到上的所所有行为为、任务务、业绩绩都在支支撑企业业战略,最后保保证战略略同绩效效的有机机联系.层层联结,TalentPool-薪资管理,IDF(个人发展计计划)职位描述/评评鉴(职能能体系与专业业体系)…绩效考核中的的角色公司人力资源源部--------------考核制度度的制定人力资源部与与各部门--------考核制制度的细化（考核的部门门特色）HR与管理者的共共同责任-----绩效效标准的建立立（落实到具体体职位）各级管理者---------------------绩效管理的的实施（计划、观察察、评价、辅辅导、沟通））绩效管理的发发展控制导向发展导向经营导向Agenda绩效管理理论论的出现与发发展构建现代企业业绩效管理体体系有效绩效管理理的关键性要要素绩效考核结果果的策略性运运用Q＆A控制导向的绩绩效管理———简单排序完全由直接接上级凭个个人判断作作出排序张三李四王五赵六适用于小公公司，与人人治管理相相匹配效率高、效效益差同简单比较较法把人当作参参照标准，，要求工作作的同质性性高可作为其他他绩效考核核方法的补补充张三李四王五赵六张三－000李四1－00王五11－0赵六111－控制导向的的绩效管理理——对偶偶比较发展导向的的绩效管理理——目标标管理绩效管理循环考核——绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用———通过沟通改改进工作薪酬、奖金金职务调整培训、教育育……实施——任务执行任务务指指导导岗位位职职责责组织织目目标标计划划————任务务确确认认权重重确确认认指标标&标标准准确确认认发展展导导向向的的绩绩效效管管理理————360度度评评估估参与与评评价价者者————上上级级、、同同事事、、下下属属、、客客户户…………是全全面面的的评评价价，，信信息息更更真真实实、、完完整整不同同的的评评价价者者应应当当评评价价不不同同的的方方面面关注注改改进进而而不不是是奖奖惩惩操作作复复杂杂，，成成本本高高可结结合合其其他他考考核核方方法法经营营导导向向的的绩绩效效管管理理————KPI要求求清清晰晰的的岗岗位位职职责责与与工工作作流流程程首先先必必须须明明确确工工作作产产出出适用用于于工工作作内内容容相相对对单单纯纯的的岗岗位位可结结合合其其他他考考核核方方法法职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款3.业务员新客户开发量化化考考核核和和目目标标考考核核的的误误区区绩效考核多大程度上能支撑公司的战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业可持续发展能力受到限制绩效效与与战战略略的的脱脱节节经营营导导向向的的绩绩效效管管理理————平平衡衡计计分分卡卡平衡衡计计分分卡卡的的核核心心思思想想———通通过过财务务、客户户、内部部经经营营过过程程、学习习与与成成长长四方方面面指指标标之之间间相相互互驱驱动动的的因因果果关关系系，，展展现现组组织织的的战战略略轨轨迹迹，，实实现现绩绩效效考考核核-绩绩效效改改进进以以及及战战略略实实施施-战战略略修修正正的的目目标标。。经营营导导向向的的绩绩效效管管理理————平平衡衡计计分分卡卡财务目标评价指标学习与成长目标评价指标业务状态目标评价指标客户目标评价指标我们怎样满足足股东？我们必须擅长长什么？我们能否继续续提高并创造造价值？顾客怎么看我我们？经营导向的绩绩效管理———平衡计分卡卡执行导向的绩绩效管理体系系企业愿景手机事业部计计划核心价值观公司目标个人业绩指标标个人职能指标标个人发展网通事业群目目标沟通双赢Agenda绩效管理理论论的出现与发发展构建现代企业业绩效管理体体系有效绩效管理理的关键性要要素绩效考核结果果的策略性运运用Q＆A绩效管理周期期示意图企业战略部门绩效目标标部门管理绩效效指标个人绩效目标确定阶段性季度考核过程培训和辅导导年终回回顾激励与与目标标调整整1－2月3月、、6月月9月、、12月2月12月月1月绩效计计划制制订确定绩绩效报报酬反馈与与指导导季度回回顾考考核制订绩绩效计计划的的目的的理解企企业战战略与与部门门目标标讨论员员工对对达成成目标标应有有的贡贡献确定每每个部部门的的目标标能够够运行行公司司整体体目标标确定员员工个个人发发展计计划制订绩绩效计计划两个关关键因因素：：目标的的层层层分解解确定部部门业业绩指指标目标分分解确定企企业组组织目目标确定高高层管管理人人员目目标确定各各部门门目标标确定个个人目目标确