企业绩效管理考核

绩效管理的困惑与思考目录困惑一：绩效管理=绩效考核困惑二：绩效考核=考试知行合一绩效管理体系绩效管理在企业的应用误区绩效考核陷入困境的原因1）没有明确的工作任务和目标要求。职责并不能自动产生工作内容、工作产出的数量和质量；2）没有明确的衡量员工工作成效的评价指标，考评指标与任务目标要求脱节；3）有评价指标但评价好与不好的尺度不明确——无过错、完成交给的任务、充分履行了职责、高标准地履行；4）不能在两个目标之间达成激励性契约；5）指标在处理短期和长期利益关系上有导向问题，在处理不同环节上有不公正问题。目录困惑一：绩效管理=绩效考核困惑二：绩效考核=考试知行合一绩效管理体系绩效管理在企业的应用误区目录困惑一：绩效管理=绩效考核困惑二：绩效考核=考试知行合一绩效管理体系绩效管理在企业的应用误区什么是绩效绩:绩是指工作结果,即达成整体目标.绩的量化是一组常数.绩(工作结果)的表现形式:(1)工作数量指标(2)工作质量指标(3)完成工作时间限定方面指标绩效包含工作结果和工作效率两层含义.效:效是指工作效率,即以较少的投入获得较多的产出.效的量化(效率)是一个比例指标体系.效(效率)的表现形式:(1)工作效率(市场占有率,回款率)(2)管理效率(劳动生产率)(3)机械效率(完好率,设备利用率)绩(结果)效率(投入产出比)

管理不等于指挥、控制或约束；计划、组织、人事、协调、控制是管理的过程，不是管理本身；管理是通过他人做好工作的意志行为；管理是对自身资源的一种放大术，是四两拨千斤的技术；管理是交换，但又不仅仅是交换。什么是管理？什么是绩效管理绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。从本质上来说，绩效管理是一个人员管理过程，通过这个过程达到：激励改善和支持员工日常工作的目的，从而使其为达成公司的统一战略目标作出贡献。绩效管理的三个组成部分一个集成的，持续的评估，报告和行动循环而非“一次性”事件，以监督、报告和分配绩效职责人、流程和技术与战略和绩效管理程序连接，确保交付及时可信的绩效信息的流程和技术绩效管理循环绩效管理文化绩效管理基础架构人流程技术成功支持结构绩效管理循环//文化一种责任，权力和义务的文化，支持接受职责和达成绩效目标绩效管理体系业务部门利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类KPI战略及行动规划年度经营规划公司预算公司KPI年度营运计划销售预测销售计划部门非财务类KPI考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况平衡计分卡公司部门每日每周每月每季度每年部门预算绩效管理报告体系战略规划部门业务规划个人绩效考核绩效管理沟通反馈修正执行绩效效管管理理体体系系与与公公司司战战略略的的关关系系有效效绩绩效效管管理理可可以以填填补补公公司司期期望望和和业业务务单单位位绩绩效效之之间间的的““差差距距””业务务单单位位部门门/流流程程业务务单单位位创创造造了了价价值值么么？？长长期期？？短短期期？？怎怎样样创创造造？？业务务单单位位的的行行动动和和决决策策与与公公司司战战略略方方向向匹匹配配么么？？这个个业业务务单单位位的的资资源源请请求求的的影影响响是是什什么么？？如何何评评估估业业务务单单位位绩绩效效？？如如何何监监控控？？怎么么定定义义公公司司的的””价价值值““？？如如何何把把””价价值值““与与我我们们日日常常运运营营联联系系起起来来？？我们们如如何何评评估估我我们们的的决决策策对对战战略略和和财财务务的的影影响响？？用什什么么决决策策标标准准来来分分配配公公司司资资源源？？为为什什么么这这些些标标准准要要改改变变？？什么么是是我我们们负负责责的的绩绩效效界界限限？？目目标标？？我我们们是是否否要要跟跟踪踪？？部门门绩绩效效如如何何对对业业务务单单位位目目标标做做出出贡贡献献？？我我们们是是否否受受到到成成本本，，质质量量和和时时间间绩绩效效的的影影响响？？什么么是是我我们们负负责责的的绩绩效效界界限限？？目目标标？？我我们们是是否否要要跟跟踪踪？？