企业ER与电子商务整体战略的制定与实施zy

企业ERP与电子商务整体战略的制定与实施根据全球经济发展与技术进步的新态式，探讨大企业怎样结合企业资源计划(ERP)项目与电子商务(E-BUSINESS)项目的共同优势，审时度势，有备而发，让企业对信息技术(IT)的使用走上战略性发展的道路，为企业在新形式下的发展打下坚实的基础内容介绍介绍EPR与电子商务的基本概念与历史基本定义与历史回顾商业意义分析技术结构上的主要组成部份ERP和电子商务在大企业中实施的有关案例分析美国万德雷工业公司(VandelayIndustrials)美国思科系统公司(CiscoSystems)其他案例ERP项目规划与实施中特别需要注意的一些问题侧重点要放在商业需求与企业管理方面，而不是将ERP看成一个IT项目而已清晰了解并掌握ERP项目前后在财力和人力方面的总投入，在项目完成前保证投入，在项目完成后保证回报内容介绍(续前)ERP项目规划与实施中特别需要注意的一些问题(续前)将ERP实施时的项目管理提到战略性的高度，并以此为契机，建立一流IT管理体系把ERP当成企业“电子战略(e-Strategy)”一盘棋中的一步，推进企业电子商务的全面发展ERP项目的全局性规划商业必要性与技术可行性分析项目实施过程中的规划和管理项目实施后的考核与总结中间休息内容介绍与时间安排(续前)电子商务与ERP的相互关联“地球模型”ERP与电子商务的联合战略规划明了ERP与电子商务在处理企业内部与外部商业关系方面的不同角色，并将它们与公司整体发展战略与竞争策略紧密结合ERP/电子商务“联合策划阵形图”(ERP/电子商务STRATEGYMAP)依据“联合策划阵形图”来制定企业发展ERP/电子商务综合能力的蓝图–“五步走方案”ERP/电子商务联合策划的主要环节与项目管理模式总结与讨论(时间依具体情况而定)培训目的通过案例分析、理论探讨和课堂交流，初步了解ERP和电子商务的历史与现状，进一步加深对IT在企业中战略性地位的认识，研讨对企业内大型IT项目如何进行策略制定与项目管理初步掌握ERP和电子商务项目的商业意义、技术架构、人力财力方面的投入和回报、(联合)战略制定及项目管理为今后对ERP和电子商务项目的进一步理解做铺垫材料来源咨询团队的知识积累和经验积累著名研究机构的研究报告GARTNERRESEARCHIDC(INTERNATIONALDATACORP)FORRESTERRESEARCH,INC上市公司的公司进展报告(Annualreports,10Kreports)投资银行分析员报告(Analystreports)权威期刊《CIOMAGAZINE》《IT经理世界》著名大学商学院案例哈佛大学麻省理工学院内容框架介绍EPR与电子商务的基本概念与历史国内外ERP和电子商务在大企业中实施的有关案例分析ERP项目规划与实施中特别注意的一些问题ERP项目的全局性规划电子商务与ERP的相互关联ERP与电子商务的联合战略规划总结与讨论ERP基本概念什么是ERP?–ERP是英文EnterpriseResourcePlanning的缩写。–ERP是一个企业有领导、有组织、有计划、有目的地通过信息技术对其内部的价值链(ValueChain)进行业务职能优化的渐进式过程。–从整体上看，对ERP的考虑包括两个方面商业上：企业全局战略略制定、企业内各业务单元战略制定、各业务流程的职能优化、通过IT在新领域开拓新业务等。技术上：计算机设备软硬件、IT人力资源、企业IT全局性战略规划、IT组织结构、IT项目管理等ERP的商业意义企业为什么要考虑ERP项目?ERP

资金、人力的投入项目管理业务流程的整和与优化组织结构的变化等等战略(Strategy)运营(Operation)组织结构(Organization)

ERP所带来的优化的业务流程可以使企业具备全新的竞争力–更好的客户服务–降低成本–吸引更好的合作伙伴–有效的知识管理

ERP所贯彻执行的运营信息的一体化可以提高企业运营的效率和运营管理的质量–统一生产线乃至整个企业的信息标准–动态的、高效的进货、生产与销售过程–高效库存管理–高效物流管理根据ERP的实施所制定的部份结构调整(如首席信息官–CIO–的建立等)将对企业的人力资源进行更有效地利用ERP的技术组成ERP的技术成份企业应用软件整体框架的搭设(ApplicationArchitecture)企业应用软件的开发与管理(Applicationportfoliomanagement)企业内通用IT标准的制定与贯彻实施ERP相关硬件的购置与集成(Technicalinfrastructure)IT人力资源的管理、IT人员的技术与商业技能培训IT项目的资金调配与管理ERP的模块构成成–SAPR/3SAPR/3财务监控固定资产管理项目管理

