东风汽车业务流程设计与优化

业务流程设计与优化东风汽车有限公司乘用车公司2003年10月31日WerealizethevalueofpeopleTM1内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、流程绘制的方法

三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化2思考什么是流程？3两个关键词流程的顾客是谁？顾客的订单是什么？4流程是企业价值创造的机制5流程发展历史回顾6组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情7组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板8触目惊心的研究结果流程的VT/ET＝？9案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！……10总结：：流程程的作作用11市场环环境的的变化化要求求我们们更加加关注注客户户的需需求和和满意意12企业必必须建建立为为客户户创造造价值值的流流程管管理机机制13内容一、关关注流流程、、关注注顾客客二、流流程识识别与与流程程设计计1、流流程识识别的的方法法2、流流程绘绘制的的方法法三、流流程优优化1、流流程优优化的的步骤骤2、选选择流流程和和组建建团队队3、收收集信信息4、面面谈和和流程程现状状建模模5、流流程评评估和和分析析6、设设计未未来的的流程程四、如如何管管理流流程的的持续续优化化14流程识识别开开始于于整体体地观观察公公司15流程体体系的的层次次化流程体体系文文档应应包括括:一个企企业流流程模模型(Level0)对每个个流程程的定定义(Level1)对关键键子流流程的的定义义(Level2)对关键键活动动的操操作规规范(Level3)16例：H公司司的高高端流流程关关系图图(Level0)17例：H公司司的关关键业业务流流程结结构图图(Level0)18流程识识别工工作表表－－－通过过驱动动事件件识别别流程程业务域：手机交易驱动事件子流程名称潜在客户有购手机的需求或愿望潜在客户了解手机广告市场推广潜在客户与公司联系客户查询客户接受价格、下订单订单完成要求服务服务初始化发运手机服务初始化客户收货手机发运客户开始使用手机通话服务通话支持服务免费期结束开帐单客户以支票、信用卡付款——通过邮局、电话或网上支付客户付款流程指定日期前客户没有付款客户取消通话服务服务终止19子流程程描述述概要要业务域：子流程名称描述客户查询呼叫中心员工接到潜在客户的查询，提供所要信息订单完成客户接受公司的条款后，呼叫中心将交易记录在公司的订单接收系统中服务初始化服务部门接到呼叫中心转来的客户订单，根据客户订购的产品和订购特点进行服务初始化。本流程的终点是向客户发送产品和服务电话支持服务每月客户享有的产品和服务的独特用途开帐单每月适当时候，系统自动开帐单给客户客户付款流程客户通过邮局、电话或互联网付款到公司服务终止如指定日前款项未收到、或应客户要求，即终止服务20内容一、关关注流流程、、关注注顾客客二、流流程识识别与与流程程设计计1、流流程识识别的的方法法2、流流程绘绘制的的方法法三、流流程优优化1、流流程优优化的的步骤骤2、选选择流流程和和组建建团队队3、收收集信信息4、面面谈和和流程程现状状建模模5、流流程评评估和和分析析6、设设计未未来的的流程程四、如如何管管理流流程的的持续续优化化21主要目目标理解和和整理理现有有流程程阐明企企业关关键问问题识别改改进的的良机机22流程图图是一一种工工具，，可用用来了了解、、分析析和归归档公公司的的流程程和活活动，，帮助助确定定改善善机会会。一张流流程图图显示示了将将特定定输入入转化化为所所要求求的输输出的的一系系列的的步骤骤。什么是是流程程图？？23要改善善流程程，你你必须须了解解流程程流程的的复杂杂程度度和缺缺乏对对流程程必要要的了了解限限制了了管理理阶层层改善善流程程的努努力分析技技能和和流程程图技技能使使我们们可以以了解解流程程，并并就此此和管管理阶阶层进进行沟沟通为什么么要使使用流流程图图？