精益思想与精益生产体制教材

忙碌了多日，终于等来了休息。您也许盼望着静静修养、也许盼望着全家团聚共享天伦之乐……我们虽然来自四方，但我们今日欢聚一堂共同展开“精益生产乐园”的旅程。让我们：共学共勉共悟由衷感谢您们的光临！

精益思想与精益生产体制LeanThinking&LeanProductionSystem思索：企业的目标：做大？做强？狼来了！来自何方？核心课题（Toyota成功的启示）：生产何等品质的产品？以何等成本生产同等品质的产品？（迎接“同质化”、“微利时代”的挑战）路在何方？制造的固有技术（工艺技术）：自主创新、核心技术制造的链接技术（管理技术）：精益体制生命进化的法则——适者生存庞大的身躯—能量负担低下的神经系统—信息反馈迟钝不适应多变的自然环境灭亡恐龙世界的悲哀：当代海洋霸主、陆地霸主的生存之道？企业的生命同样遵循这个法则———

适应市场环境者生存要求：完善的管理体制、快速的市场反应机制、供应链的协同作战企业的生命三种经营策略为世界作贡献创造利润达成经营目标为顾客创造价值使顾客满意生产、质量、安全、成本等各项经营活动企业存在的最直接目的就是生产金钱。为世界作贡献是企业的共同理念！企业使命及其实践成本中心思想售价=成本+利润根据成本和计划利润决定售价仅适用于卖方市场售价中心思想利润=售价-成本利润根据售价变动属于被动利润型利润中心思想成本=售价-利润根据售价变化主动降低成本解决问题的思维：精益思想解决问题的方法：精益管理解决问题的途径：精益生产原则：成本可以无限降低成本取决于制造的方法利润中心型减少浪费、降低成本、提高利润企业的持续生存之道日本式现场管理核心理念日本本奇奇迹迹与与东东方方思思考考2次大大战战的的战战败败国国一片片废废墟墟，，人人才才缺缺乏乏、、资资源源（（特特别别是是矿矿藏藏与与石石油油））匮匮乏乏日本制=低劣产品品经过短短短的25年，飞越越成为世世界第二二经济强强国，全全面超越越英国、、法国、、德国等等西方列列强，并并保持至至今世界企业业500强中占据据约1/4，电子行行业的100强中更占占据半壁壁江山西方发明明的众多多管理体体系却在在日本得得以彻底底运用并并发扬光光大，如如：TQM、TPM、IE、SPCToyota更是发明明了至今今全世界界一致推推崇的最最先进的的生产方方式：精精益生产产日本企业的成成功触发了全全世界的“东方思考”：理性管理？人人性管理？体制最重要？？人最重要？？任何制造型的的企业中，【现场】是可以直接创创造附加价值值（利润）的的唯一场所，，被称之为企企业的核心。。现场管理的的成功与否已已成为了企业业生存和发展展的关键。围围绕着现场4M1E的有效管理以以提升QCDSM，是现场管理理的职责，也也是提升企业业【核心竞争力】的关键。现场决不是狭狭义意义上的的“车间”！！现场管理的内内涵：制造型型企业全部门门、全过程管管理现场管理常常常被忽略，而而过度注重研研发、营销、、财务分清企业中的的2种人：赚钱钱的人、花花钱的人供应商技术、品控原材料组装成品订单客户分销渠道现场管理的的集成观：：现场中心心主义管理理念一一：简捷、、简捷、再再简捷!→→准确实现、、避免偏差差管理体系流流程化管理标准显显在化管理方法可可视化管理哲学：：

“执行行”→→““实现”的的学问管理理念二二：以人为为本、共同同实现!→→集思广益、、荣辱以共共全员参与自主管理Topdown与Downtop并行生产运作管管理的误区区：功利主主义体系论:ISO体系、精益益生产JIT体系、、、、工具论：TQM、TPM、6sigma、SPC、、、、维护部门生生产保养全公司生产产保养X机修工O全员预防保保全1968年NipponDenso首次创立日日本特色的的全员生产产性保全体体制，80%~90%员工参与理解持续改改进对理解解日本人和和西方人在在管理方法法上的差异异是非常重重要的。