调度

行业标准

物资管理人力资源管理销售

生产过程管理质量控制车间管理举例ERP与业务流程程的相对应应举例客户订货订单前期处理

安排货物

信贷查询

发货

发出账单

付款转帐

从客户订货货到付款转转帐的一个个业务流程程参与流程各各环节的ERP模块销售

生产过程管理物资管理财务物资管理销售销售财务财务销售财务销售财务监控ERP所实现的是跨部门、全方位、实时的企业运营及财务信息的采集与处理，而且信息的一致性总是得到保证ERP发展历程“渐进式技技术”与““突破性技技术”时间(商业与技术)影响力突破性技术术(Disruptivetechnology)渐进性技术术(Adaptivetechnology)资料来源：：《Innovator’sDilemma》byClaytonChristensenERP发展历程(续前)ERP是一种“渐渐进性技术术”时间商业与技术术影响力单职能(如如财务)自自动化ERP业务单元管管理ERP企业运营ERP’70-’’80’90‘90中后后期至’00’01至今今行业电子交交易ERP电子商务基基本概念什么是电子子商务?电子商务是是最早由美美国IBM公司提出的的一种崭新新的进行商商业活动的的概念，其其内涵仍然然在随新技技术的不断断涌现而发发生变化“E”是英文“Electronic”的第一个字字母中文通常翻翻译为“电电子商务””电子商务是是一个大的的集合，其其中包括多多种基于最最新网络技技术的新型型商业模型型，比如E-COMMERCE(电子贸易)，ePartnering(电子商业合合作)，，eCRM(电子客户关关系管理)，eSCM(电子供应链链管理)等等总体来说，，利用电子子商务所提提供的最新新技术标准准、软件服服务和详细细信息处理理，企业可可以通过在在前端与客客户的全方方位实时接接触、在后后端与供应应商的紧密密配合，来来极大地拓拓展业务流流程所涵盖盖的空间，，提高企业业的整体效效率电子商务的的六种层次次和它们的的商业意义义电子商务在企业中的含量1.有电电子商务设设想，但尚尚无具体行行动继续得益于于传统商业业模式对电子商务务的经济作作用伺机以以待2.已经经用电子商商务的基本本模式和技技术建立起起基于网络络的电子交交易网上电子交交易是一种种对已有销销售渠道的的补充与促促进3.企业业内部价值值链的整合合与集成企业日常工工作(如职职工福利待待遇、内部部财务报销销、内部培培训等)全全部放到到网上办理理，以提高高效率、降降低成本4.企业业外部价值值链的整合合与集成利用电子商商务的模式式与技术，，来整合企企业同主要要客户及主主要供应商商的交流，，将客户/供应商内内部相关的的运营与本本企业内相相关运营通通过网络完完整、紧密密、有效地地接合起来来5.整个个行业的价价值链从上上游到下游游被全面整整合与集成成整个行业的的领导企业业通过自身身的实力及及其它方面面的合作(如政府等等)，制制定新标准准，推出新新的进货、、经营、销销售模式6.不同同但相关行行业的价值值链从上到到下从内到到外被全面面整合与集集成不同行业的的领导企业业或组织通通过自身的的实力及其其它方面的的合作(如如政府等)，制定定新标准，，推出新的的基于网络络的进货、、经营、销销售模式电子商务的层次相对应的商业意义举例实现电子商商务的六种种层次对企企业利润的的正面影响响销售额电子商务在企业中的含量电子商务的层次1.有电子商务设想，但尚无具体行动2.已经用电子商务的基本模式和技术建立起基于网络的电子交易3.企业内部价值链的整合与集成4.企业外部价值链的整合与集成5.整个行业的价值链从上游到下游被全面整合与集成6.不同但相关行业的价值链从上到下从内到外被全面整合与集成成本利润示范电子商务的的技术构成成分布式IT服务管理与集成系统供应商客户企业管理基础软件(ERP、信息传送平台、中间件等)基础软硬件(网络、伺服器、数据库、操作系统、终端等)浏览器界面企业特有应用程序软件中小客户总汇专用信息总汇(portals)建筑业总汇汽车行业总汇企业网总汇注册记录安全一次性认证个性化日常事务管理移动通讯渠道电子商务集成标准与框架XML通信信息集成与排列确保信息送达信息模式转换路邮流程控制集散中介商业伙伴集成系统电子商务发发展历程作为电子商务技术基础的因特网最近几年经历了突飞猛进的发展*……用户数5千万1千万2千万3千万4千万所经历的年数201030400广播个人电脑电视因特网*:只包包括美国数数据资料来源：：美国加州州伯克莱大大学；美国国PricewaterhouseCoopers公司电子商务技技术的大红红大紫、大大起大落的的经历，进进一步证实实任何突破破性的新技技术必须证证实自己的的可持续的的商业价值值，才能够够被商家接接受……而电子商务技术被业界的真正接受则经历着从“炒作”到“成熟”的过程*业界的兴趣盲目热衷冷淡心平气和时间2年1年3-6年7年以上0WebServices基于XML的统一标准宽带通讯XMLJava语言企业应用程序集成内容框架介绍EPR与电子商务务的基本概概念与历史史国内外ERP和电子商务务在大企业业中实施的的有关案例例分析ERP项目的全局局性规划ERP项目规划与与实施中特特别注意的的一些问题题电子商务与与ERP的相互关联联ERP与电子商务务的联合战战略规划总结与讨论论美国万德雷雷公司ERP案例分析背景介绍万德雷工业业公司是一一个年产值值在100亿美元左左右的制造造业公司。。