24选择流流程核心小小组审审阅阅绘制现现行流流程并并发发现改改善善机会会计划和和安排排资源源(流程程所有有人，，日期期、、时间间、物物料料、议议程等等）选择技技术进行个个人访访谈如有必必要，，同同重新新设计计/设设计阶阶段段连接接绘制流流程图图的过过程如如下……怎样绘绘制流流程图图？进行集集中讨讨论并并设设计25怎样绘绘制流流程图图？如何准准备使用标标准的的流程程图符符号从上至至下绘绘制流流程图图和了解解流程程的人人员一一起准准备如何执执行与流程程所有有人进进行小小组讨讨论必要时时进行行个人人访谈谈执行时时了解解成本本、质质量和和时间间（流流程运运行时时间和和共用用时间间）执行时时对用用于改改善流流程的的业务务需求求、人人员、、步骤骤和技技术进进行归归档如何归归档使用最最适宜宜的流流程以以及成成本、、时间间和质质量衡衡量标标准文文档在标准准格式式中获获得所所有改改善机机会26衡量指指标的的类别别质量我们的的产品品或服服务有有多““好””？衡量质质量的的指标标可以以评定定一家家公司司的产产品或或服务务在多多大程程度上上满足足客户户的需需要，，例如如：““满足足付款款要求求的平平均天天数””，““流程程出错错的平平均数数量””。时间间我们们的的流流程程有有多多““快快””？？衡量量时时间间的的指指标标可可以以表表明明流流程程的的效效率率，，例例如如：：““应应付付帐帐款款平平均均周周转转时时间间””显显示示了了应应付付帐帐款款流流程程的的周周期期。。成本本我们们的的流流程程有有多多““贵贵””？？衡量量成成本本的的指指标标则则注注重重流流程程在在财财务务方方面面的的绩绩效效，，例例如如：：““应应收收帐帐款款的的财财务务成成本本““。。27流程程图图绘绘制制流程程图图绘绘制制主主要要包包括括以以下下三三项项内内容容：：理解解流流程程编制制流流程程图图完善善流流程程图图28流程程图图绘绘制制流程程图图绘绘制制基基础础有明明确确定定义义的的开开端端和和结结束束有输输入入必必有有输输出出在整整个个企企业业组组织织中中““流流动动””不局局限限于于单单一一的的功功能能和和部部门门流程程输入入输出出理解流程编制流程图完善流程图29完成成企企业业特特殊殊目目的的的的现现有有流流程程：：流程程图图绘绘制制履行行核核心心企企业业活活动动（（为为外外部部客客户户服服务务））提供供支支持持服服务务（（为为内内部部客客户户服服务务））理解流程编制流程图完善流程图30流程程图图绘绘制制流程程/子子流流程程概述述企企业业活活动动流程程图图直直接接阐阐明明组组织织的的主主要要业业务务/功功能能单单位位（（部部门门级级））的的关关键键目目标标流程程步步骤骤描述述中中级级组组织织单单位位（（部部门门级级））的的任任何何活活动动在一一个个流流程程中中能能得得到到主主要要的的输输入入、、输输出出信信息息任务务描述述个个人人能能完完成成的的活活动动所有有个个人人应应完完成成的的工工作作组组成成他他/她她的的岗岗位位职职责责标准准化化的的定定义义允允许许流流程程分分析析的的一一贯贯性性理解流程编制流程图完善流程图31为什什么么要要进进行行流流程程图图绘绘制制？？为了了改改进进一一个个流流程程，，必必须须首首先先了了解解现现有有流流程程流程程图图能能帮帮助助我我们们““回回溯溯””，，对对整整个个流流程程而而不不仅仅仅仅是是对对一一个个活活动动有有一一个个回回顾顾分析析技技能能和和流流程程匹匹配配技技能能帮帮助助我我们们理理解解流流程程并并和和管管理理层层进进行行沟沟通通我们们能能从从我我们们的的流流程程图图中中识识别别改改进进的的良良机机流程程图图绘绘制制理解流程编制流程图完善流程图32我们们需需要要获获得得下下列列信信息息以以绘绘制制流流程程图图：：责任任活活动动输输入入输输出出客客户户画流流程程图图需需了了解解的的信信息息流程程图图所所包包括括的的主主要要责责任任流程程图图所所包包括括的的主主要要活活动动每一一活活动动的的主主要要输输入入每一一活活动动的的主主要要输输出出每一一活活动动输输出出的的接接收收者者（（内内部部以以及及外外部部））理解流程编制流程图完善流程图33确保保文文件件标标准准/惯惯例例在在整整个个项项目目过过程程中中达达成成一一致致。。