精益生产培训教程

LEANMANUFACTURINGTRAINING精益生产培训1WhatShallWeTalk…?

内容安排精益生产系统简介质量、成本和交货周期现场管理及班组建设价值流分析运行效率柔性生产单元看板拉动和精益供应链精益指标和推行策略

2LeanManufacturingSystemBriefing

精益生产系统简介

1制造系统的要点市场竞争及全球化精益生产五项原则最好的工厂？3Starting

withToyotainthelate50’sandcatchingoninthemid–80’sinthereminderoftheindustrialworld,LeanManufacturinghasbecomeakeystrategyformanufacturers起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器LeanThinkingandLeanManufacturingSystem精益思维和精益生产系统4ManufacturingEvolution制造系统演化史HenryFordAssemblylinemassproductionProduceinhighvolumewithlowvarietySingleskill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器ToyotaProductionSystem(TPS)Just-In-TimeProduction(produceonlywhatisneeded)PullSystem

Highvarietytomeetcustomerswants

丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战5KeyPointsforManufacturingSystem

制造系统要点Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产组织Lean精益生产组织LowvolumeCustomized低产量个性化LargebatchesofsimilarproductsInflexiblemachineryManufactureofgoodsbyprocess大批量少品种工序式生产设备大难组合FocusedontotaleliminationofwasteOngoingeffortstoimproveQuality,Productivity,andResponsivenessRecognitionofemployeeabilities消除浪费不断改进员工参与BuildsonsynchronousmanufacturingEmphasizeonleadtimereductionImproveassetutilizationBuilttocustomerdemand在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动Removeconstraintstorespondtocustomerdemandthroughtheentiresupplypipeline(supplier-customer)Capableplantslinkedtoleanconcepts改善整个价值链节点上连着精益工厂6MarketingCompetitionandGlobalization市场竞争及全球化Shorterleadtimeandontimedelivery

快速并准时交货Growthemix，specialconfigurations

需求品种增加，特殊定制Maintain/improvequalityandreduceprice

不断改进质量及降低销售价格Totallifecycleofproductbecomingshorterandshorter

产品的生命周期越来越短Noboundary，businessglobalizevillage

无国界，业务“地球村”

7MarketingCompetitionandGlobalization市场竞争及全球化8精益思想的要点“精益”释义：精益-形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的精益生产：通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的9WhatisLeanManufacturing什么是精益生产-五个原则LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream

价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull

需求拉动BTR-按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期10LifeCycleCostInDifferentSystem不同系统中中的成本精益生产系系统之产品品生命周期成成本大规模生产产模式下的的产品生命周周期成本产量$/pieceV销售价格$/pieceV产量销售价格11质量间接员工精益的通俗定义LeanManufacturingAndAutomation精益生产与与自动化本成灵巧的双手投资直接员工间接员工质量产品生命周期成本LEAN全自动自动化程度度12精益思想：：关注流程程企业的生产流程包括：订单单处理、物物料计划、、采购下单单、供应商备料料、运输、、来料检验验、存储、、搬运、加加工、检验验和返工、过过程等待、、成品库存存、发运、、货款回收收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期交付周期13精益思想：：从增值比比率看改善善空间增值比率增值时间（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值值时时间间：站站在在客客户户立立场场看看制制造造过过程程中中的的增增值值动动作作和和时时间间如：：改变变形形状状、改变变性性能能、组装装、包装装等物料料从从进进厂厂到到出出厂厂，，只只有有不不到到10%的的时时间间是是增增值值的的！！14Benc1997IWeekSurveyof2,900manufacturers1998IWeekSurveyof2,100ad交付周期时间-10天缩短交付周期时间(5年)-56%缩短生产周期时间(5年)-60%生产周期时间-3天执行比率-3/10=.30库存周转-12.0库存减少(5年)-35%在制品周转-80使用精益生产的工厂-96%15TheCompetitionAdvantageOfALeanEnterprise精益企业业的竞争争优势生产时间间减少90%库存减少少90%生产效率率提高60%到达客户户手中的的缺陷减减少50%废品率率降低低50%与工作作有关关的伤伤害降降低50%……否否则，，要检检查一一下你你在哪哪里做做错了了！-《在三到到五年年的时时间里里16业绩对对比日本北美欧洲生产率（辆/人/年）5566.5质量（缺陷/100辆车）608297场地（平方英尺/车/年5.77.87.8库存（8个样件,天）0.22.92.0团队（占劳动力%）69170.6工种轮换（0-无4-高）3.00.91.9建议数/年/雇员61.60.40.4缺勤率5.0111.712.1自动化（组装）1.71.23.1项目地区17观念比比较不间断的单件流传统理论精益思想由生产者决定价值，向用户推销由最终用户来确定，价值只有满足用户需求才有存在的意义流程无间断层级的金字塔总经理集权部门职能化、专业化扁平结构赋予职能岗位的决策权按流程重构的团队或Cell集中的推式管理分工流程支离破碎拉式大批量，等待18观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业构筑精精益企企业之之屋19以斯密密的劳劳动分分工理理论、、福特特的流流水线线和斯斯隆的的管理理创新新为代代表的的第一一次工工业革革命，，效率率的极极大提提高改改变了了工业业文明明的进进程以丰田田生产产系统统发展展而来来的精精益生生产方方式冲冲击了了传统统的、、依赖赖大批批量生生产提提高效效率及及劳动动分工工的观观念，，代表表了第第二次次工业业革命命的开开始在你漫漫不经经心的的时候候，你你的对对手已已从蜗蜗牛变变成了了敏捷捷的豹豹子竞争的的加剧剧，WTO的加入入，政政府保保护功功能的的消失失，是是所有有的企企业从从臃肿肿低效效中苏苏醒过过来的的时候候了不能错错失的的第二二次工工业革革命，，精益益生产产是打打造企企业竞竞争力力的利利器制造业业的机机遇和和挑战战20Quality,CostandDelivery质量、、成本本和交交货期期对待质质量的的心态态和改改进工工具成本的的构成成及控控制手手法流动的的物流流和信信息流流是缩缩短交货期期的保保障221生产管管理的的任务务Safety安全、、士气气Quality质量Delivery交货Cost成本SQDC22生产管管理者者的职职责组长：：质量量及不不合格格品的的注意意；生生产线线停线的责任任领班：生产产力改进；；成本降低低主管：生产产控制，作作业标准，，质量控制制，培训，安安全，高层管理理中层管理理基层管理理作业人员员创新改善维持23TheAttitudetoQuality对待质量量问题的的心态PeopleCANandWILLmakeinadvertentmistakes!Ifonepersonmakesamistake––ANYONEcan!ONEmistakeoutthedooristoomany!!MistakesCANbeeliminatedandMUSTbeeliminatedforustobecomeCOMPETITIVE!!!人们可能如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误一个错误出门，带来麻烦多多为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能消除2499.9%的正确率率意味着着什么？？每天北京京机场有有一次飞飞机着陆陆是不安安全的每年发生生两万起起药物处处方错误误每天发生生50起起新生婴婴儿掉在在地上的的事件每小时发发生两万万起支票票帐户的的错误一个人出出现三万万二千次次心跳异异常TheAttitudetoQuality对待质量量问题的的心态25StandardsIsTheFoundation标准是改改进的基基础为什么要要标准化化？-代表最好好的、最最容易的的和最安全的方方法-提供了一一种衡量量绩效的的手段-表现出因因果之间间的联系系26TheContinuousImprovementTool改善的工工具:SDCA–PDCA时间改进PDCASDCASDCAPDCAStandardizeDoCheckActionPlanDoCheckAction275-StepsProblemSolvingSkill解决问题五People&Teamwork1.Identify4.Implement5.Evaluate2.Analyze3.PlanSelectPreventContainCorrectIdentify描述问问题Analyze分析原原因Plan行动计计划Implement实施跟跟踪EvQualityIsNotOnlyTheResult质量：：不仅仅仅是是“结结果面面”的的质量量下个工工序是是客户!!!“结果果面””的质质量：：客户户对“过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量29ToTheDefects,IWillSayNDON’’TACCEPT不接接受受！！DON’’TMAKE不制制造造!!DON’’TDELIVER不传传递递!!!30ErrorProofing差错错预预防防PreventingordetectingerrorsattFMEAsprovidebasisforerrorproofing在源头预防或探测差错失效模式分析是差错预防的基础zz31健忘误解产生生的错误误识别错误误新手错误误疏忽的错错误迟钝的错错误缺少标准准的错误误蓄意的错错误错误有八八种不同32防错十大大原理断根原理理保险原理理自动原理理相符原理理顺序原理理隔离原理理层别原理警告原理缓和原理33TheWayToLowDownCost降低成本的手手段重新思考成本的构成改善生产力消除浪费34在价格，成本本和利润的关关系中，有两两种不同的思考方法：：传统的方法销售价格=成本+利润NewThinkingToTheCost对成本的重新新思考新的方法