日本的持续续改进是过程导向思维方式，，而西方人人是创新和结果果导向思维方式，，创新和持持续改进都都是一个企企业生存和和发展所必必需的。不一味追求求“突破性性”创新（（科技突破破、管理突突破、最新新生产技术术）注重“渐变变式”“细细节性”改改进，达到到从量变到到质变的飞飞跃不追求“以以投资为保保证”的创创新、戏剧剧性改革，，强调以全全员的努力力、士气、、沟通、自自主、自律律等实现的的常识性、、低成本改改进人人可以参参与，真正正体现“以以人为本””活性化改善善活动：对对于“绩效效考核”的的反思OPL法（OnePointLesson）定点照相法法红牌作战集思广益法法教育多样化化可视化看板板管理活动板改善提案自主改善小小组活动传达教育TOP诊断竞赛发表会精益思想---消除一切浪浪费---提高效率无附加价值值的劳动浪费!!!超额使用资资源而产生生附加价值值的劳动浪费!!!最小限度使使用资源而而产生附加加价值的劳劳动价值导向（（Value）价值只能由由最终的用用户确定价值只有由由具有特定定价格、能能在特定时时间内满满足客客户需求的的特定产品品或服务来来表达时才才能体现价值值提提供供者者常常见见的的曲曲解解““价价值值观观””美国国人人：：低减减成成本本的的巧巧妙妙方方法法为为：：巧巧妙妙的的裁裁员员、、垄垄断断性性销销售售、、榨榨取取上上游游供供应应商商的的利利润润财务务中中心心型型（（赚赚取取了了利利润润=正确确的的价价值值实实现现））美国国航航空空业业的的““坟坟墓墓科科技技””德国国人人：：产品品与与工工艺艺技技术术中中心心型型（（高高档档产产品品=高品品质质=满足足客客户户需需求求））日本本人人：：价值值的的地地域域观观（（日日本本本本土土=正确确价价值值））识别别价价值值流流（（ValueStream）价值值流流的的3大任任务务从概概念念设设想想、、细细节节设设计计与与工工程程设设计计到到投投产产的的全全过过程程中中解解决决问问题题的的任任务务从接接收收订订单单到到制制定定详详细细进进度度到到配配送送的的全全过过程程中中的的信信息息管管理理任任务务从原原材材料料制制成成最最终终产产品品，，送送到到最最终终客客户户的的物物质质转转化化任任务务价值值流流中中的的3种活活动动方方式式明确确的的能能够够创创造造价价值值的的活活动动（（Value）不能能创创造造价价值值，，但但在在现现有有技技术术与与生生产产条条件件下下不不可可避避免免的的活活动动（（Muda1）不能能创创造造价价值值而而且且可可以以立立即即去去除除的的活活动动（（Muda2）供应应链链中中的的价价值值流流观观念念：：消消除除物物流流中中的的整整体体库库存存浪浪费费！！Dell电脑脑成成功功的的诀诀窍窍？？日本本企企业业与与西西方方企企业业的的供供应应商商管管理理观观：：利利己己主主义义？？战战略略联联盟盟？？M1VAM2附加价值值和浪费费可以用正正确方法法去除的的浪费在当前阶阶段不可可避免的的浪费可产生附附加价值值的动作作MudaMuriMura3MLossムラ：不平衡、、不均匀匀無駄：浪费無理：勉强、难难度大2022/12/29录音机机生产产方式式历程程历程一一（初初期阶阶段））01年4月以前前历程二二01年5月～04年4月历程三三04年5月～工厂常见的等待浪浪费搬运浪浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（（过早）浪浪费8大浪费缺货损失企业每生产产一件产品品就在制造造一份浪费费。伴随企企业运营中中各业务环环节不被察察觉或不被被重视的浪浪费，日本本企业管理理界将之形形象地比喻喻为“地下工厂”。地下工厂流动（Flow）流动：使保保留下来的的可以创造造价值的各各个步骤流流动起来，，彻底消除除“等待””“批量、排排队”与““流动”：：医院看病、、机关办理理手续的感感想！建筑筑工程的巨巨大浪费！！！以“工种””划分生产产？以“工工序”设定定生产？