公司司公司司层层面面关关心心的的问问题题业务务单单位位关关心心的的问问题题部门门预预算算绩效效管管理理报报告告体体系系战略略规规划划部门门业业务务规规划划个人人绩绩效效考考核核绩效效管管理理沟沟通通执行行营运运计计划划绩效效管管理理体体系系与与业业务务规规划划的的关关系系企业业的的目目标标、、经经营营业业绩绩驱驱动动因因素素构构成成了了企企业业的的整整体体行行动动计计划划根据据一一体体化化集集成成原原则则，，行行动动计计划划从从总总公公司司开开始始逐逐层层制制订订分解解总总公公司司的的整整体体行行动动计计划划制制定定部部门门行行动动计计划划，，优优化化部部门门的的关关键键业业务务活活动动，，制制定定出出部部门门的的非财财务务类类关关键键绩绩效效指指标标企业业各各级级通通过过绩绩效效考考核核指指标标落落实实责责任任，，并并及及时时反反应应行行动动计计划划和和预预算算的的执执行行情情况况绩效效管管理理绩效效管管理理绩效效管管理理企业业业务务单单位位营运运计计划划营运运计计划划目标标关键键业业务务活活动动非财财务务类类关关键键绩绩效效指标标和和目目标标目标标关键键业业务务活活动动非财财务务类类关关键键绩绩效效指标标和和目目标标目标标关键键业业务务活活动动非财财务务类类关关键键绩绩效效指标标和和目目标标基层层组组织织部门门预预算算绩效效管管理理报报告告体体系系战略略规规划划部门门业业务务规规划划个人人绩绩效效考考核核绩效效管管理理沟沟通通执行行预算绩效效管管理理体体系系与与预预算算的的关关系系在公公司司中中，，预预算算与与绩绩效效管管理理都都有有不不同同的的层层次次相相对对应应预算算是是财务务类类关关键键绩绩效效考考核核指指标标的基基础础，，预预算算数数据据是是公公司司各各部部门门的的比比较较标标竿竿公司司和和部部门门通通过过绩绩效效考考核核指指标标落落实实责责任任，，并并及及时时反反映映行行动动计计划划和和预预算算的的执执行行情情况况，，预预算算的的调调整整影影响响绩绩效效计计划划和和关关键键绩绩效效指指标标目目标标值值的的修修正正绩效效管管理理对对公公司司和和部部门门预预算算进进行行调调整整与与控控制制，，确确保保预预算算的的切切实实贯贯彻彻战略略目目标标公司司绩绩效效部门门绩绩效效目标标1目标标2目标标3财务务类类关关键键指指标标1财务务类类关关键键指指标标2财务务类类关关键键指指标标3财务务类类关关键键指指标标1财务务类类关关键键指指标标2财务务类类关关键键指指标标3个人人绩绩效效关键键指指标标1关键指标2关键指标3公司预算部门预算考核基础考核基础生成数据生成数据部门预算绩效管理报告告体系战略规划部门业务规划划个人绩效考核核绩效管理沟通通执行年度计划与预预算管理体系系框架平衡计分卡财务绩效管理报表表体系公司和部门通通过预算和绩绩效考核落实实责任后，在在日常的经营营中需要及时时收集预算的的执行情况和和各部门实际际与绩效考核核目标的差异异，使管理层层能够及时获获得企业经营营的信息，督督促各部门完完成绩效的目目标在绩效管理报报表体系中，，根据考核的的频率可以分分为周报表、、月报表、季季报表和年报报表；同时根根据报表的性性质可以分为为财务报表和和平衡计分卡卡报表报表主要反映映的是在监控控时段内的实实际财务数据据和指标分值值与目标值之之间的差异，，起到向管理理层及时预警警、有效监控控的作用财务季报表平衡计分卡月月报表财务月报表收入周报表平衡计分卡季季报表财务年报表平衡计分卡年年报表月度季度年度考核频率每周部门预算绩效管理报告告体系战略规划部门业务规划划个人绩效考核核绩效管理沟通通执行绩效管理报表表体系－平衡衡计分卡月报报表示例2000年度度财富全球1000强中中，40％的公司都采用用了平衡计分分卡的方法来来控制企业的的绩效资料来源：GartnerGroupInc.平衡计分卡的的概念平衡计分卡是是一种合理有有效的绩效测测评工具平衡计分卡包包含了财务测测评指标，能能够用来揭示示已采取的行行动所产生的的结果。同时时，它又用涉涉及顾客满意意度、内部运运营及组织的的学习和提高高能力的三套套绩效测评指指标作为财务务测评指标的的补充，从而而使得高级管管理层可以快快速而全面地地考察企业的的业绩与表现现财务我们如何看待待所有者提出的财务目目标？为确保财务的的成功，我们应如何面面对股东？内部营运为了客户，我我们必须在何何处有优秀的表现现？为使股东和客客户满意，我我们必须在经营程程序上超越什什么？客户市场我们如何看待待希望吸引到的客户户？为完成使命，，我们应如何面对客客户？人员与发展我们如何取得得更好地发展展？为完成使命，，我们将如何何保持变化与改改进的能力？？和usingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystemHarvardBusinessReview,1996平衡计分卡－－由战略导出出的四个方面面愿景与战略平衡计分卡－－四个方面的的关系团队建设高素质的队伍伍高效率的产品品开发高质量的管理理体系高效果的经营营活动满意的客户高盈利充足的现金流流量提高员工劳动动生产力财务方面客户市场方面面内部管理方面面员工/学习方方面平衡计分卡——考核层层面之间的联联系公司业务部门部门关键流程程成本质量时间运用平衡计分分卡将公司目目标分解至业业务部门针对公司战略略中涉及的关关键流程制订订主要绩效指指标通过绩效指标标的考核去推推动公司关键键流程目标的的实现公司关键流程程成本质量时间分解公司的关关键绩效指标标到部门，并并明确部门流流程层面能对对分数卡绩效效有所贡献的的指标通过对部门流流程绩效指标标的考核去推推动部门关键键绩效指标的的实现绩效管理循环环公司发展战略略客户营运服务设定绩效目标标短期目标长期目标确认绩效障碍碍人员技术企业流程及组组织架构克服绩效障碍碍人员技术企业流程及组组织架构监控与评估平衡计分卡意外报告行动计划奖励与指导员工评估激励制度将企业经营方方向转换为绩绩效标准启动实现绩效效标准的行动动根据绩效标准准监控什么是我们的的障碍？运用绩效管理理影响员工行行为确定经营方向向企业愿景企业使命(1)设定绩效目标标设定绩效评估估的目标和关关键评估指标标(KPIs)是整个绩绩效管理循环环的起点和核核心。绩效管管理的目标是是根据企业的的发展战略目目标而制定的的，从而确保保通过绩效管管理推进的部部门及员工的的行为能够与与公司整体的的发展目标相相一致。绩效效管理目标包包括短期目标标和长期目标标。同时，公公司管理层需需要定期对绩绩效管理的目目标和指标进进行定期审视视，针对公司司发展战略目目标的修订和和企业发展中中存在的问题题作出相应调调整:关键评评估指指标(KPIs)是是量化化的绩绩效衡衡量标标准，，用来来监控控向企企业战战略目目标迈迈进的的进程程关键评评估指指标(KPIs)是是沟通通业务务结果果的主主要方方法关键评评估指指标(KPIs)的的长期期目标标或短短期目目标，，都是是保证证注重重于企企业的的持续续和突突破性性的改改进绩效管管理循循环绩效管管理的的思考考：目目标&诚信信设定更更高的的目标标的确确可以以促进进公司司的成成长，，而且且目标标设定定在指指导和和激励励员工工方面面的作作用也也是众众所周周知。。但是是，我我们要要倍加加小心心—简简单的的目标标设定定往往往成为为不道道德行行为滋滋长的的温床床，尤尤其是是附带带奖励励措施施的目目标设设定。。例子：：经理理们为为了满满足华华尔街街分析析师所所设定定的季季度目目标而而作假假账，，结果果被抓抓；销销售售人员员虚报报销售售数据据；生生产商商将未未做好好的产产品包包装发发运；；维修修中心心对产产品作作不必必要的的维修修；所所有的的这些些都是是为了了达到到内部部或外外部的的一下下考核核指标标。研究表表明：：“目目标的的实现现与心心理回回报密密不可可分，，后者者包括括积极极的自自我评评价和和更高高的自自我满满意度度”、、“人人们会会因为为承认认无法法达到到目标标而产产生心心理成成本””、““人们们无法法达到到目标标后，，心里里因素素会诱诱发不不道德德行为为”、、“特特别是是没有有实现现既定定目标标的人人比根根本没没有特特定目目标的的人更更容易易虚报报业绩绩”。。讨论：：您的企企业在在绩效效管理理过程程中是是否存存在弄弄虚作作假的的情况况？您您认为为如何何有效效防止止？资料来来源：：世界界经理理人文文摘2005年年4期期(2)确认绩绩效障障碍“确认认绩效效障碍碍”是是顺利利推行行实施施部门门绩效效管理理的必必要前前提。。一般般可能能在以以下方方面存存在不不利于于顺利利推行行实施施部门门绩效效管理理的障障碍：：公司部部门和和各分分支机机构的的组织织架构构尚未未整合合调整整完成成，部部分业业务流流程尚尚未理理顺，，某些些部门门和分分支机机构的的职责责不够够明确确在整个个公司司范围围内缺缺乏全全面有有效的的预算算体系系，导导致绩绩效评评估缺缺少参参照标标准各部门门、分分支机机构和和员工工对绩绩效管管理的的概念念、内内容和和措施施缺少少了解解，尚尚未接接受认认同绩绩效管管理公司目目前的的分配配制度度未能能与部部门全全面的的绩效效表现现紧密密联系系绩效管管理循循环实施绩绩效管管理的的主要要障碍碍(3)克服绩绩效障障碍“克服服绩效效障碍碍”是是针对对发现现的绩绩效管管理的的障碍碍而采采取相相应的的行动动。