如何设计有效的绩效管理体系(培训教材)

如何设计有效的绩效考核体系

0主要议题导入篇流程篇KIP篇方法篇体会篇1导入篇

HR经理要说服你的老板和员工，为什么要进行绩效考核

角度一：绩效考核是HR管理的核心，HR管理是企业管理的中心

工作分析员工招聘培训与发展绩效考核薪酬劳资关系HR规划2

角度二：绩效考核有许多实际的用途

工作指导人职匹配培训发展管理沟通职务升降人员评价奖金分配薪资调整管理流程

……3

角度三：根据绩效结果，可以解决企业管理的两个突出问题

利益分配评判标准正式的员工绩效考核结果作为物质激励和人员调整的评判标准进程或阶段的绩效考核结果作为日常精神激励的评判标准工作改善有效途径通过规范化的计划、沟通和绩效审查的工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效；同时改进考核对象的工作方法和绩效通过管理者和被考核对象的工作改善，以及给予绩效考核对人力资源配置的优化，从而提高组织整体的工作方法和工作绩效4导入篇

各管理者要准确定位

人力资源部HRHR与各部门HR与管理者各级管理者考核制度的制定考核制度的细化绩效标准的建立绩效管理的实施考核的部门特色落实到具体岗位计划、观察、评价、辅导、沟通5导入篇

HR部门要履行新的责任

设计、完善考核体系宣传、培训考核的目的、意义、方法等督促、检查各部门的贯彻实施收集反馈信息，以作改进根据考核结果，进行人力资源管理决策及作出相应的人力资源开发计划

6导入篇

考核原则

量力而行分层分类，自上而下，先单位后个人三公民主以业绩为重各个管理者要成为真正的“管理者”非理想化

7流程篇

公司、部门及员工KPI指标开发及协同季度考核及绩效评估年终绩效评估及持续改进绩效考核与管理季度考核及绩效评估总的思路8流程篇总体步骤

2.战略协同明确本公司战略目标和业绩理念将它们与各部门目标进行协同

3.开发战略

CSF和KPI高级管理层举行研讨会，找出测量公司战略目标的指标

4.开发部门KPI高层和部门管理人员举行研讨会，找出测量部门关键经营活动的指标

6.开发KPI定义为选定的指标起草详细定义、传递程序和目标

7.开发报告表格设计报告指标的表格

8.执行开始进行测量和报告指标，并按指标采取行动1.项目准备成立项目组，向全公司通报此项目精简开发出的指标，组合一套便于管理的指标，用于第一年

5.为CSF和

KPI分优先次序注：CSF:关键成功因素

KPI：关键绩效指标9流程篇

部门流程绩效改进计划绩效考核结果应用

绩效面谈绩效考核部门年度绩效合同部门年度

KPI指标公司年度

KPI指标公司KPI

指标库战略目标部门KPI

指标库部门职能公司长期战略10流程篇

个人流程绩效改进计划绩效考核结果应用

绩效面谈绩效考核员工年度绩效合同员工年度

KPI指标部门年度KPI指标岗位说明书培训与发展激励11KPI篇

先看一个例子直接领导打分业绩考评50%态度考评20%能力考评30%考评总分计划完成考评10%KPI考评90%硬指标软指标跨级领导打分下级员工打分直接领导打分跨级领导打分12KPI篇

基本知识KPI（KeyPerformanceIndex）即关键业绩考评指标确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合选择KPI的原则对工作业绩产生重大影响的工作内容占用大量工作时间的工作内容13KPI篇两种思路之一每箱产品价格每箱营销成本应收帐款周转天数市场份额投资资本回报率息税后净营业利润投资资本–.选定的业绩指标业绩指标分配市场营销副厂长运营副厂长每箱产品生产成本每箱运作成本库存天数利用率利用率税收息税前利润固定资本运作资本+-利息-毛利润费用流动资产短期债务固定资产其它–-+收入生产成本营销其它运作应收帐款库存其它应付帐款厂房设备仓库–+++++从价值树推KPI14KPI篇两种思路之二提升品牌战略定性的高品质的品牌组合关键成功因素（CSF）定性的高价值品牌市场领导品牌关键绩效指标（KPI）定量的战略目标定性的提升品牌从战略推KPI15KPI篇第一步：确定业务的价值树价值体系企业战略第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标有重大影响的财务指标项目第三步：给各岗位确定关键业绩指标个人关键业绩指标