生产L/T长短的思索索在制品库存存的反思福特T型车的成功功启示：流流水线生产产方式（LineProduction）流水线生产产方式的挑挑战：多品品种、小批批量Toyota的生产方式式革命：流流线化、批批量细分化化、单件流流（OnePieceFlow）现代开发新新产品的““并行工程程”流线化生生产的核核心含义义：细胞胞化水平布置置工序1工序2工序3工序41234垂直布置置突破库存存瓶颈：：流线化化生产流线化生生产的八八个条件件制造技术术（固有技技术）管理技术术（联结技技术）+=生产技术术加工工艺艺技术管理绩效效技术在流线化化生产中中，联结结技术是是最重要要的技术术，也可可以说，，连接技技术是如如何有效效运用固固有技术术的技术术，它决决定了制制造技术术发挥多多大的经经济效益益。流线化生生产的8个条件（1）单件流流动1234以一人一一台的“手送”方式为主主的单件件流动生生产线做一个、、传送一一个、检检查一个个，将制制品经过过各加工工工序而而做成完完成品。。单件流动动是将浪浪费“显现化”的思想与与技术，，在原有状状况的基基础上以以单件流流动方式式试做，，将批量量生产时时发现的的不了的的浪费显显示出来来，以此此作为改改善及建建立流线线化生产产的起点点。流线化生生产的8个条件（2）按工艺艺流程布布置设备备水平生产产：100件/批，1批移动1次垂直生产产：1件移动1次，100件移动100次——————————————————————————垂直生产产搬运浪浪费增加加了100倍！解决办法法：将各工序序设备紧密排列列，消除搬运运浪费例流线化生生产的8个条件（3）生产速速度同步步化生产速度度不同步步的后果果：☆中间在库库☆待工待料料☆生产不顺顺畅☆整体效率率低☆生产周期期长流线化生生产的8个条件（4）多工序序操作一人一台台的“手送”方式为主主的单件件流动生生产依产品类类别设计计垂直式式布置，，人员按按多工序序操作要要求安排排，实现现少人化化作业。。将工序分分得过细细，人员员需求大大，生产产量变动动时人员员必须增增减，人人员调配配难度大大，，很很难实现现少人化化作业。。多工序操操作为主主的单件件流动生生产流线化生生产的8个条件（5）员工多多能化彻底将设设备操作作和作业业方法标标准化，，使任一一位作业业者都能能简单操操作多台台设备，，消除特特殊作业业和例外外作业，，减少对对作业者者技能的的过度依依赖。员工作业业多能化化可以实实现少人人化作业业，减少少人员调调配的困困难，有有利于提提高整体体效率。。少人化流线化生生产的8个条件（6）站立作作业、走走动作业业员工作业姿态态符合多工序序操作的要求求：一边走动动，一边进行行加工动作。。流线化生产的的8个条件（7）设备小型化化大型设备适合合处理大量工工作，但容易易积压在制品品，使生产流流动不畅。多品种小批量量的市场需求求要求生产细细流快速，以以提高弹性应应对变化。所所以，设备小小型化是必然然趋势，只要要质量稳定、、故障率低易易维护，不必必单纯追求高高速度。流线化生产的的8个条件（8）生产线U形化1234IO一致原则1234空手浪费InputOutputInputOutput生产投入点与与完成品取出出点尽可能靠靠近，以避免免作业返程造造成的时间和和体力浪费。。IO一致原则同样样适用于设备备布置，亦可可节省空间占占用。流线化生产的的8个条件（1）单件流动（2）按工艺流程程布置设备（3）生产速度同同步化（4）多工序操作作（5）员工多能化化（6）走动作业（7）设备小型化化（8）生产线U形化设备设备作业作业作业作业人员设备相关性改善前空间减半实例例A零件检验D装把手C组装待出货品管室E修整F装箱B零件加工办公室办公室改善后A零件检验C组装待出货区EB零件加工办公室DDF装箱EF修整休息角培训室后拉式系统推动系统拉动（Pull）123N-1N信息流物流工作中心主生产计划生产看板？计划部门成品品计划制定正式指示参考参考JIT拉动式思考探讨：后后拉拉式业务展开开方式（预测式生产产？