定部部门目目标成功导导向员工需需要干干什么么来帮帮助部部队或或团队队实现现目标标执行导导向员工需需要怎怎么做做来成成功达达成他他们的的目标标团队导导向要达到到目标标，员员工需需要跟跟谁一一起合合作SMART原则：：Specific;Measurable;Agreed;Realistic;Time-bound发展SMART目标标目标是是否足足够明明确（（Specific））目标是是否可可以测测量（（Measurable））目标是是否被被认同同（Agreed））目标是是否可可实现现（Realistic）确定完完成目目标（（Time））练习（（1））下面哪哪一个个是SMART目标1、发发展和和执行行一个个安全全项目目，到到2001年度度把事事故率率降低低到5%2、管管理预预算缩缩减经经营开开支3、增增加15%职员员数量量4、大大幅度度提高高顾客客满意意度5、销销售量量增长长20%练习（（2））下面的的是目目标还还是任任务1、发发展和和执行行一个个安全全计划划，到到2001年度度减少少25%的的事故故发生生率2、每每月底底准备备精确确的月月度支支出预预算交交给经经理签签核3、跟跟踪客客户需需求，，确保保客户户满意意我们们的产产品和和服务务4、在在新员员工入入职第第一个个月内内提供供新人人训课课程5、到到本年年第三三季度度使B区域的的产品品销量量增长长20%绩效计计划制制订－－角色色分配配员工主管制订绩效方案初稿向主管汇报绩效方案负责修正绩效计划正式修改绩效计划保留绩效计划的副本给员工相应的协助提供建议和指导设定目标的优先级保留绩效计划的副本把绩效计划提交给HR个人发发展计计划发展计计划要要确认认细节节、结结果导导向和和面向向职业业目标标准备做做什么么事？？什么时时候完完成？？谁来做做？与与谁合合作？？通过计计划确确认支持和和协助助完成成计划划的主主管和和同事事怎样有有效地地学习习制订一一个绩绩效发发展计计划达到期期望的的结果果和实实现职职业目目标所所必须须的技技能有有哪些些？哪一两点是是值得特别别注意的需要怎么做做来发展或或提高必须须的能力或或素质成功执行行团队练习绩效发展计计划员工A在工作上常常常不分轻轻重缓急，，需要时间间管理技巧巧员工B已经在市场场部工作大大约5年了了，需要对对整个公司司的经营情情况有一个个全面的了了解员工C是一个新提提升的主管管，需要负负责鉴定早早个员工，，需要锻炼炼管理技能能参考答案在职辅导管理或职业业培训课程程团队合作培培训情境模拟阅读相关书书籍工作知识或或技能培训训课程参加会议案例分析心理测试轮换岗位执行特定任任务或专案案主持会议或或担任讲师师与专家顾问问协作访问相关网网站向高级主管管寻求帮助助绩效考核指指标示例－－研发Team类别项目描述内部运营流程改进2003/12/15前完成Mobilevideofeaturedesignoptionsandmultimediaprocessorselectionguidelines项目控制Carrotproject在12/31/2003前完成C5meeting,output包括Tri-BandFTA完成；在11/30/2003前完成贝壳手机内建式相机的开发专利数量2003/11/30.前部门申请25件以上的专利学习成长骨干培养在12/31/03之前培育3位胜任副理/leader之人才举办研讨会在12/31/03之前举办65场训练研讨会/课程(包括自己担任讲师或外聘)。建立教材在12-15-2003之前建立一套属于自己部门新人培训教材。绩效考核评评分示例－－研发Team类别项目优异良好达标需改进较差极差5分4分3分2分1分0分内部运营流程改进按时高质量完成按时保质完成按时完成延误时间在2周以内延误时间超过2周*项目控制提前10%或更多提前1%－10%的天数按时完成延误1%－10%天数延误10%以上的天数*专利申请提案件数达标率120-130%达标率110-119%达标率90-109%达标率80-89%达标率<80%*学习成长人才培养依据「人才培育计划表」而定举办研讨分100%开办完成且相关文件登入KM系统中90-99%开办完成且相关文件登入KM系统中80-89%开办完成且相关文件登入KM系统中Behind1-10%Days70-79%开办完成且相关文件登入KM系统中少于70%开办完成且相关文件登入KM系统中*建立部门新人引导教材按时高质量完成按时保质完成按时完成延误时间在2周以内延误时间超过2周*绩效管理理周期示示意图企业战略略部门绩效效目标绩效指标标个人绩效效目标确定定阶段性季度考核核过程培训训和辅导年终