公司已有有60年的的历史，是是工业机械械制造业的的顶尖企业业，在全球球有多家分分公司。自八十年代代中期开始始，万德雷雷遇到了来来自亚洲工工业机械制制造业同行行的激烈竞竞争。由于于有廉价得得多的劳力力，这些亚亚洲公司的的制造成本本比万德雷雷要少很多多，而产品品质量则相相差不远。。为应对竞争争，万德雷雷加大力量量为客户提提供高质量量的服务，，根据客户户的需求提提供“量体体裁衣”式式的产品品制造与加加工。“量体裁衣衣”式的的产品制造造与加工需需要对客户户的需求、、企业库存存、原材料料进货与管管理等方面面信息有精精确、动态态地掌握。。万德雷发发现他们老老化的IT系统难以胜胜任新的要要求。不仅如此，，万德德雷老化的的IT系统的维护护无形中加加大了公司司的生产成成本，而且且已经到了了非解决不不可的地步步。美国万德雷雷公司ERP案例分析(续前)对ERP的商商业业需需求求和和具具体体措措施施经万万德德雷雷公公司司领领导导层层的的研研究究，，认认为为问问题题的的症症节节在在于于公司司内内部部的的具具体体运运营营操操作作效效率率较较低低，，人人为为因因素素太太多多规划划不不尽尽合合理理的的IT系统统对对公公司司的的整整体体运运营营不不但但没没有有起起到到促促进进作作用用，，相相反反，，还还拖拖了了后后腿腿。。万德德雷雷公公司司决决定定在在1996年年上上马马ERP项目目，，对对企企业业IT系统统进进行行全全面面改改观观。。他他们们聘聘请请了了美美国国KPMG咨询询公公司司做做管管理理及及系系统统方方面面的的咨咨询询，，并并购购买买了了德德国国SAP公司司的的ERP系统统,前前后后总总共共花花了了18个个月月的的时时间间，，对对主主要要业业务务流流程程进进行行了了全全面面调调整整。。美国国万万德德雷雷公公司司ERP案例例分分析析(续续前前)ERP的效效果果上ERP前上ERP后不同同分分厂厂安安装装的的不不同同的的生生产产制制造造软软件件使使信信息息在在整整个个公公司司内内有有不不同同的的格格式式。。这这为为信信息息的的传传递递和和交交换换带带来来了了很很大大的的困困难难制定定了了统统一一的的信信息息标标准准，，固固定定了了各各分分厂厂都都能能理理解解的的信信息息交交换换界界面面，，从从而而极极大大地地减减少少了了信信息息的的人人工工键键入入时时间间，，提提高高了了效效率率欧洲分厂的生生产与营销的的预测系统采采用了以月为为单位的预测测区段，而一一些依赖这一一分厂的产品品的分公司的的客户需求却却是随时都会会出现的统一了生产与与营销的预测测软件，使整整个公司内部部使用同样的的预测标准(如时间段段的选择、预预测模型的精精确度等)计算机财务系系统在总公司司和各分厂是是不同的，这这使得每个分分厂不得不把把财务信息分分别录入到两两个系统中去去，而这样做做即费时费力力，容易出错错，还造成了了冗余统一使用一样样的财务系统统，这不但减减少了不同信信息标准之间间的冲突，，，提高了准确确律，还极大大地增强了全全公司范围内内的决策支持持能力计算机财务系系统没有安装装库存实时监监控系统，从从而使得大量量积压库存成成为潜亏隐患患通过ERP系统中的决策策支持系统，，财务系统对对积压的库存存进行实时监监控，在库存存超过一定时时间后就自动动将其损耗计计算进去，消消除了潜亏隐隐患美国思科系统统公司ERP案例分析背景介绍思科系统公司司一直以专业业、严格的管管理而著称。。虽然思科系系统在全世界界有许多分厂厂，公司的管管理一直坚持持中央集权式式的统一管理理。思科系统公司司一直奉行““顾客第一””的商业宗宗旨，对客户户的要求不惜惜代价和成本本一概满足，，而对自己内内部的消费则则十分节俭，，许多几万美美元的项目也也必须层层审审批。这种“勤俭治治厂”的方方针虽然杜绝绝了浪费，在在很多方面也也影响了企业业飞速地发展展。一个例子子就是思科系系统的企业IT。为节省开支，，思科系统系系统一直没有有大规模更新新企业IT系统。思科系统公司司是美国一家家著名的生产产计算机网络络硬件的厂商商，年产值大大约230亿亿美元，员工工约4万5千千人。公司成成立于1984年，创办办者为两位斯斯坦福大学计计算机博士。。思科系统公公司成立后一一直突飞猛进进地发展，在在2000年年3月27日日一度取代微微软公司而成成为世界上市市场价值最高高公司。