利润=销售价格–成本一定要现金！！35降低成本的优优势：范例通过管理使制制造成本下降降20%，而而增加114%！当前状况增加销售50%削减支出50%降低成本20%销售$100,000$150,000$100,000$100,000成本-80,000-120,000-80,000-64,000毛利20,00030,00020,00036,000财务费用-6,000-6,000-3,000-6,000利润14,00024,00017,00030,000利润增加---71.4%21.4%114.2%36有两种方法可可以提高生产产率：-保持产出不变变，减少投入入-保持投入不变变，增加产出出提高生产率：：降低成本劳动资本本管理信息息生产率每年提提高2.5%对其提高的的贡献为：资本：0.4%劳动：0.5%管理：1.6%商品服务投入过程产出反馈循环37产品成本的构构成材料成本50–70%直接人工5–15%分摊费用20–30%38Correction返工Overproduction过量生产ConveyanceMotion多余动作Waiting等待Inventory库存Processing过程不当消除浪费：降降低成本39WasteofOverproduction过量生产生产多于下游游客户所需MakingMoreThanNeeded生产快于下游游客户所求MakingFasterThanNeeded劳模？40ReworkofaProductorServicetoMeetCustomerRequirements为了满足顾客客的要求而对对产品或服务务进行返工WasteofInspection/Correction/Rework检验/校正/返工41Anymovement

ofmaterialthatdoesnotsupportaleansystem不符合精益生生产的一切物料搬运运活动WasteofMaterialMovement/Conveyance物料搬运42Effortwhichaddsnovalue

toaproductorservice对最终产品或或服务不增加价值的的过程WasteofProcessing过程不当43Anysupplyinexcess

ofprocessrequirementsnecessarytoproducegoods任何超过加工工必须的物料供应WasteofInventory库存浪费44InventoryCoversAllProblem库存掩盖所有有问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平45LowDownInventoryToExposeProblem通过降库存存暴露问题题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平46LowDownInventoryToExposeProblem通过降库存存暴露问题题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平47IdleTimeThatIsProducedWhenTwoDependentVariablesAreNotFully

Synchronized当两个关联联要素间未能完全同同步时所产生的空空闲时间WasteofWaiting等待48Anymovementwhichdoesnotcontributevaluetotheproductorservice任何不增加加产品或服服务价值的的人员和设设备的动作作WasteofMotion多余动作49ShortenTheLeadTime缩短交付周周期制造中的时时间成批和流动动缩短周期50TimeandImpact时间与影响响原材料加加工在制品成成品品信息处理供应链顾客根据需求生生产传统生产：：依靠预测测根据预测生生产/采采购顾客精益生产：：依靠速度度交付周期51ShortenTheLeadTime–BatchOrFlow缩短交付周周期：成批批或流动操作#1C/T=1min操作#3C/T=1min操作#2C/T=1minRawF/G???操作#1操作#2操作#3C/T=1minC/T=1minC/T=1minRawWIPWIPF/G???练习：下列列B/F中的???各为多少少？BF52StoreHandleInspectProcessDescriptionValue