定义义明明细细程程度度流程程分分类类（（第第1层层））；；例例如如：：预预算算管管理理流程程（（第第2层层））；；例例如如：：预预算算编编制制流程程步步骤骤（（第第3层层））；；例例如如：：财财务务部部汇汇总总各各部部门门上上报报预预算算编号号规规定定便于于查查找找文文件件方便便项项目目工工作作量量分分配配和其其它它交交付付成成果果相相联联系系，，例例如如岗岗位位职职责责和和程程序序手手册册流程程图图符符号号规规定定流程程图图绘绘制制理解流程编制流程图完善流程图34文件件/表表格格：：该标标识识文文件件，，包包括括表表格格，，字字母母和和报报告告。。它它既既可可表表示示输输入入，，又又可可表表示示输输出出。。可可在在该该标标识识上上写写下下标标题题用用以以代代表表特特定定的的文文件件。。系统统名名称称：：该标标识识用用于于表表明明信信息息从从现现有有的的计计算算机机系系统统中中流流入入或或流流出出。。该该计计算算机机系系统统表表现现为为输输入入，，处处理理或或输输出出。。可可在在标标识识中中写写明明特特定定的的系系统统名名称称。。流程程图图绘绘制制标标识识一套套标标准准的的符符号号能能帮帮助助我我们们快快速速并并一一致致地地沟沟通通流流程程图图。。理解流程编制流程图完善流程图35流程程参参见见:该标标识识用用于于指指示示从从一一个个流流程程转转向向下下一一个个流流程程。。手工操作作：该标识用用于指示示一项需需要人工工处理的的活动，，例如手手工处理理一个文文件（如如手写的的采购单单），或或人工检检查一个个文件。。流程图绘绘制标识识理解流程编制流程图完善流程图36决定批复复：该菱形框框代表一一个决定定或批复复。它给给人以强强烈的视视觉提示示，即此此处需要要作出决决定或批批复。该该标识经经常用在在流程栏栏中。其其右方联联接“否否”的情情况，下下方联接接“是””的情况况。方向标记记：流向箭头头代表任任务执行行时的次次序，它它们引导导着流程程。它们们可以在在所有三三栏中使使用。流流向从左左到右代代表输入入被接收收并被处处理；流流向从上上到下代代表任务务被完成成。流程图绘绘制标识识理解流程编制流程图完善流程图37存档:该框代表表一个文文档在此此处需要要被存档档。开始/结结束:该框用以以表示一一个流程程的开始始和结束束。流程图绘绘制标识识理解流程编制流程图完善流程图38流程图连连接标识识：该标识用用于流程程图中页页和页的的连续或或者用于于从一个个决定框框转到另另一页或或另一个个流程。。当画到到页底时时，可以以在图中中最后一一项内容容后使用用连接标标识。连连接标识识的画法法：在标标识内以以A开始始，然后后写上后后续流程程所在的的页码。。例如，，A/2是指在在第2页页上寻找找A节点点。然后后在合适适的地方方画上对对应的流流程连接接标识。。在该标标识上写写下相同同的字母母以及被被连接的的页码。。流程图绘绘制标识识理解流程编制流程图完善流程图继续“是是”情况况下的流流程是否状况表是是

否被被批准?对状况表表

作修修改39在决定框框之前使使用手工工操作标标识：如果流程程分叉为为是/否否，则有有人作出出决定。。用决定定框来表表示。由由于所作作的决定定和批复复很少无无效，因因此在决决定框之之前通常常有人工工活动标标识。验证统计计

数据据的有效效性是否有效否？？流程图绘绘制标识识理解流程编制流程图完善流程图40流程图绘绘制编制采购购订单箭头在流流入行动动框后有有可能终终止；只只可能有有一个箭箭头从一一个行动动框流出出，与另另一个行行动框相相连行动框内内的文字字描述完完整的行行为对错X理解流程编制流程图完善流程图采购订单单编制采购购订单41流程图绘绘制是否与采采购订单单匹配?在使用判判断框时时，““是”的的流程应应当沿主主体方向向画，““否””的流程程必须往往右画对错是否是否X理解流程编制流程图完善流程图是否与采采购订单单匹配?42流程图绘绘制供应商数数据库存档框应应该尽可可能描述述系统、、数据库库、和其其它信息息的存储储数据/信信息框应应当描述述行动框框中生成成的数据据和信息息表对错新供应商商详细情况况供应商价价格清单单X理解流程编制流程图完善流程图选择供应应商选择物料料供应商选择物料料供应商选择供应应商新供应商商详细情况况供应商价格清单单43流程图绘绘制主要特征征起始点、、终止点点和客户户应该清清楚和一一致输入和输输出应当当尽可能能量化为每一个个任务框框标明负负责的人人员和部部门为每一个个任务框框标明人人员的职职务/负负责的范范围做到对流流程不熟熟悉的人人，不需需要任何何解释就就能轻而而易举的的读懂流流程图详细程度度应达到到足以识识别无效效率的活活动理解流程编制流程图完善流程图44询问一个个流程活活动的问问题包括括：理解流程编制流程图完善流程图流程图绘绘制流程/任任务生成成什么？