美国思科系统统公司ERP案例分析(续前)对ERP的商业需求由因特网所带带动的“新经经济”促成成了思科系统统公司年销售售额近50%的飞速发展展。面对这样的发发展，公司领领导意识到IT的重要作用体体现在两个方方面公司的飞速发发展迫使IT同步发展，以以满足企业发发展的需要；；IT可以被当成““武器”使使用，来开拓拓新的增长点点，维持企业业的高速发展展。已有的IT系统不但不能能满足思科系系统因企业发发展而对IT提出的新要求求(更大量的的订单处理、、通过多渠道道与客户进行行接触等)，，还经常出出现“拖后腿腿”现像。。比如，单1994年就就出现多次全全公司IT系统突然停止止运转现像。。为了从根本上解决问题，思科系统公司于1994年决定在全公司全方位地改造公司的IT系统，以保证企业的飞速发展。解决方案是：以ERP项目为基准，全面更新公司IT系统，制定并执行统一的IT标准。美国思科系统统公司ERP案例分析(续前)ERP项目制定与管管理投资1500万美元，在在6个月内完完工聘用美国KPMG公司作为咨询询顾问业务流程优化化系统项目共同管理理决定采用美国国Oracle公司的ERP软件项目的团队组组成为：由总总公司及分公公司领导组成成项目战略委委员会，直接接领导一个项项目管理办公公室。战略委委员会负责方方向制定，项项目管理办公公室负责日常常工作。日常常工作由五个个工作小组组组成。这五个个小组是根据据ERP项目的主要模模块制定的，，分别是：订订单输入组、、生产制造组组、财务组、、营销组和技技术组。每个个组的组员有有业务主管人人员、IT人员、管理咨咨询顾问、IT顾问及ERP用户代表。美国思科系统统公司电子商商务案例分析析(续前)对电子商务的的商业需求思科系统ERP公司内部企业员工福利政策自助式服务企业内员工培训企业内部通讯企业内部知识汇集与管理企业决策支持系统公司外部基于网络和浏览器的客户自助式服务系统电子贸易(网上买卖与网上成交)电子供应链管理系统商业合作伙伴联络系统客户端供货端美国思科系统统公司电子商商务案例分析析(续前)上海海泰工贸贸有限公司ERP项目背景介绍中国金属流通通行业的一家家主要企业，，主要经销钢钢管产品，是是宝钢集团钢钢管公司和宝宝钢集团国际际经济贸易总总公司的一级级销售代理商商,年经销各各类无缝钢管管、冷热轧板板近二十万吨吨，销售额近近十亿元。经销的模式是是“统购分分销”，既既钢管的购入入由公司统一一管理，销售售由各业务部部门自行经营营。金属流通行业业在近年来出出现了一些行行业趋势，比比如价值链上方(如钢厂等)实行直销销价值链下方(如二级代理理商等)规规模迅速壮大大国外贸易商凭凭资金与管理理优势进入中中国市场钢材市场供远远远大于求上海海泰工贸贸有限公司ERP项目(续前前)ERP的商业需求与与实施海泰公司经过过分析，发现现管理方面有有以下主要问问题风险管理手段段和力度不够够–钢厂发货货与在途物资资信息不明–外库多而而且管理混乱乱(50多多家外库，许许多只用一次次)财务工作效率率太低–仍然采用用手工做账–帐目多而而且乱(发发票台账、资资金往来台账账、应收应付付款台账、进进出台账、库库存台账等等等)–不同帐目目之间的信息息很难核对因缺乏有效的的工具，财务务对业务的监监控能力很弱弱海泰公司决定定在2001年上马以ERP为核心的企业业管理软件项项目，对企业业IT系统进行全面面改观。他们们选中了杭州州高达软件系系统公司的GoldenERP软件,对主主要业务流程程进行了全面面调整。上海海泰工贸贸有限公司ERP项目(续前前)ERP的效果上ERP前上ERP后提货单、入仓仓单、发票等等单据繁多，，财务手工记记录效率很低低而且出错率率高财务部门实现现无纸化办公公，所有单据据必须从联网网的计算机上上打印出50多个外库库管理混乱，，提货单据迟迟报、不报现现像严重对外库进行整整合，将外库库数目从50多降至10个，并对每每个外库加强强信息的采集集、输入的规规范管理帐目繁多，帐帐目之间核查查困难通过ERP系统，所有台台账统一到一一个数据库，，通过数据库库中表的关联联联系起来因对库存缺乏乏了解，不同同业务员提货货时会出现撞撞车现像由于系统中对对库存的及时时了解和权限限的设置，排排在后面的业业务员如果无无货可提，则则可以与客户户商讨，把生生意做成期货货内容框架介绍EPR与电子商务的的基本概念与与历史国内外ERP和电子商务在在大企业中实实施的有关案案例分析ERP项目规划与实实施中特别注注意的一些问问题ERP项目的全局性性规划电子商务与ERP的相互关联ERP与电子商务的的联合战略规规划总结与讨论ERP项目一般都耗耗资较大………ERP项目三年总耗资*占项目公司的年产值比例ERP生产厂商*:总耗资资包括：项目目实施耗资加加上两年内与与ERP相关的再投入入资料来源：美美国META公司软件硬件企业内员工外聘服务(咨询、系统集成等)ERP项目耗资分类