AddedNonValue

AddedDistanceTimeStorein

WarehouseInspect

PartsMove

tolinePerform

Operation#1Storein

BufferBinPerform

Operation#2360Ft.350Ft.7Ft.1Ft.2Ft.4Ft12min.4min.1.5min.2sec.8sec.2sec.ShortenTheLeadTime–FlowChart从流程图入入手，缩短短交付周期期53客户需求8600个InventoryControl–SmallLotStrategy小批量策略略ALOT=1000，，9箱多出400个个CBLOT=500，17箱少了100个LOT=200，43箱刚好54WhatIsFlowManufacturing?什么是流动动生产？未开发的河流开发的河流ADevelopedFlowisLessDisruptiveAtimebasedsystemthatpullsmaterialthroughaproductionsystemwithnointerruptions建立立在在时时间间基基础础上上，，无无障障碍碍地地拉拉动动物物料料流流经经生生产产系系统统55WPOandTeamBuilding现场场管管理理及及班班组组建建设设5S/6SColorCoding色标系统Andon直观信号系统OperationSheet操作图表卡班组建设和员工参与356SortStraightenShineStandardizeSustainWHATIS5S/6S/7SSeiriSeitonSeisoShitsukeSeiketsu+Safety+Save整理理整整顿顿清清洁洁展展开开保保持持+安安全全+节节约约WorkplaceOrganization现场场组组织织管管理理57第一步：Sort整理确认什么是需要的使用的频率有多高给不需要的贴上标签处理贴上标签的物品WorkplaceOrganization-5S现场场组组织织管管理理-5S585S小组组清清查查：：把生生产产不不必必需需或或不不常常用用的的东东西西贴贴上上标标签签WorkplaceOrganization-5S现场场组组织织管管理理-5S整理理标标签签1、、物物料料名名称称：：2、、物物料料ID：：3、、物料料数数量量：：4、、物物料料价价值值：：5、、放放置置原原因因：：6、、使使用用频频率率：：7、、处处理理行行动动：：去掉掉返回回移到到整整顿顿物物品品仓仓库库分开开存存放放其他他责任任人人：：完成成日日期期：：计计划划：：实际际：：59物品品很很容容易易找到到并很很容容易易拿到到我们们可可以以知知道道物物品品放得得太多多或太少少第二二步步：：Straighten整顿顿WorkplaceOrganization-5S现场场组组织织管管理理-5S60WorkplaceOrganization-5S现场场组组织织管管理理-5SStep3:Shine清洁洁

ASSIGNMENTS分配职责

METHODS确定方法

TOOLS准备工具IMPLEMENT付渚行动

TARGETS建立目标61WorkplaceOrganization-5S现场场组组织织管管理理-5S锤子扳手螺丝刀121081210812108Step4:Standardize展开开HabituallyPreventing习惯惯预防防62WorkplaceOrganization-5S现场场组组织织管管理理-5SAlwaysfollowthespecifiedandStandardizedprocedures.按规规定定和和标标准准操操作作Step5:SustainorDiscipline保持持/教教养养将5S进行行到到底底!！！63每个个零零件件都都有有指指定定的的存放放位位置置，，什什么么东东西西不在在位位置置上上，，一一目目了了然然因为为有有很很好好的的标记记，，需要要时时很很快快就就能能找找到到所要要东东西西WorkplaceOrganization-VisualAids现场场组组织织管管理理-可可视视管管理理TOOLSEverythinghasitsplaceandeverythinginitsplace每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!64WorkplaceOrganization-ColorCoding现场场组组织织管管理理-色色标标管管理理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识Red

BlueWhiteYellowGrey一般区域65B15C16B16C152345789106090807020304050601FA-BC15/16WorkplaceOrganization-AddressSystem现场场组组织织管管理理-地地址址系系统统FA––L012345789106090807020304050601FA–L0266WorkplaceOrganization-OperationalSheet现场组织管理理-操作作图表卡全面质量管理操作校验校核基线安装光学器件压紧螺钉67TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工参与与PeopledoingtheworkknowtheoperationbestDecisionsneedtobemadeatalllevelswheretheworkisbeingdoneThosepeopleaffectedbyachange(linedesign)needtoparticipateinmakingthatchange从事工作的人人员最了解其其本职工作在工作地点的的所有层次上都需要作出决决策受某一改革影影响的人需要要参与实施这这个改革WHY？？？？68TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工参与与Changeisexcitingwhenitisdonebyus,threateningwhenitisdonetous.“当变化由我们完成时，它是是令人激动的的，而当它发生到我们身身上时，就是危险险的。”WhoMovedMyCheese?69TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工参与与自然工作小组-NWG

激发主人翁精神通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的培养多技能员工提高效率TTogetherEEverybodyAAchieveMMore“我们是老虎虎队！”70TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工参与与definetrainingplan,basedontrainingneedssetupon-the-jobtrainingandcertificationprogramformalizetrainingeffectivenessevaluationprocessTraining基于需求的分分析做出培训训计划建立在岗培训训与操作证制制度实行培训效果果评估程序71TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工参与与Allnearmissesareexamined.Safetyinstructionsareincorporatedinalljobs.Trackinginjury/illnessincidentratesandlostworkdaycaserates杜绝隐患于未未然,所有工工作卡应包含含安全指导跟踪并改进““伤病事故率率”和“损失失工作日率””绿十字日历72TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工参与与Threeways’’communicationHorizontal平行行Toptobottom自上上到到下下Bottomtotop从下下到到上上73TeamBuildingandPeopleInvolvement团队队建建设设/员员工工参参与与作为为自自然然小小组组的的日日常常工工作作，，参与与建建议议率率90%建议议应应在在30天天内内答答复复，，60天天内内实实施施