......厂长副厂长副厂长部门经理选择KPI的过程

16KPI篇企业战略目标XXXCSFKPIKPI定义争取稳步增长税利增长税利增长税利同比增长（增长率）新产品成功的新产品至少一项成功的新产品（年销售量大于XXX，单位价格高于XXX元）提高人的素质和组织效力高效的绩效考核程序达到绩效目标管理目标完成数比对确定的总目标数满意的人员工满意度满意的员工数比对员工总数高素质的人力资源高素质的员工年人5天以上培训的覆盖面合理化建议被采纳的合理化建议方案数相对与上期的增长百分比巩固品牌组合高价值品牌组合高价值品牌高价值品牌（年销售量大于XXXX，单位价格高于XXX元）的数量对比所有品牌的同比增长成本/费用有效的宣传宣传的覆盖面和美誉度公司级KPI示例17KPI篇企业战略目标部门目标CSFKPI权重KPI定义争取稳步增长争取税利稳步增长税利增长税利增长30％税利的增长率货款回笼率5％货款回笼率与预计比较培养新产品并获得成功新产品成功的新产品10％至少一项成功的新产品（年销售量大于XXXX，单位价格高于XXX元）内在质量稳定提高稳步提高产品质量质量指标5％工艺标准的可行性巩固品牌组合实现高价值品牌的创利高价值品牌组合单箱均价10％销售收入/销售量提升品牌成本/费用广告宣传费10％宣传的覆盖面和美誉度与预期比较提高人的素质和组织效力拥有高素质的销售人员高素质的人力资源高技能的员工5％参加专业培训人次及合格率激发人的创造性创造性建议合理化建议5％被采纳的合理化建议方案数相对与上期的增长百分比新工具、新方法立项数5％立项的数目新工具、新方法5％鉴定评价提高计划能力提高年度计划能力销售计划准确性5％年度销售情况与预计比较提高组织效率提高销售费用使用效果销售费用率5％销售费用/销售收入与预期比较营销部门KPI示例18KPI篇部门绩效合同示例年度目标成果表现完成期限资源条件责任人

部门长期目标：在关键的人力资源管理要素方面做到行业领先水平A.通过发展人力资源管理能力获得更好的人力资源成果B.有效的吸引和保留关键人才A1.完善考核和薪酬制度A2.执行核心员工发展计划A3.培养高素质员工B1.在正确的时间招聘到正确的人选B2.xxx有关报告及方案实施接受年人5天专业培训的覆盖率

招聘人员到位xxx3月底年度部门预算：xxx项目费用：XX万元其他费用：万元下属人员X人：19KPI篇部门平衡记分卡模板业绩评分卡：销售部指标权重衡量标准得分入门目标挑战12345货款回笼率25％94%95%96％98%100%成功的新产品15％————一项高价值产品增长10％2％3％5％7％10％产品均价20％60006400660070007500销售费用率20％客户管理10％总分0~1.251.26~1.751.76~2.252.26~2.752.76~3.253.26~3.753.76~4.254.26~4.754.76~5系数Pi070%80%90%100%110%120%130%140%奖金分配系数20KPI篇员工平衡记分卡模板如：人力资源部人事管理专员指标权重12345得分人员聘用及管理预算20％超预算10％～15％超预算10％以内符合预算低于预算10％低于预算20％核心人才及后备干部发展方案30％11月份完成10月份完成9月份完成8月份完成7月份完成员工培训满意度25％65％75％85％90％95％沟通技巧提升15％培训得分80分培训得分85分培训得分90分培训得分95分培训得分98分小计总分0~1.251.26~1.751.76~2.252.26~2.752.76~3.253.26~3.753.76~4.254.26~4.754.76~5系数Pi070%80%90%100%110%120%130%140%奖金分配系数21方法篇评级量表法等级择一法普洛夫斯特法混合标准测评法个体排序法配对比较法人物比较法关键事件记录评价法22评级量表法采用最普遍由考核者根据量表，对员工每一个考核项目的表现作出评价和记分，常用5点量表方法篇23等级择一法先给评价档次ABCDE赋予相应的等级内涵在此基础上可根据这些内涵，对考核项目作出单项选择方法篇24普洛夫斯特法考核者只需要掌握被考核者的事实即可。具体步骤制作“对照评价表”，根据被考核者的工作事实进行逐项核定在相应的空格中打“”对照记分表计算分值根据换算表换算评价等级方法篇25混合标准测评法包含许多组概念上相容的描述句（通常是3个一组），用来描述同一考核项目的高、中、低三个层次描述句在测评量表中是随机排列的，考核者只需指出被考核者的表现是“好于”、“相当于”、还是“劣于”描述句中所叙述的行为即可能鉴别出那些“没有逻辑性”的考核者方法篇26个体排序法也叫做排队法把员工按从好到坏的顺序进行排列方法篇27配对比较法把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工就记“-”所有员工都比较完后，计算每个人“+”的个数，“+”个数多者名次在前方法篇28人物比较法在考核之前，先选出一位员工以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核方法篇29收集职务行为的各种轶事即事件，这些事件一般来说都表明一项特定职务或一级职务上个人的工作绩效特别好或特别差的特征由专家评定这些事件是否真的就是好、或坏的行为，因为有些任职者认为是好的事件其实是坏事件，反过来也一样由三个任职者将已写出的事件归到一定的类别（或维度）中去。不同的维度之间的重要性是不同的由另外三个任职者再次将写出的事件进行归类，并把归类的结果与第三步中的结果进行比较。对于那些不能一致归类的事件则把它排除或归到另一类对分析提炼、划分类别的结果进行列表，从而得出一幅职务基本特性的总体画面方法篇关键事件记录评价法通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实，依此对员工进行考核评价.具体步骤:30其他部门人力资源总监人力资源经理直接下属财务部项目开发部公关宣传部…………组织内部组织外部上级主管部门人才中介机构…………例：人力资源部经理360度绩效考核法以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方面、多角度的绩效评价的信息。方法篇31其它考核方法方法篇目标管理法强制分布法行为锚定等级评价法……32避免九个问题体会篇不知道为什么要考核,甚至为了考核而考核考核缺乏标准考核方式单一员工对绩效考核体系缺乏理解考核过程形式化考核结果无反馈考核资源的浪费,错误地利用考核资源考核方法选择不当考核者心理、行为上的错误