ERP项目绝不仅仅是购买软件越是大的企业，ERP上面花钱越多既生产ERP又生产电子商务和其它软件的厂商(如甲骨文等)在大企业中往往推销“一条龙”服务与产品开发……耗时较长长……资料来源：美美国META公司ERP项目耗时(以月为单位)ERP生产厂商……而很成功功的例子却似似乎不多“在我们曾经经调查过的案案例中，只有有5%左右有有非常成功的的ERP规划、分析、、实施与调试试。有5%左左右的ERP项目是–我我只能说––敲敲打打打凑合成的的。有10%左右是彻头头彻尾的失败败。剩下80%左右的ERP项目可以说是是没有什么成成果可言，除除了企业花重重资装了一套套系统之外。。”─某著名咨咨询公司董事事资料来源：作作者采访、整整理结果“ThereisalsosomeevidencethatERPimplementationfailatahighrate.Dependingondefinitionsof‘‘failure’,somehavesuggestedthattherateisgreaterthan50%.Notableexamplesofcompaniesthathaveexperienceddifficulty,andpubliclynotoriety,fortheirexperienceswithtroubledERPimplementationsincludeHershey,Nike,andWhirlpool.”─美国哈佛大学学商学院案例例《EnterpriseResourcePlanning–Technologynote》“在中国，企企业信息化已已经有近20年的历史了了，可是从MRP、MRPII，再到ERP，它的成功率又又是多少呢？？有人说是10%以下，，有人干脆说说成功率就是是零，还有人人说：‘上ERP是找死，不上上ERP是等死’。以以至于许多企企业在是否要要信息化，是是否要上ERP等问题上踌躇躇不前。”─《IT经理世界》判断ERP项目成成功与与否的的标准准很多多，但但适用用性却却因企企业而而异对业务的促进对企业IT能力的促进数据集集成性性的提提高使使财务务信息息的及及时汇汇总成成为可可能，，从而而提高高了企企业内内的决决策支支持能能力业务流流程的的自动动化、、标准准化减减少了了流程程中的的冗余余，降降低了了成本本ERP的成功功安装装为企企业提提供了了新的的经济济增长长点，，比如如说电电子交交易的的实施施库存的的大幅幅度降降低使使企业业不必必再大大量投投资于于固定定资产产顾客满满意程程度提提高、、商业业伙伴伴的信信任度度增加加、员员工士士气提提高、、新产产品开开发速速率提提高，，等等等极大地地改善善了企企业IT的基础础设施施标准准，使使IT成为企企业开开拓新新的经经济增增长点点的有有力工工具建立一一整套套先进进的企企业IT支撑体体系，，培养养了企企业的的IT队伍制定了了统一一的IT标准，，避免免了企企业内内部多多重IT标准的的混乱乱局面面，提提高了了企业业IT的反应应能力力减少了了企业业自身身开发发IT的机会会，可可以降降低成成本对中国国企业业，ERP项目应应该当当成一一项基基础设设施建建设应当提提倡……应当放放在次次重要要的位位置……从积极极的角角度看看待ERP项目的的规划划与实实施，，把它它看成成增强强企业业基本本能力力的一一项举举措把ERP项目当当成一一项长长期投投资，，回报报时间间应长长一些些把ERP项目与与企业业的中中长期期规划划紧密密结合合，时时时考考虑企企业发发展的的需要要，而而非仅仅仅IT能力的的提高高虽然ERP项目可可以做做长期期规划划，具具体实实施中中必须须保证证效率率、保保证质质量、、保证证有效效监管管短期内内ERP的经济济回报报将ERP的商业业效果果进行行全盘盘定量量化研研究对国内内外ERP项目具具体实实施的的经验验借鉴鉴在ERP项目的策略规划中，应侧重定性化的标准，而在实施中，应以定量为主ERP项目规规划与与实施施中应应注意意七个个方面面的问问题领导支持业务带领完整企划谨慎起步有效团队严格管理连续跟踪提倡…避免…上级领导支持企业领导自始至终参与到项目的策略规划与实施执导上来ERP项目成了由IT来带领、IT来参加的独角戏各主要业务部门的主要负责人参与到项目的策略制定上来明确ERP是为各业务部门服务的业务负责人对ERP概念不清晰不认同明确项目的整体方案以“尝试着前进”为指南针明确对各个业务流程的改进方案全盘性业务流程整和明确项目所