GOODJOB!承认认和和表表彰彰有有正正式式及非非正正式式形形式式，，应与与工工厂厂的的目目标标结合合在在一一起起Idea！74ValueStreamMapping价值值流流分分析析4理解解流流程程……看看到到价价值值……憧憧憬憬未未来来状状态态供应商顾客信息控制工序C工序A工序B75价值流

概念 投产 订单 交付 原材料 成品ActionAction多个工厂/供应链ActionAction单个工厂ActionAction工序WhatIsValueStream什么么是是价价值值流流76WhyMappingtheValueStream为什什么么要要图图析析价价值值流流Developsabilitytoseethetotalflow...beyondthesingleprocesslevel建立超越越单个工工艺过程程层次而而看到宏宏观生产产流程的的能力Helpsidentifythesourcesofwaste帮助发现现浪费源源Showsthelinkagebetweeninformationflowandthematerialflow展示了信信息流与与物流之之间的联联系Providesacommunicationtoolforalllevels广泛沟通通的工具具Helpsestablishprioritiesbasedonbarrierstoflow确定优先先次序Tiestogetherleanconceptsandtechniqueshelpsavoidcherry-picking结合精益益的概念念与技术术…避免免“只挑挑容易的的”来来改进Formsthebasisofanimplementationplan形成实施施计划的的基础Describeswhatyouareactuallygoingtodotoaffectthequantitativedata描绘为了了影响这这些定量量的数据据，应该该做些什什么77SomeLessonLearned实施精益益生产中中的一些些教训Cherry-pickingthetoolsisnotenough赶时髦或或随机选选择一些些工具是不行的的Focusontheflowofvaluetocreateasystem应当建立立一个增增值的连连续流程程78ValueStreamManagers价值流经经理每一个价价值流应应指定一一个价值值流经理理职责:关注系统统优化协调所有有资源向高层管管理者汇汇报价值流经经理工序工序工序冲压焊接装配配改善原材料成品79ValueStreamMappingSteps价值流图图析步骤骤Productfamily产品族工作计划及实施Currentstatus当前状态态图Futurestatus未来状态态图将注意力力集中在在单个的的产品族族上了解工艺艺工程当当前是如如何运作作的设计一个个精益价价值流制订“未未来状态态”的实实施计划划80ValueStreamMapping-Icons价值流图图析：图图标1物流图标

Weekly卡车运货库存或队列时间I300pieces1Day推式箭头物流流向/来自外部资源max20piecesFIFO先进现出顺序流超市回收通用图标缓冲区或安全库存Uptime1-pcflow改进方案外部资源XYZCorporation操作工内部工艺工程ASSEMBLY数据筐

C/T=45secC/O=30mins3Shifts2%Scrap81ValueStreamMapping-Icons价值流图图析：图图标2信息流图图标手工信息流电子信息流提取看板生产看板分批地看板到达WeeklySchedule信息OXOX生产顺序信号看板看板架“现场了解”

进度安排82VSM-UnderstandCurrentProcess理解当前前过程Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解当前前过程是是怎么运运行的从顾客要要求着手手包括订单单数量与与包装大大小绘制基本本的生产产过程沿着“门门对门””流程倒走(从从发货点点开始)草绘简单单的流程程图，初初步了解解流程与与工艺顺顺序使用标准准图标（（用铅笔笔）开始始绘制当当前状态态图83Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解当前前过程是是怎么运运行的（（续）给每一工工艺过程程加上数数据框没有标准准时间(使用用秒表)包括每一一工艺过过程如下下的一些些适当数数据:-生产产周期时时间-产产品批量量大小-包包装尺寸寸-作业业准备时时间-工工人数目目-工作作时间-机器器正常使使用时间间 -产产品变变更-一一次性合合格率记录库存存/在制制品数量量定义关键键零件-key/controlpart，统计其库库存数量量VSM-UnderstandCurrentProcess理解当前前过程84Datacollecting需要数据据采集UnderstandSequence理解工作作顺序UnderstandCycleTime了解生产产周期CaptureWaitingTime收集等待待时间VSM-UnderstandTheWork理解当前前工序操操作WithoutData，，It’’sJustAnOpinion!没有数据据，它只只是你的的观点！85Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解当前前过程是是怎么运运行的（（续）展示来自自供应商商并且流流向顾客客的物流流包括发货货频率展示工艺艺过程之之间的物物流展示信息息流画出时间间线包括交付付周期时时间和加加工时间间VSM-UnderstandCurrentProcess理解当前前过程86ValueStreamMapping-CurrentStatus当前状况况图示冲压