公司内客客户满意度调调查、QFD、个性化设计计）尽善尽美（Perfect）精益企业零浪费、零缺缺陷、高柔性性7个“零”目标☆零切换浪费☆零库存存☆零浪费费☆零不良良☆零故障障☆零停滞滞☆零事故故精益生产概要要对世界企业500强的排名反思思：企业的目标：：做大？做强强？2005年世界汽车前前5强为：通用、、戴姆勒-克莱斯勒、丰丰田、福特、、大众，但丰丰田的利润（（108亿美元）是其其他4大车厂的总和和，市值为欧欧洲所有车厂厂的总和。精益制造是21世纪几乎所有有产业的主要要制造模式，，所以美国把把它定为其国国家2006年必须达到的的目标。在最小化经济批批量的同时，提高高品质、效率和应变能力，提高收益就就是它的精髓髓。项目手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产品特点完全按顾客要求标准化，品种单一品种多样化、系列化设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高作业分工与作业内容粗略、丰富细致、简单、重复较粗略、多技能、丰富对操作工人要求懂设计制造有较高操作技能不需要专业技能多技能库存水平高高低制造成本高低更低产品质量低高更高所适应的市场时代极少量需求物资缺乏、供不应求买方市场三种生产方式式比较精益-LEAN易难足缺教育育与与训训练练自主主研研究究会会外部部交交流流学学习习JIT规划划流线线化化生生产产JIT基础础认认知知外部部顾顾问问指指导导全员员改改善善活活动动安定定化化生生产产管理理的的安安定定物量量的的安安定定质量量的的安安定定设备备的的安安定定平衡衡化化生生产产超市市化化生生产产及时时生生产产消除除浪浪费费创造造利润润人员员的的安安定定样板板线线建建设设及及推推广广JIT生产产技技术术运运用用作业业安安定定化化管管理理1、标标准准作作业业标准准作作业业非标标准准作作业业有规规律律的的重重复复性性作作业业，，如如：：组组装装工工序序的的螺螺栓栓紧紧固固。。没有有规规律律的的非非重重复复性性作作业业，，如如：：补补充充螺螺栓栓。。如果果操操作作者者在在作作业业中中同同时时需需要要进进行行标标准准作作业业和和非非标标准准作作业业，，必必然然造造成成生生产产动动作作的的停停顿顿，，从从而而使使生生产产不不稳稳定定。。为达到到人员员的安安定，，首先先要分分离标标准作作业和和非标标准作作业。。标准作作业非标准准作业业线上操操作者者负责责线外“水蜘蜘蛛””负责对“水水蜘蛛蛛”来来说是标准准作业业全体标标准作作业生产安安定化化标准作作业标准作业节拍时时间标准作作业是是为了了将作作业人人员、、设备备布置置及物物流过过程作作最适适当的的组合合，以以有效效地达达成生生产目目标而而设立立的标标准化化文件件。作业顺顺序标准在在制品品生产线线设备备布置置工序加加工顺顺序物流过过程标准在在制品品制定定作业人人员配配置作业人人员动动线标准作作业由由现场场管理理者自自主制制定有有利于于提高高现场场人员员的积积极性性，达达到““我制制定我我遵守守”的的效果果；同同时必必须根根据市市场需需求量量的变变化而而改进进。2、节拍拍时间间——生产的的指挥挥棒节拍时间=————————————有效工作时数（月或日）市场需求数量（月或日）不过量量生产产，不不建立立库存存是JIT的基本本目标标。根据市市场需需求量量确定定，各各生产产线按按照节节拍时时间组组织生生产，，就能能避免免过量量生产产及由由此造造成的的种种种浪费费。3、作业业顺序序——操作者者的动动作顺顺序7869材料成品作业顺顺序：：从材料料到成成品的的变化化过程程·工件的的传送送·机械上上料、、下料料·操作者者的动动作顺顺序作业顺顺序并并非物物流顺顺序，，必须须符合合生产产线运运行的的规律律，避避免因因操作作者不不遵守守作业业顺序序而造造成事事故，，如：：误把把未加加工完完毕的的工件件传入入后工工序而而导致致机械械损坏坏或停停线等等。