涉及的业务流程与流程设计清晰、认可的商业计划必须保证雏形的全面代表性和可行性对涉及的单位、流程不清晰技术框架结构不清晰有项目规划和实施过程中稳定的团队有明确的分工和责任界限有强有力的领导团队流动性大任务不明、透明度不高有一整套的管理方案来跟踪主要指标(时限、阶段性任务指派与任务完成、花费等)有效的项目风险管理没有时间观念没有标准以测量阶段性成效利用项目规划与实施中积累的经验来制定一整套ERP系统运行测试标准，并严格跟踪主要人员继续参与“完事大吉”内容框框架介绍EPR与电子子商务务的基基本概概念与与历史史国内外外ERP和电子子商务务在大大企业业中实实施的的有关关案例例分析析ERP项目规规划与与实施施中特特别注注意的的一些些问题题ERP项目的的全局局性规规划与与部署署电子商商务与与ERP的相互互关联联ERP与电子子商务务的联联合战战略规规划总结与与讨论论一个ERP项目的的规划划一般般分四四步立项分析实施调控企业短、中、长期的商业目标与策略的制定IT对企业商业目标的支持和推动功能的存在性与可行性分析IT策略的整体规划及ERP项目在IT建设蓝图中的位置以ERP标准流程为参考，探究企业主要业务流程中可以优化的地方对可优化流程进行可行性研究，并依优先级排序项目实施前准备工作(如软件选择、系统集成商招标、团队组建等)根据业务流程的要求和ERP标准，完成软硬件的整体设计和雏形的建立系统集成(指数据模式转变、与已有系统的连接、用户培训等)ERP各模块的全面安装与调试稳定住整个ERP系统逐步地调试以使系统功能渐进式提高根据需求拓延ERP系统功能ERP立项立项分析实施调控企业短、中、长期的商业目标与策略的制定IT对企业商业目标的支持和推动功能的存在性与可行性分析IT策略的整体规划及ERP项目在IT建设蓝图中的位置主要任务人员组成大体时间递交成果通过采采访、、问卷卷调查查、开开座谈谈会等等形式式，了了解企企业整整体发发展方方向制定衡衡量企企业整整体发发展的的标准准研讨整整个行行业的的发展展走式式分析同同行业业中竞竞争对对手与与合作作夥伴伴的新新动向向企业集集团主主要领领导(包包括首首席信信息官官)企业各各业务务单元元的主主要负负责人人如需要要，聘聘请资资深咨咨询顾顾问1––3周周企业短短、中中、长长期发发展目目标可以立立项的的新的的商业业举措措，特特别是是需要要IT做辅助助与引引导的的商业业计划划通过开开工作作会议议的形形式，，深入入探讨讨IT在两个个方面面的作作用:(1)IT如何有有效推推动商商业计计划的的完成成；(2)考虑虑IT后，商商业计计划可可否进进一步步完善善通过采采访、、问卷卷调查查等形形式，，了解解企业业现有有IT能力能能否满满足企企业短短期内内的需需要部份企业集集团主要领领导，如如首席运营营官、信息息官、财务务官等企业各业务务单元的主主要负责人人如需要，聘聘请资深咨咨询顾问1–3周以IT为全面支撑撑的商业计计划改进方方案企业现有IT能力评估书书通过采访、、问卷调查查、开座谈谈会和工作作会议等形形式，从五五个方面制制定企业IT发展策略：：组织结构构、领导方方案、监督督检查、应应用程序的的框架、技技术层面的的基础设施施建设认真分析ERP项目在企业业IT全盘规划中中的地位与与具体作用用部份企业集集团主要领领导，如如首席运营营官、信息息官、财务务官等企业各业务务单元的主主要负责人人如需要，聘聘请资深咨咨询顾问2–4周企业IT发展总体策策略规划书书ERP项目的商业业计划与技技术企划书书ERP分析立项分析实施调控以ERP标准流程为参考，探究企业主要业务流程中可以优化的地方对可优化流程进行可行性研究，并依优先级排序项目实施前准备工作(如软件选择、系统集成商招标、团队组建等)主要任务人员组成大体时间递交成果通过采访、、问卷调查查、开座谈谈会等形式式，了解业业务流程优优化方案的的合理性与与可行性，，与此同时时，将流流程优化初初步建议书书中的各个个情节全面面细化根据合理性性与可行性性，结合IT能力评估结结果，将需需优化的流流程进行排排序，并依依次制定出出ERP项目上马的的初步程序序部份企业集集团主要领领导，如如首席运营营官、信息息官、财务务官等企业各业务务单元的各各级负责人人如需要，聘聘请资深咨咨询顾问2–4周企业内部主主要业务流流程优化的的合理性与与可行性的的全面研究究结果ERP项目中不同同模块上马马的先后次次序与轻重重缓急研究究结果2–4周项目招标(软硬件、系统集成商等)