回顾顾激励与目目标调整整1－2月月3月、6月9月、12月2月12月1月绩效计划划制订确定绩效效报酬反馈与指指导季度回顾顾考核反馈、辅辅导与监监督反馈－让让员工随随时知道道他们做做得怎么么样辅导－发发展导向向，面向向未来，，与员工工就如何何发展绩绩效进行行双向沟沟通监督－确确认发展展的程度度，衡量量反馈与与指导的的有效性性回顾考核核的重要要性提供明确确的信息息重新确认认员工的的积极心心态确认绩效效发展的的状况有助于加加强对目目标达成成的控制制鼓励员工工及时反反馈确认新的的发展机机会消除员工工心理疑疑惑培养反馈馈的能力力双向－反反馈应该该是你与与员工之之间双向向进行的的主动－反反馈由发发展需要要进行沟沟通的人人主动，，员工可可以主动动要求主主管的反反馈频繁－反反馈应该该经常进进行适时－反反馈应该该在事情情刚发生生的时候候做才有有价值，，不过有有一点要要注意，，不能带带着情绪绪去做明确－意意见或态态度不明明确会使使你不能能清楚地地了解事事态发展展化，反反馈的意意见应该该基于事事实而非非推论或或假设积极反馈馈及时表扬扬好的绩绩效，明明确、及及时和结结果导向向示例：1、你写写的那些些报告真真是非常常不错（（行为））2、我星星期五早早晨拿到到的那份份报告月月度销售售计划的的明确指指标（明明确的例例子）3、我刚刚刚听说说你的那那些指标标已经被被经理层层确认为为今后的的发展目目标了（（结果））谢谢。。矫正型反反馈示例：看来你按按时完成成周报会会有些困困难（行行为）比如，上上周五我我直到五五点还没没有拿到到报告，，这已经经是最近近四周内内，第三三次发生生同样的的事了。。（明确确的事实实）因此我没有直直到周一才把把报告提交给给管理层。（（结果）练习－当错过过反馈的机会会时你什么时候曾曾经错过反馈馈的最佳时机机1、回顾一下下最近三天内内有没有这种种情况？2、复习一下下迅速反馈的的技巧3、写下你可可能写的话4、交流如何辅导下属属三步曲目标设定任务理解普遍认同监控－阶段回回顾主管与员工进进行会谈回顾顾达成目标的的进程把注意力放在在预期结果和和绩效发展相相关的成果、、阶段性目标标和机会利用这个机会会进一步确认认对相关目标标、预期结果果达成的可能能性和需要的的资源与帮助助评定一个绩效效的等级绩效管理周期期示意图企业战略部门绩效目标标绩效指标个人绩效目标确定阶段性季度考核过程培训和辅导年终回顾激励与目标调调整1－2月3月、6月9月、12月月2月12月1月绩效计划制订订确定绩效报酬酬反馈与指导季度回顾考核核季度考核目的审核部门的目目标是否达成成提供讨论在一一个阶段内““做到了”和和“没有做到到”的机会对本阶段的绩绩效进行一个个全面而正式式的评估，并并确定一个绩绩效等级季度考核相关人员主管与员工都都需要准备并并投入到讨论论中发生时间每年3月、6月、9月、、12月考核内容每个部门的绩绩效等级全部员工的绩绩效等级员工自评，主主管评定相互沟通并确确认作为主管，需需要做什么？？考核前如何准备？考核中如何引导？考核后以后怎么做？？准备程序提前一周准备备召开会议回顾部门员工工的绩效指标标考虑员工过去去的绩效情况况（反馈、辅辅导和过程考考核）预订会议室要求员工准备备自评考核程序召开会议明确确议题讨论员工自评评情况肯定员工做得得好的地方指出需要改进进的地方激励员工，讨讨论改进建议议就员工个人绩绩效与之达成成共识就目前的部门门绩效达成共共识就绩效发展目目标和发展机机会达成共识识用鼓励性的语语言结束会议议考核以后将表单传送给给上一级主管管签核保存个人记录录表格复印件件将相相关关表表单单上上交交人人力力资资源源部部立即即行行动动，，提提高高绩绩效效员工工自自评评准准备备员工工自自我我鉴鉴定定相关关的的信信息息－－辅辅导导、、反反馈馈、、过过程程考考核核记记录录自评评等等级级员工工自自评评内内容容上一一季季度度主主要要成成果果如果果评评估估自自己己的的绩绩效效（（能能力力与与业业绩绩））上一一季季度度主主要要出出现现和和遇遇到到的的问问题题如何何提提高高？？