职员怎样样执行它它？为什么要要这样做做？何时、由由谁对它它进行复复核？流程活动动需要多多少时间间？流程活动动何时需需要？错误/问问题的种种类，频频率和发发生原因因是什么么？怎样处理理错误/问题/例外？？输出什么么？输出出多少？？输出至哪哪里？流程范围围控制目标标主要控制制点涉及部门门及表格格流程流转转时间特定政策策45重复书面文件件重复循环环延期（包包括流程程内和流流程外））劳动力活活动/任任务多余的控控制措施施一旦我们们得到流流程图，，我们可可以开始始进行““快速见见效”方方案和长长期改进进方案的的分析。。我们可可以运用用排除和和简化的的方法改改进工作作流。简简化内容容：理解流程编制流程图完善流程图流程图绘绘制46从定量量的数数据中中得出出结论论从访谈谈中发发现相相关问问题并并确定定对绩绩效的的影响响识别简简化流流程的的良机机量化所所有的的要求求和结结论进行流流程分分析时时应参参考的的原则则：理解流程编制流程图完善流程图流程图图绘制制47流程图图的格格式宋体标题采采用14号号字体体、加加粗、、中间间对齐齐部门采采用10号号字体体、加加粗、、下划划线、、中间间对齐齐框内采采用6－8号字字体、、普通通不加加粗、、中间间对齐齐连线采采用与与框内内同样样字体体、中中间对对齐尽量避避免相相交线线业务流流程图图交付付要求求48流程图图的组组成流程图图标题题涉及部部门部门分分隔线线标识符符连线框内的字宋体6－8号普通不加粗粗中间对齐标题宋体14号加粗中间对齐部门宋体10号加粗下划线线中间对对齐连线尽量避免交叉、有时可以适当合并以求简单明了不同的选项在连线上标明，与框内的字体同样要求业务流流程图图交付付要求求49起始点点、终终止点点和对对象必必须清清晰输入和和输出出应当当明确确应当在在合适适的地地方标标出估估计时时间（（流程程时间间）为每一一个任任务框框标明明人员员的职职务/负责责的范范围做到对对流程程不熟熟悉的的人，，不需需要任任何解解释就就能轻轻而易易举的的读懂懂流程程图详细程程度应应达到到足以以识别别无效效率的的活动动目前的的关键键绩效效考评评应被被量化化业务流流程图图交付付要求求50内容一、关关注流流程、、关注注顾客客二、流流程识识别与与流程程设计计1、流流程识识别的的方法法2、流流程绘绘制的的方法法三、流流程优优化1、流流程优优化的的步骤骤2、选选择流流程和和组建建团队队3、收收集信信息4、面面谈和和流程程现状状建模模5、流流程评评估和和分析析6、设设计未未来的的流程程四、如如何管管理流流程的的持续续优化化51业务流流程建建设按按变革革的程程度可可分为为三个个层次次52业务流流程变变革通通常要要从业业务、、组织织和IT（（可选选项））三个个方面面切入入53国际上上流程程变革革的标标准化化程序序和步步骤54内容一、关关注流流程、、关注注顾客客二、流流程识识别与与流程程设计计1、流流程识识别的的方法法2、逻逻辑流流程图图3、物物理流流程图图三、流流程优优化1、流流程优优化的的步骤骤2、选选择流流程和和组建建团队队3、收收集信信息4、面面谈和和流程程现状状建模模5、流流程评评估和和分析析6、设设计未未来的的流程程四、如如何管管理流流程的的持续续优化化55韬睿公司了了解到东风风乘用车在在过去工作作的基础上上，已建立立了相对完完善的业务务与管理流流程操作指指引。韬睿睿公司结合合多年咨询询经验，归归纳和总结结出通常在在对企业核核心流程进进行评审时时重点关注注的核心流流程的种类类：不完整的业业务流程属于瓶颈的的业务流程程高附加值的的业务流程程对全局工作作有重大影影响的业务务流程跨职能、跨跨部门的核核心流程选择流程要要考虑的原原则56选择流程要要考虑的原原则判断原则一一：绩效低低下－是否否是问题流流程判断原则二二：重要性性－是否是是比较核心心的流程判断原则三三：准备度度－实施优优化是否有有较大的困困难57通常首先对对企业的流流程在企业业生产经营营活动中的的相对重要要性进行分分析和初步步的排序，，其次对这这些流程在在实际运行行中的表现现进行分析析评估，采采用下图所所示的分析析工具，找找出需要进进行重点评评审和改进进的流程所所在。