XX钢铁厂

卷材每周两次XX装配厂月需求18400-12,00左向-6,400右向包装单位20两班生产I信息控制制（销售、、物料、、采购、、生产控控制）焊接#1

I焊接#2

I装配#1

III装配#2

MCT=23.5DaysVA=188Sec6周预预测每周订货货90/60/30天天预测每天订单单87ValueStreamMapping-CurrentStatus当前状况况图示(详细细)88CurrentStatusMappingSteps当前状况况图示步步骤1)Startwiththecustomer从顾客开开始2)Drawthebasicproductionprocesses绘制基本本的生产产工艺流流程3)Adddataboxesforeachprocess给每个工工艺过程程加上数数据框4)Addinventorypoints添加库存存数据5)Showmaterialflowfromsuppliers&tothecustomer展示源自自供应商商并且流流向顾客客的物流流6)Showmaterialflowbetweenprocesses展示工艺艺过程之之间的物物流7)Showinformationflow展示信息息流8)Drawtimeline(incl.leadtimeandvalueaddedtime)绘制时间间线（包包括供货货周期时时间与增增值时间间）89CurrentStatusMapping-HowToUse？如何使用用当前状状况图Improvethewholeinsteadofoptimizingparts整体改进进而不是是局部优优化See&understandtheflowofmaterialandinformation观察并了了解物流流与信息息流EnvisionthefutureState憧憬“未未来状态态”letthecustomerpull让顾客拉动removewastedsteps,消除浪费费的步骤骤,getremainingstepstoflow,使剩下的的步骤流动90TaktTime=58.6?!?AnalyzeandImproveCurrentStatus分析和改改善当前前状况91焊接和装配

XX钢铁厂卷材看板送货XX装配厂月需求18400-12,00左向-6,400右向包装单位20两班生产信息控控制（销售售、物物料、、采购购、生生产控控制））冲压

,90/60/30天天预预测每天订订单6周周预测测MCT=4.5DaysVA=166SecFutureStatusMapping将来状状况图图析92FutureStatusMapping将来状状况图图析(详细细)93FutureStatusMapping-HowTo？？如何图图析将将来状状况图图Beginbydrawingonthecurrent-statemap由绘制制当前前状态态价值值流图图开始始Firstiterationassumeexistingproductdesigns,processtechnologiesandplantlocationsaregiven第一次次绘制制假定定现有有产品品的设设计、、工艺艺技术术与工工厂位位置不不变Future-stateshouldcontinuouslyevolveintotheidealstate未来状状态必必须持持续的的逐步步发展展成理理想状状态Formsfoundationfortheimplementationplan--likeablueprint成为实实施计计划的的基础础－－－象一一幅““蓝图图”Alwaysneedafuturestateandaplantogetthere永远需需要一一个未未来状状态构构想与与一个个实现现此未未来状状态的的计划划941）生生产是是按建建立成成品超超市、、保证证库存存的方方式进行，，还是是根据据订单单生产产？orAssembly装配Assembly装配成品超超市KeyPointsforFutureStatusMapping规划将将来状状况应应考虑虑的要要点95A.连续流流生产产也称称为““一个个流””生产产或小小批量量生产产，是是一种种最有有效的的生产产方式式B.如果工工序是是为特特定产产品（（零件件）而而设置置，并并且工工作负负荷能能平衡衡在生生产节节拍内，那那么连连续流流是可可能的的ABCABCABCCBATCH批量AXBCXAXFLOW连续流ABCABCABCXYCXYXYAABCABCABCBEHBEBEB2）何何处可可以实实现连连续流流生产产？KeyPointsforFutureStatusMapping规划将将来状状况应应考虑虑的要要点963)何何处处使用用物料料超市市和看看板拉拉动方方式，，触发发并控控制上上游工工序？？在连续续流中中断的的地方方，考考虑超超市和和看板板-工工序为为下游游多个个流程程服务务，并并且换换型多多时间间长，，如冲冲压、、injectionmolding-外包工工序-不不稳定定和/或或长长时间间工序序，如如陶瓷瓷窑炉炉、热热处理理等上游工工序下游工工序生产看看板消耗看看板超市零件零件KeyPointsforFutureStatusMapping规划将将来状状况应应考虑虑的要要点97B–如果FIFO（（先进先先出））料道道零件件已满满，则则停止止生产产4）FIFOlanes先进先先出生生产方方式：：当零件件批量量较小小或特特殊定定制，，不能能生产产库存存时，，先进先先出方方式避避免过过量生生产上游工序