ERP项目组的全面建立(从领导层到业务层到IT层到IT咨询层到系统集成商层到ERP最终使用层)部份企业集团主要领导，如首席运营官、信息官、财务官等企业各业务单元的主要负责人如需要，聘请资深咨询顾问

RFP(招标书)

ERP项目上马详细审批书

ERP项目团队成立书

ERP项目详细日程表与IT咨询顾问及及ERP软件生产厂厂商合作，，了解行业业内通用的的业务流程程优化标准准仔细分析企企业内部的的业务流程程，寻找可可优化之处处2–4周企业主要业业务的流程程图以业界ERP标准为参考考的企业内内部流程优优化初步建建议书首席运营官官、企业各各业务单元元的主要负负责人ERP项目核心人人员如需要，聘聘请资深咨咨询顾问ERP实施立项分析实施调控根据业务流程的要求和ERP标准，完成软硬件的整体设计和雏形的建立系统集成(指数据模式转变、与已有系统的连接、用户培训等)ERP各模块的全面安装与调试主要任务人员组成大体时间递交成果根据技术上上难易程度度与对企业业日常运转转的影响的的大小，分分梯队、分分层次、分分步骤、循循环向上式式地推进ERP各个模块的的程序设计计、测试、、安装对设计安装装中出现的的问题及时时记录、及及时汇报、、及时解决决、及时总总结首席信息官官、企业各各业务单元元的各级负负责人ERP项目团队全全体成员如需要，聘聘请资深咨咨询顾问6–8周分期分批推推出的ERP模块安装ERP项目的通报报与IT咨询顾问及及ERP软件生产厂厂商合作，，认真分析析如何将需需要优化的的业务流程程的运营要要求转换为为软硬件要要求及ERP系统雏形编制需要自自动化的业业务流程的的软硬件要要求及ERP系统雏形在各业务流流程的软件件要求基础础之上制定定全局上的的软硬标准准6–8周企业主要业业务的流程程图的软硬硬件要求ERP项目的整体体技术要求求ERP系统的雏形形首席信息官官、企业各各业务单元元的主要负负责人ERP项目团队全全体成员如需要，聘聘请资深咨咨询顾问ERP各模块的连连接所有ERP模块的同时时运转全面性测试试与调试，，以保证系系统的可靠靠性、可延延展性、对对突发事件件的应变能能力等2–4周ERP模块的全面面安装与调调试计划书书ERP项目的通报报首席信息官官、企业各各业务单元元的各级负负责人ERP项目团队全全体成员如需要，聘聘请资深咨咨询顾问ERP调控立项分析实施调控稳定住整个ERP系统逐步地调试以使系统功能渐进式提高根据需求拓延ERP系统功能主要任务人员组成大体时间递交成果根据事先制制定的ERP系统性能测测量标准，，对ERP系统的运行行进行监控控分析研究ERP系统的达标标情况，寻寻找出与预预先制定的的标准不符符合的地方方及原因根据运行情情况和用户户反馈，制制定局部改改进方案首席信息官官、企业各各业务单元元的各级负负责人ERP项目团队全全体成员6–8周ERP系统达标情情况一览表表ERP系统用户调调查初步结结果ERP项目的通报报2–4周做好ERP系统全面启启动的准备备协调工作作制定好ERP系统性能测测量的标准准准备好ERP系统应急小小组以随时时待命启动ERP系统严密监控ERP系统运转，，以系统稳稳定性为首首要目标ERP系统启动计计划表ERP系统应急小小组建立ERP系统运转全全面监控程程序与人员员安排ERP系统初远行行报告首席信息官官、企业各各业务单元元的主要负负责人ERP项目团队全全体成员阶段性搜集集整理ERP系统的运转转及使用情情况根据用户需需求情况和和系统运转转情况，改改善或增加加ERP功能将ERP功能改善纳纳入到企业业整体IT规划2周或或更多ERP用户调查ERP功能改进计计划ERP项目对企业业整体IT发展的作用用报告企业IT职能部门典型的ERP项目团队结结构项目战略委委员会举例项目管理办公室订单录入生产制造财务营销ERP技术业务负责组IT负责组管理咨询顾问组IT咨询顾问ERP用户代表业务负责组IT负责组管理咨询顾问组IT咨询顾问ERP用户代表业务负责组IT负责组管理咨询顾问IT咨询顾问ERP用户代表业务负责组IT负责组管理咨询顾问IT咨询顾问ERP用户代表IT负责组IT资询顾问资料来源：：美国哈佛佛大学商学学院案例内容框架介绍EPR与电子商务务的基本概概念与历史史国内外ERP和电子商务务在大企业业中实施的的有关案例例分析ERP项目规划与与实施中特特别注意的的一些问题题ERP项目的全局局性规划电子商务与与ERP的相互关联联ERP与电子商务务的联合战战略规划总结与讨论论ERP与电子商务务之间相互互依托、相相互推进的的关系━““地球模型型”知识管理财务生产物流营销人力资源eCRMeSCM总汇商业伙伴关系管理WebservicesXMLERPE-BUSINESS没有ERP这个核心，电子商务只是一个空壳没有电子商务，ERP会是光秃秃的没有生机ERP项目的经济济回报往往往要通过电电子商务来来最终实现现对于一个经营稳定的企业来说，IT系统的主要经济指标在于降低成本对于一个处于飞速发展状态的企业来说，增加销售渠道、扩大销售额、占领主要市场，是首要重点。这时，IT系统要为企业的发展打前哨，做支持，出点子。处于不同发展阶段的企业，主要商业举措往往不同可持续发展性创新高效增大客户群增加产品或服务种类是基础，要舍得投资、善于管理是目的，为的是取得投资的回报电子商务的的真正商业业能力需要要ERP作为强大技技术后盾一些技术指标ERP的技术能力电子商务的技术能力灵活性高效性成熟度创新度由于ERP大多软件化了业务流程的固定标准，其在商务处理方面的灵活性可能会受到限制电子商务最新的发展更加显示其在业务处理能力方面的很大灵活性