流程的运作业绩表现流程的相对重要性选择流程要要考虑的原原则58组建流程优优化团队通过跨部门门的优化项项目的运作作，可能有有效改善部部门间的沟沟通，达成成理解。思考：谁来来当项目经经理？项目成员是是来自各业业务单元的的代表，可可以按以下下分类：功能区域地理位置产品线客户群或市市场项目参与者者有时还包包括客户和和供应商59内容一、关注流流程、关注注顾客二、流程识识别与流程程设计1、流程识识别的方法法2、逻辑流流程图3、物理流流程图三、流程优优化1、流程优优化的步骤骤2、选择流流程和组建建团队3、收集信信息4、面谈和和流程现状状建模5、流程评评估和分析析6、设计未未来的流程程四、如何管管理流程的的持续优化化60收集信息的的步骤任何流程分分析都需要要有集和和归纳信息息的系统方方法论来支支持对流程进行行框架性的的理解识别流程的的主管或单单元主管访谈流程主主管访谈单元主主管工作流调查查和数据收收集61流程主管图图XYZ业务务领域流程A流程B流程C流程D人1人1人1人1人1人1人1人2人2人262流程主管/单元主管管识别图（费用报销销流程）费用报销$$M.Bucks总部办公会会计经理实地会计经经理M.BucksJ.Joe财务总监高层流程主主管分支流程主主管总部办公报报销主管实地报销主主管支票开立支票获取支票申请支票发放支票获取单元主管63访谈流程主主管谈什么？验证你对流流程的理解解确认流程目目标确认业务风风险确认关键控控制点确认衡量成成功的标准准编制流程概概况表64流程概况表表流程名称和编号流程负责人描述驱动事件开始事件：事件结束流程：附加事件：输入——项目（ITEMS）和来源输出——项目（ITEMS）和客户流程单元流程单元负责人流程目标业务风险关键控制点成功的标准65例：费用报报销流程概概况表流程名称和编号流程负责人费用支付流程——EPJ.乔——财务总监M.BUCKS——总部费用报销经理P.Change——实地会计经理描述报销业务支出而非差旅费和采购订单的流程驱动事件开始事件：收到报销单事件结束流程：完成报销单审核、获得批准、上报报销单、开支票附加事件：将支票发给员工或寄给垫付人输入——项目（ITEMS）和来源帐单/发票、或其它支持——员工输出——项目（ITEMS）和客户报销后开的支票——供应商66例：费用报报销流程概概况表（续续）流程单元流程单元负责人检查申请单检查支票的开立检查报销款的领取检查分发实地报销审核主管总部办公报销审核主管总部办公报销审核主管实地报销审核主管流程目标业务风险迅速而准确地支付有效的、正确批准的业务支出欺骗性的费用报销延迟支付——漏掉折扣客户不满关键控制点成功的标准职责分离——申请人与批准人——申请人，开支票人——开支票人，取报销款的人所有支票48小时内开出运用提早付款折扣对延迟的抱怨没有重复付款接上页67访谈单元主主管谈什么？发现事实（（理解当前前流程是如如何运作的的）识别当前流流程的问题题倾听解决问问题的想法法68工作流调查查（面向流流程中更广广泛的角色色承担者））我们需要以以下信息，，以研究您您部门的工工作流。我我们需要您您简要描述述工作职责责，提供履履行工作职职责的各项项任务的信信息。请用用填表写以以下表格，，一页不够够可复印。。谢谢您的的协助。姓名：工作职责概述（列出一般工作职责）部门：职位：现职位任职时间：请提供你执执行的特殊殊任务的信信息任务工作来自何处？（部门、邮局还是电话？）你具体做什么？（你如何处理工作？）流程要花多长时间？（估计）你干完后工作交到哪里？（给其它部门、客户还是其它机构？）69例：索赔工工作流调查查——索赔赔代表我们需要以以下信息，，以完成对对索赔的工工作流的调调查。请提提供我们需需要的信息息，如有必必要请另附附表单姓名：索赔类型各类索赔的授权层级ID号APD保留解决协商职位：负债任现职时间：所有权任务行动（请提供以下处理索赔的信息）指派接受时间？（每天、每周几次）如何接受？（传真、磁盘文档还是纸面文档）调查在何处证实你的调查工作？（实地文档、主文档）如用实地文档，文件何时转至专家存档何时建立索赔存档？如何文档化（通过记录，在日志里）当你要求存档时，你的文档发送给谁？