B下游工序

A生产看板超市先进先出料道Max80pcs.KeyPointsforFutureStatusMapping规划将将来状状况应应考虑虑的要要点985)在在所所有工工序中中，选选定何何处作作为生生产控控制节节拍器器？节拍工工序为为所有有上游游工序序设定定生产产快慢慢、品品种变变化的的步调调.一般位位于最最下游游的连连续流流工序序控制点ProductACustomerCustomerFIFOFIFOProcess1Process2Process3Process4控制点Process1Process2Process3Process4flowflowProductBKeyPointsforFutureStatusMapping规划将将来状状况应应考虑虑的要要点996)在在节节拍控控制点点如何何组织织均衡衡生产产LevelingProduction?周生产产计划划星期一一........400A星期二二.......100A,300B星期三三….200B,200C星期四四......400C星期五五...........200C,200,A日计划划：星星期一一:140A,100B,160CEveryPartEveryDay品种每每天都都生产产20A20B10C10C20B20C20A20B10C10C20A10C10C20A10C20B20C10AEveryPartEveryHour品种每每小时时都生生产“nogood"“Better””“EvenBetter”Why?10A20B20CEPE..KeyPointsforFutureStatusMapping规划将将来状状况应应考虑虑的要要点8:009:0010:0011:0012:0013:0014:0015:0016:0017:0010A20B20C100OperationalAvailability运行效效率5OEE-OverallEquipmentEffectivenessTPM-TotalPreventiveMaintenanceQCO-QuickChangeOver总的设设备有有效性性全员设设备维维护快速换换型LOCKOUTRULES设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达12345678101Accuratedataandanalysisdrivescontinuousimprovement准确的的数据据收集集和分分析是是持续续改进进的基基础Quicksetupenablesflexiblemanufacturing,reducesinventoryandleadtime快速换换型加加强了了生产产的灵灵活性性，减少了了库存存和生生产准准备时时间70%ofallmaintenanceisproactive70%的维护护工作作都是是先期期进行行的Emergenciesarerepairedquicklyandefficiently,predictive/preventativeprogrampreventsfailures.紧急故故障得得到快快速而而有效效的检检修，，预测测性/预预防防性程程序防防止故故障发生，，非紧紧急工工作排排进了了计划划OperationEffectiveness-TheObjective运行有有效性性之目目标102-Monitorsthestatusofproductionatanygivenmomentintime.监控生生产在在任何何时间间的状状态-Providesthehistoricaldatanecessarytocontinuouslyimproveoperationalavailability记录历历史数数据以以不断断改善善运行行能力力-Production(hourbyhour)每小时时生产产状态态如型型号、、产量量等-Downtime故障维维修时时间-Changeover换型型次次数数和和时时间间-Planneddowntime计划划停停机机时时间间-Qualityloss质量量损损失失-Speedloss速度度损损失失-Otherlosttime，，people，，material，，etc其他他损损失失时时间间ProductionReporting&Charting生产产报报告告及及图图示示103CapabilityLossInProduction生产产中中的的能能力力损损失失YESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？INGOODPRODUCTION计划停机时间换型时间故障维修时间其他损失（待料，早退）

YES

YES设备设置好了吗？

YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失

YESNO设备在全速运行吗？速度损失

YES104操作时间停工损失纯操作时间速度损失增值的操作时间废品损失51%总的可用时间228243248310340400450设备故障-2@25min作业换型-2@30min减速–满负荷的80%较小的停工–30min废品–2%作业起动损失-15minImproveProductivityThroughIncreaseOEE通过过提提高高总总的的设设备备有有效效性性改改善善生生产产率率105TOP5根源源分分析析ImproveOverallEquipmentEffectiveness改进进总的的设设备备有有效效性性PARETO主次次分分析析106TotalPreventiveMaintenanceisthetotalactivitiesofallemployeesworktoincreaseuptime,imp