为为保障障绩效效管理理的顺顺利推推行实实施，，可在在以下下方面面采取取措施施，配配合绩绩效管管理的的实施施：重组公公司和和各分分支机机构的的组织织架构构，调调整理理顺业业务流流程，，明确确各部部门和和分支支机构构的职职责在整个个公司司范围围内建建立全全面预预算体体系，，为绩绩效评评估提提供参参照标标准加强对对各部部门、、分支支机构构和员员工关关于绩绩效管管理的的培训训，建建立各各种正正式/非正正式的的沟通通渠道道，让让各部部门、、分支支机构构和员员工通通过了了解绩绩效管管理的的内容容和具具体措措施，，接受受认同同绩效效管理理调整公公司的的分配配制度度，建建立与与绩效效管理理相配配套的的激励励制度度绩效管管理循循环(4)监控与与评估估“监控控与评评估””是根根据绩绩效管管理的的目标标，对对实际际的业业绩表表现进进行衡衡量和和评估估，及及时发发现存存在的的问题题和差差距。。以月度度、季季度、、年度度为周周期对对指标标完成成情况况进行行监控控对公司司、部部门、、个人人绩效效表现现进行行评估估绩效管管理循循环(5)奖励与与指导导“奖励励与指指导””是绩绩效管管理循循环的的最后后一环环，需需要对对绩效效表现现出色色的部部门或或个人人进行行奖励励和表表扬，，对表表现欠欠缺的的部门门或个个人进进行指指导和和鼓励励。为为了配配合绩绩效管管理的的顺利利推行行实施施，公公司应应对薪薪资福福利政政策进进行一一定的的调整整，建建立与与绩效效挂钩钩的激激励制制度。。激励制制度可可以有有不同同的实实现方方法，，如对对员工工或部部门进进行表表扬，，给予予现金金嘉奖奖或让让员工工享受受额外外的假假期，，让员员工拥拥有股股权等等。绩效管管理循循环绩效管管理辅辅导曲曲线生产力力这段时时间表表现了了一个个典型型的新新员工工的生生产力力曲线线，刚刚开始始时增增长非非常迅迅速，，然后后慢慢慢趋于于平缓缓这段时时期没没有工工作业业绩评评价和和认可可，曲曲线保保持不不变，，甚至有有下降降趋势势偶然的的、不不适当当的、、负面面的评评价和和缺乏乏认可可对积积极性性带来来负面面影响响，生生产力力下降降持续的的、有有建设设性的的评价价和正正面鼓鼓励使使生产产力重重新回回到之之前的的水平平并上上升负面的的评价价负面的的评价价认可和和正面面评价认可和和正面面评价时间间目录困惑一一：绩绩效管管理=绩效效考核核困惑二二：绩绩效考考核=考试试知行合合一绩绩效管管理体体系绩效管管理在在企业业的应应用误误区决定工工作绩绩效的的5个个因素素1，能能力——知识识、技技能、、经验、行行为；；2，态态度、、积极极性、、责任任心；；3，可可以支支配的的资源源数量量和质量；；4，环环境的的配合合与支支持；；5，机机会。。不做绩绩效管管理行行不行行绩效管管理的的三个个主要要目的的：1）跟跟近、、督导导以保保障公公司目目标的的实现现；2）了了解员员工信信息、、评判判筛选选优劣劣员工工；3）实实施激激励。。不开展展绩效效管理理或弱弱化绩效管管理的的必要要条件件：自动自自发的的高素素质员员工！！企业两两个方方向上上的选选择？？个人、、团队队绩效效要素素能力———知知识、、经验验、性性格等等；态度———积积极性性、责责任心心、价价值观观；所役使使资源源的数数量和和质量量———权力力、资资金等等；环境支支持与与配合合———领导导、同同事、、下级级等；；机会———职职位、、事业业舞台台。三要素素：关关键的的素质质；关关键行行为；；关键键态度度。对能力力进行行管理理各级各各类职职位的的能力力素质质模型型的建建立；；技能测测评技技术的的应用用；职位的的符合合率；；工作团团队成成员素素质合合理结结构；；各级各各类员员工的的招聘聘选拔拔和使使用各级各各类员员工的的内部部培训训教育育；必要的的淘汰汰；知识管管理；；工作标标准化化、制制度化化—行行为管管理等等。对态度度进行行管理理—激激励薪酬制制度——薪酬酬水平平、薪薪酬结结构、、薪酬酬要素素；产权激激励体体系；；企业文文化———价价值观观、道道德观观和审审美观观；目标管管理———组组织目目标、、组织织与个个人目目标的的协调调；绩效考考评体体系———内内容、、方式式、标标准、、处理理等；；职位人人员选选拔、、尤其其是干干部选选拔使使用制制度；；工作内在激激励——工工作与员工工偏好、特特点结合；；明晰的职权权、工作内内容和基于于流程的责责任等。