作业顺序设定作业顺顺序应考虑虑的因素：：·工作量的均均衡性·工作量再分分配的可行行性·双手使用方方式·双脚站立位位置设定作业顺顺序可以避避免员工作作业的随意意性。合理地设定定作业顺序序能使操作作者安全地地、有效地地、自信地地按照标准准进行生产产，从而保保证质量和和生产效率率。4、标准在制制品为了使生产产活动能够够重复地持持续下去，，必须在生生产线内保保持有一定定的在制品品。有时为了质质量检查或或下工序加加工条件的的需要，也也必须设定定一定数量量的在制品品。如：降温或或干燥之后后进行下工工序加工等等。标准在制品品7869材料成品作业顺序与与加工物流流同向时：：工序间需需要1个在制品。。作业顺序与与加工物流流逆向时：：工序间不不需要在制制品。5、非标准作作业处理标准作业非标准作业业线上操作者者负责线外“水蜘蜘蛛”负责责对“水蜘蛛蛛”来说是标准作业业全体标准作作业生产安定化化标准作业非标准作业业由水蜘蛛蛛来完成“水蜘蛛”将生产岗位位的非标准准作业内容容抽出来，，作为“水水蜘蛛”的的标准作业业内容，以以每次供应应一套均衡衡物料的方方式保证生生产线的持持续作业。。实行“水蜘蜘蛛”供料料的主要目目的，是要要让生产线线管理者通通过供料与与产距时间间的差距，，发现生产产线运行过过程中的问问题点，以以便迅速改改善。所以，“水水蜘蛛”作作业的目的的不仅仅是是搬运的合合理化。“水蜘蛛”作作业的效果果☆动作质量提提高☆作业时间缩缩短☆生产速度稳稳定☆生产持续进进行☆便于员工多多能化☆成套供应避避免错装漏漏装☆把握生产进进度☆把握实际产产距时间“水蜘蛛”作作业实施步骤设置供料台台设计检料车车确定人员在生产线旁旁设置供料料台，物料料从台车上上移至供料料台应方便便容易，便便于操作者者拿取。设计成手推推式、可自自由转向，，一部台车车放置一套套物料，““水蜘蛛””一面推车车一面读取取《检料单》。“水蜘蛛”必必须动作迅迅速，头脑脑清醒灵活活，掌握生生产线的瞬瞬间变化并并能采取对对应措施。。一般有一一线骨干或或后续一线线干部担任任。6、少人化用最少的人数数、用最低的的成本生产市市场需要的产产品数量。少人化省力化通过机械化和工序改善，减少操作者体力消耗。省人化通过多工序作业，减少操作人员。少人化省力化+省人化+消除动作浪费，用最少的人仅生产市场需要的数量。劳动生产效率率=上月：需求1000台/日本本月月：需求800台/日工序10个工工序10个人员10人人人员8个问题点：1个工序1个操作者，减减员不可能着眼点：抛弃弃单一工序操操作、定岗定定员观念实行多岗位操操作、非定员员制观念例7、多工序操作作）单工序操作多工序操作适合大批量生产多品种小批量生产特点一人一岗、专业操作一人多岗、多技能操作人员作业适应性差人员作业适应性强生产及人员难调整生产及人员容易调整操作者易失去积极性能发挥团队效应有时能达到省人化目的能达到少人化目的U型布置消除离岛作业专用型小型设备安全的作业环境流线化生产设备离人化走动作业多能工培养将人的工作与与设备的工作作分离，设备备运转时人能能离开。走动操作不同同的工序。一人具备多个个岗位的操作作技能。多工序操作8、多能工实施施要点多能工就是一一个操作者能能够负责两个个以上的工序序作业。培养多能工的的目的，是为为了达到少人人化、使生产产物流顺畅，，最终提高生生产效率。多能工培养多能工培养要点作业简单适当指导标准作业工序操作简单单易掌握，包包括更换和调调整。重点培养作业业顺序和内容容，一看就明明白的作业标标准书。一人具备多个个岗位的操作作技能。整体推广制定计划改进设备培养多能工意意识，举办竞竞赛、表扬先先进。多能工技能统统计，多能工工培养计划。。达到易操作、、离人化、只只需工件取放放作业。绝对安全即使操作者有有疏忽也不会会造成伤害。。多能工实施要点培训小组现状调查设定目标以基层改善活活动方式，组组建多功能推推进小组。按不同工序调调查技能掌握握状况。