需需要要什什么么帮帮助助对部部门门工工作作的的意意见见和和建建议议自评评等等级级绩效效等等级级优异异达标标尚可可不足足很差差如何何就就绩绩效效指指标标达达成成一一致致对各各个个指指标标的的差差别别有有清清晰晰的的了了解解指标标应应与与个个人人可可测测量量的的绩绩效效指指标标密密切切相相关关评估估业业绩绩而而非非个个性性全面面的的指指标标应应该该由由业业绩绩和和具具体体事事实实支支撑撑绩效效评评定定注注意意事事项项光环环效效应应在某某一一方方面面很很突突出出或或很很差差的的绩绩效效，，可可能能会会影影响响主主管管对对员员工工整整体体目目标标成成就就的的印印象象类比比心心理理主管管会会以以自自己己的的要要求求来来要要求求员员工工对照照影影响响主管管把把员员工工的的绩绩效效进进行行相相互互比比较较近期期效效应应主管管对对最最近近发发生生的的事事情情印印象象特特别别深深处理理不不良良绩绩效效立即即行行动动进行行全全面面评评估估制订订提提高高计计划划预期期行行为为改改变变行动动计计划划预期期结结果果时间间期期限限定期期会会谈谈根据据计计划划评评估估进进展展绩效效管管理理周周期期示示意意图图企业业战战略略部门门绩绩效效目目标标绩效效指指标标个人人绩绩效效目标标确确定定阶段段性性季度度考考核核过程程培培训训和辅辅导导年终终回回顾顾激励励与与目目标标调调整整1－－2月月3月月、、6月月9月月、、12月月2月月12月月1月月绩效效计计划划制制订订确定定绩绩效效报报酬酬反馈馈与与指指导导季度度回回顾顾考考核核Agenda绩效效管管理理理理论论的的出出现现与与发发展展构建建现现代代企企业业绩绩效效管管理理体体系系有效效绩绩效效管管理理的的关关键键性性要要素素绩效效考考核核结结果果的的策策略略性性运运用用Q＆＆A绩效效管管理理与与企企业业战战略略企业业战战略略策略略管管理理绩效效管管理理组织织规规划划职位位管管理理员工工发发展展培训训管管理理绩效效考考核核结果果运运用用绩效效管管理理的的运运用用HR评审与筛选HR评审与筛选/创造HR宣传与吸引HR评审与筛选HR创造HR宣传与吸引HR宣传与吸引绩效评估职业发展计划升职/掉换岗位招聘薪资HR创造绩效效结结果果的的综综合合运运用用管理理性性运运用用运用用于于调调薪薪、、升升迁迁、、调调职职等等人人员员管管理理的的层层面面发展展性性运运用用运用用于于协协助助员员工工的的持持续续发发展展的的层层面面策略略性性目目的的运用用于于把把员员工工行行动动与与组组织织目目标标充充分分的的层层面面，，并并为为组组织织目目标标提提供供策策略略支支持持结束束语语我知知道道如如果果人人生生要要有有成成就就，，就得得勇勇往往直直前前不入入虎虎穴穴，，焉焉得得虎虎子子我不不相相信信被被动动会会有有收收获获我知知道道，，恐惧惧对对某某些些人人是是障障碍碍对我我它它只只是是幻幻影影如果果尽尽了了全全力力依依然然失失败败至少少回回顾顾起起来来我不不会会说说我怕怕得得连连试试都都不不敢敢试试这没没什什么么不不对对也没没什什么么好好怕怕的的失败败总总是是教教我我下下次次更更努努力力所以以我我的的建建议议向向来来都都是是：：想好好的的一一面面化失失败败为为力力量量有时时候候，，失败败反反而而让让我我更更接接近近目目标标我知道道成功之之道就就是百百分之之百的的Yes成功之之道就就是立立即行行动立即行行动活出成成功Q&A明基逐逐鹿企企业业e化专家家9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。02:23:4902:23:4902:2312/31/20222:23:49AM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2202:23:5002:23Dec-2231-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。02:23:5002:23:5002:23Saturday,December31,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。12月月-2212月月-2202:23:5002:23:50December31,202214、他乡生白白发，旧国国见青山。。。31十二二月20222:23:50上上午02:23:5012月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。十二月222:23上午午12月-2202:23December31,202216、行动出成果果，工作出财财富。。2022/12/312:23:5002:23:5031December202217、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。2:23:50上午2:23上上午02:23:5012月-229、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有结结果果，，但但是是不不