工作任务和和目标从那那里来1）战略任任务分解；；2）计划任任务分解；；3）职责、、流程规定定；4）领导交交办；5）自动自自发提出；；6）规章制制度——是是否遵守公公司纪律、、工作行为为规范和流程等等的要求。。三大类考核核内容：工工作成果；；工作态度度；工作行行为（包括括创新与改改善）。绩效考评指指标设置指标设置基基本要求：：1）相关性性——战略略、职责、、可控性；；2）重要性性；3）简单易易行；4）可度量量性；5）先进性性；6）定性和和定量相结结合。前提：职责责清晰、工工作内容明明确、流程程完善。举例：人力力资源部、、计划财务务部绩效考评什什么1）工作数数量；2）工作质质量；3）工作完完成时间；；4）完成工工作的效率率（投入产产出）；5）完成工工作的效果果（综合性性的考评对对象）；6）完成工工作的行为为方式和方方法（决定定效率）。。注意：绩效效考评要追追求最大程程度的客观观性，无法法实现客观观性的考评评指标，则则要详细定定义评价指指标的状态态，并采取取团队集体体评价。绩效指标评评价标准1，客观标标准1）战略和和计划目标标—数量、、时间、效效率、效果果；2）制度规规定—是与与否；3）流程及及方法要求求—是与否否；2，主观标标准由评价者的的经验、知知识、个性性等所决定定的尺度。。问题：太多多的主观标标准，太少少的客观标标准绩效考评的的4W2H1，What—考评评什么？2，Who—实施主主体？（360度、、自我、分分级等）3，Which—那那些指标；；4，Whom—考核核对象；5，HowMany/Much—评评价标准？？6，HowTo——以什么方方式？工具与方式式：工作计计划任务书书；要素评评分表；尽尽职陈述；目标标责任书。。举例：谁来来写任务、、谁来评价价；100分制；工工作难度和和贡献如何何体现。考评内容设设置参数1）周期——日、周、、月、季、、年；2）主体——上级、下下级、同级级、外部等等；3）对象类类别—经营营、管理、、市场、研研发、工人人；4）对象层层级—高层层、中层、、基层；5）权重——不同内容容、不同主主体、不同同时间考评评结果的权重设设置。企业绩效流流失的原因因没有目标，，尤其是好好目标；；太多的目标标；目标不恒定定，成了移移动靶甚至至于为飞靶靶；目标没有变变成大家的的统一意志志；目标没有变变成可执行行的计划，，是口号；；目标有了可可执行的计计划，但束束之高阁；；计划执行没没有跟进、、检查和考考评；有考评但总总结、奖励励和处罚缺缺乏激励性性。谢谢大家！！祝您成功功！9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。02:25:1702:25:1702:2512/31/20222:25:17AM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。12月-2202:25:1702:25Dec-2231-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。02:25:1702:25:1702:25Saturday,December31,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2202:25:1702:25:17December31,202214、他乡生白白发，旧国国见青山。。。31十二二月20222:25:17上上午02:25:1712月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月222:25上上午12月-2202:25December31,202216、行动出成果果，工作出财财富。。2022/12/312:25:1702:25:1731December202217、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。2:25:17上午2:25上上午02:25:1712月-229、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有结结果果，，但但是是不不努努力力却却什什么么改改变变也也没没有有。。。。02:25:1702:25:1702:2512/31/20222:25:17AM11、成功功就