善用《多能工技能训训练计划表》，揭示目标。。安排训练定期检查实施训练，管管理进度，必必要时加班训训练。定期检查、总总结，针对性性改善，必要要时表扬先进进，强化多能能化意识。品质零缺陷的追求---TQM活动品質(Quality)的定義：满足足论Deming：品質是由顧客客來衡量，是是要滿足顧客客需求，讓顧顧客滿意的Juran：：品質是符合目目的的，是由由使用者來評評價的日本人之理念念：成本观品質是零缺點點──在第一一次就把它做做對质量总成本本区域图质量总成本本曲线质量最适宜宜点质量改进区区质量控制区区质量过剩区区内外部故障障成本＞70%预防成本＜＜10%内外部故障障成本≈50%预防成本≈≈10%内外部故障障成本＜40%预防成本＞＞50%工厂中常见见的错误品品质观念大多数的品品质问题是是作业人员员的错误品质是品管管部门的责责任只注注重重品品质质检检验验（（QualityCheck）而而忽忽略略品品质质控控制制（（QualityControl）SPC只是是在现现场场挂挂控控制制图图高品质=高档高品质=“无瑕疵””的产品品或服务务品质的正正确观点点85%的的品质问题题属于管管理不善善,管理者态态度的偏偏差更甚甚于作业业人员的的懒散第一次就就把事情情做好,並且将后工程程视为客客户,才能真真正做到到零缺点品品质（品品质源于于自己的的日常工工作、作作业决定定品质））品质与公公司的每每一个皆皆相关品质检验验只能发发现问题题，但无无法解决决问题、、更无法法避免/预防问题题（品质质源于源源头)品质=满足客户户的需求求（过剩剩品质不不可取！！）TQM的口号号综合品质质=工作品质质=物的品质质+事的品质质+人的品质质+环境的品品质客户满意意度=综合品质质的唯一一判定标标准客户=后工程品质流于于源头“不接受受不良品品”“不制造造不良品品”“不流出出不良品品”TQM的基本观点方法体制目的

（Morale):士气高涨

（Safety):保证安全(Delivery):确保交货期(Cost):降低成

本(Quality):

提高质量活用统计手法PDCA持续改善所有阶段所有部门全体人员MSDCQ综合质量量提高1.产品和服服务质量提高高2.管理的质质量提高3.人的行为为的质量提高高4.业绩的质质量提高5.工作环境境质量的提高高6.与地区社社会间关系质质量的提高7.企业形象象质量的提提高TQM的框架架“三全”全員的品質管理全過程的品質管理全范圍的品質管理“四一切”一切為用戶著想一切以預防為主一切用數據說話一切工作按PDCA循環全面品質管理TQM的核心心思思想TQM与ISO9000、SPC的比較TQMSPCISO9001强调产品、人、事物、环境的4种品质着眼于产品的品质着眼于产品品质体系以人为中心的品质管理以过程控制的品质管理以标准为基础的品质管理追求完美、感动客户要求符合规格及作业基准要求符合标准注重4S结果注重统计结果注重证据强调经营哲学强调统计手段及工具强调严谨的体系注重激励、创造强调预防与控制要求遵守程序文件同步化生生产假效率与与真效率率10个人1天生产100件产品10个人1天生产120件产品8个人1天生产100件产品例：市场场需求100件/天假效率真效率假效率真效率固定的人人员生产出仅仅需的产产品生产出更更多的产产品最少的人人员能力提升升是效率率的基础础。但效效率建立立在有效效需求的的基础上上，以【是否创造造利润】为标准；；如果不不创造效效益甚至至造成在在库，则则此种效效率是假假效率。。假效率真效率【效率建立立在有效效需求的的基础上上】能力提升升是效率率提升的的基础。。但有时时能力提提升会造造成效率率提升的的假象。。管理者的的责任就就是在能能力提升升的基础础上，将将假效率率转化成成真效率率。所以，““省人化化”是效效率的关关键。