（主管、秘书、文员）70索赔工作流流调查———索赔代表表（续）（接上表））附加单位如何在索赔中要求加入附加单位？（通过记录、日志、以特定形式）谁批准申请？谁输入附加单位？代位偿清代位偿清如何在文档中证明？（特殊格式、日志笔记、章）输入代位偿清要收集哪些信息？索赔结算在你的权限内谁将会涉入索赔的协商流程？（请解释你的主管何时及如何涉入）结算金额如何批准？（支票申请单、日志、结算通知）支票是否交给你以发送出去？最后的款项付清后会发生什么？（将文档还给你、将文档归档、将文档交给主管）文档按时间表案例多久重审一次？案例重审时看哪些文档？你多久上报文档的状况报告？71内容一、关注流流程、关注注顾客二、流程识识别与流程程设计1、流程识识别的方法法2、逻辑流流程图3、物理流流程图三、流程优优化1、流程优优化的步骤骤2、选择流流程和组建建团队3、收集信信息4、面谈和和流程现状状建模5、流程评评估和分析析6、设计未未来的流程程四、如何管管理流程的的持续优化化72为什么要了了解现状流流程（As-IsProcess)思考：能否否跳过这一一步？了解现状流流程的理由由：为了识别流流程改进机机会点关注事实而而非印象建立绩效改改进的基线线显示利益相相关者识别与其他他流程和系系统的关联联性73现状流程建建模面谈的的准备工作作在展开现状状流程建模模面谈前，，要进行一一些必要的的准备工作作创建故事板板选择一个墙墙上可以张张帖的会议议室或房间间材料准备（（海报纸、、充足的黄黄纸贴、粗粗笔等）将流程拆分分成几个部部分，并准准备多张海海报纸分别别来记录面面谈结果74创建故事板板在对现状流流程建模前前，要先建建立一张故故事板，然然后根据故故事的情节节一步步展展开面谈和和建模75黄纸贴的革革命－记录录和整合头头脑风暴的的结果如何使用黄黄纸贴？现状流程建建模面谈－－－记录现现状流程活活动、流程程角色、流流程问题点点现状流程评评估和分析析－－记录录流程优点点、流程问问题点、rootcause、改进进建议未来流程设设计－－记记录未来流流程的改进进点、活动动、角色黄纸贴代表表集体的智智慧，通过过对记录的的黄纸贴进进行分类、、组合，可可以产生奇奇特的效果果76面谈的基本本规则通过与雇员员代表面谈谈，来完善善故事板借力安排充足的的时间安排单独的的会面地点点创造友好的的氛围积极地聆听听选择适当的的人来执行行面谈(主主访者、被被访者、记记录者）77面谈的步骤骤面谈计划(Plantointerview,P)面谈预演(Rehearseinterview,R)面谈开始(Openinterview,O)收集数据(Collectdata,C)——开放式提问问、事实型型提问面谈结束(Endinterview,E)面谈总结(Summarizeinterview,S)面谈综合(Synthesizeinterview,S)面谈的主要要步骤可以以概括为““PROCESS””：78创建现状流流程模型的的技巧面谈时五个个关键的问问题Whatmakesitgo?Isanyoneelseinvolved?Doesthenameofthestepaccuratelyconveytheresult?Arealloutcomesshown?Ifthereisahandoff,howdoesitgetthere?Onemorequestion:Canwestopnow?79808182创建现状流流程模型的的难点应该如何应应对这些困困难呢？缺少参与黑箱区域将现状流程程与未来的的理想流程程混淆不能达成一一致或多种种流程版本本83内容一、关注流流程、关注注顾客二、流程识识别与流程程设计1、流程识识别的方法法2、逻辑流流程图3、物理流流程图三、流程优优化1、流程优优化的步骤骤2、选择流流程和组建建团队3、收集信信息4、面谈和和流程现状状建模5、设计未未来的流程程四、如何管管理流程的的持续优化化84设计未来流流程的步骤骤集成评估期期的关键材材料通过审视最最佳实践来来获取灵感感应用流程重重设计技巧巧应用挑战流流程评估和选择择改进方案案建立未来的的流程85集成评估期期的关键材材料回顾流程的的现状图回顾流程的的愿景和目目标回顾流程中中的关键杠杆点点回顾评估期期的关键问问题和改进进建议86通过审视最最佳实践来来获取灵感感87应用挑战流流程识别流程每