ERP在较短时间内处理大量数据的能力是其最主要的特点之一电子商务技术在较短时间内处理大量数据(如股票交易等)的能力还很有限作为已有三四十年发展历史的渐进性技术来说，ERP的核心技术是相当成熟的，配套工具和知识积累也很多作为一种基于互联网的突破性技术，电子商务所承诺的很多信息处理能力尚待观察自身的创新度不高创新能力很强内容框架介绍EPR与电子商务务的基本概概念与历史史国内外ERP和电子商务务在大企业业中实施的的有关案例例分析ERP项目规划与与实施中特特别注意的的一些问题题ERP项目的全局局性规划电子商务与与ERP的相互关联联ERP与电子商务务的联合战战略规划总结与讨论论ERP/电子商务““联合策划划阵形图””(STRATEGYMAP)企业以ERP为基础的IT综合实力企业电子商商务综合实实力观望电子交易内价值链整整合外价值链整整合本行业价值值链整合多行业价值值链整合轻量级企业业IT分散式IT系统单职能ERP系统业务单元内内集成的ERP系统整个企业内内集成的ERP系统ERP/电子商务联联合策划的的主要步骤骤1.根据据企业现状在阵形图上上找到对应应点2.根据据企业发展目标在阵形图上上找到对应应点3.设计计出从起点点到终点的的路径起终ERP/电子商务““联合策划划”的““五步走方方案”主要任务参与人员明确目前企企业的ERP和电子商务务状况，在在阵形图上上标出起点点制定企业的的ERP和电子商务务状况发展展目标，在在阵形图上上标出终点点制定企业业ERP/电子商务务联合发发展路径径研讨各个个项目的的商业意意义确定企业业IT改进的紧紧迫性企业ERP/电子商务务联合发发展时间间表的制制定，和和具体项项目的实实施企业战略议题的分析与解决企业整体战略方案各业务部门(或分公司)的部门战略企业总部主要负责人(包括CIO)

各业务单元负责人企业全面IT现状的调查企业目前电子商务状况

CEO,COO,CFO及CIOIT主要负责人了解企业业务发展对IT的短中长期的要求企业IT现状及其改进方案

CEO,COO,CFO及CIO

业务单元主要负责人

IT主要负责人从企业业务需求的紧迫性入手，分析主要IT项目的商业意义从企业IT现状及发展规划入手，分析主要IT项目的IT紧迫性业务单元主要负责人

IT团队制定短中长期内IT项目策划表和实施时间表实施ERP及电子商务项目业务单元主要负责人

IT项目团队整个企业业(含含各业务务单元)的短短、中、、长期商商业发展展规划短、中、长期企业发展战略对企业的价值ERP/电子商务务“五步步走方案案”应应用于某某欧洲银银行(1/6)举例1年通过增加新的销售渠道，拓展并确保核心业务的运作2-3年通过将营销、新产品开发等部门与银行整体业务的全面整合，发展新业务，吸引新客户4-5年依据在同行业中数一数二的、内外联合的信息系统，开创未来业务的机会属于同行业竞争对手的一些银行通过宽带上网、无线上网等，为客户提供新的服务外力银行内的IT系统多年以来的建设缺乏统一认识，系统大多独立，之间通讯较难内力内外力的交互作用，促使企业全方位重新定义自身的商业发展战略ERP/电子商务务“五步步走方案案”应应用于某某欧洲银银行(2/6)举例企业以ERP为基础的IT综合实力企业电子商务综合实力观望电子交易内价值链整合外价值链整合本行业价值链整合多行业价值链整合轻量级企业IT分散式IT系统单职能ERP系统业务单元内集成的ERP系统整个企业内集成的ERP系统通过IT能力诊断断了解到到该银行行IT现状:1.分分散式的的IT管理结构构保证较较高的IT反应能力力；缺点点是IT的集合能能力较差差，成本本也高2.银银行内的的不同应应用程序序系统的的功能参参差不齐齐，极大大地影响响了银行行整体反反应能力力3.银银行内的的IT系统基础础设施较较齐全；；仔细的的分析发发现存在在着一些些设备冗冗余4.该该银行已已经为客客