省人化的的两种形形式：☆正式工工+季节工工/临时工工（变变动用用工））☆固定人人员+公用人人员（（弹性性作业业人员员）能力提升个别效效率与与整体体效率率（水水桶效效应））项目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H达成率100%125%80%80%奖金标准产量奖金125%奖金00效率个别效率合格个别效率高个别效率低个别效率低能力需求：：100件/H例个别效率≠整体效率专业化作业业有利于提提高个别效效率，不少少企业因此此实行计件件工资。但是，效率率追求的重重点应该是是关注【整体效率】，这对企业业才有创造造利润的实实际意义。。节奏与平衡衡基本概念1.节奏时间(T/T)每天的标准准作业时间间(8hours)每天的排期期产量2.周期时间(C/T)加工完成一一件产品全全部的手工工操作时间间16“18“42“27“30“33“2“5“5“4“4““1234568““3.机器器运运转转(周期期)时间间(M/T)M/T4.前置置时时间间(L/T)物料料完成成品品定单单交货货202020820ABCD(A)1717171720ABCD(B)221819920ABCD(C)哪一一个个是是我我们们需需要要的的BARCHART?节奏奏时时间间=20例一一1518101720ΣC/TT/TABCD20ABC△1(D)ΣC/TT/T1815231825ABCDD21ΣC/TT/T1815301825ABCD21D2525252525ABCD△1(E)例二二生产产计计划划同同步步化化销售售与与生生产产运运作作流流程程图图（（PSI计划划））订单单销售售部部生管管部部物料料需需求求人力力需需求求制造造命命令令人事事部部门门采购购部部门门制造造部部门门产品品/工艺艺图图材料料表表生产产程程序序单单机器器负负荷荷表表人力力记记录录人工工、、机机器器设设备计计划划材料料需需求求计计划划工作作进进度度计计划划前期准备工作作产品出货日期期产品生产日期期零件生产时期期零件采购日期期计划执行以出货日为““基准”！！！生产计划应满满足的条件1）日程生产计划应满满足的条件2）能力生产能力设备与场地人力水平管理水平生产组织形式产品特征原材料性质不同车间要与与主生产计划划同步，不留留库存除主生产计划划以外，其他他车间不要调调度员（统计计员、计划员员）安排生产产计划消除中间层，，缩短前置时时间（LeadTime），管理扁平平化同步化生产与与物料的JIT采购息息相关关同步化生产计计划一，生产计划划：既制定最最终产品计划划，也制定产品各配配套车间的零零件生产计划划。D车间计划A车间计划D车间生产A车间生产D零件入库A零件入库最终产品使用用出库传统生产方式式推进式（Push）生产计划123N-1N信息流物流工作中心主生产计划生产看板？物流同信息流流不分离,反向倒推计划部门成品品计划制定正式指示参考参考JIT生产计划拉动动式（PULL）JIT的当日生产计计划：公司生生产计划部门门仅仅制定最终终产品生产计计划。公司内各车车间零配件、单元元生产不制定生产计计划，而是依据最终产品品生产需要的的时间，由“看板”来指示每日生产品种种、数量和交交付后续工序序的地点、时时间及数量。。D车间计划A车间计划成品计划+看板看板看板看板JIT当日生产计划划的制定与执执行采购同步化库存/WIP（在线库存））隐藏了问问题---万恶之源设计不良机械故障产品不良材料不良产能不均人员过多采购的关键评评估指标：回回转率回转率=上周周末库存存金额/本周实际使用用金额例：2周周末物料库库存金额：2千万元3周当周使用物物料金额：1千万元物料回转率=2千万元/1千万元=2周思考探讨：影响物料回转转率的关键因因素有哪些？？请以影响的程程度排列物料采购的原原则：5RRightTime（适时）RightQuality（适质）RightQuantity（适量）RightPrice（适价）RightPlace（适地）精益益采采购购的的着着眼眼点点物料料品品质质100%合格格JIT送货货纳纳入入JIT送货货纳纳入入的的3