精益战略管理

精益战略

与战略地图

TheLeanStrategyandthestrategymap

精益不只是一种管理方式，更是一种智慧境界和持续的竞争力。Leanismorethanamanagementmode,butalsokindofwisdomandsustainablecompetitiveness.交流大纲

Content精益战略理念与系统框架TheconcetandthecontentofLeanStratey.基于流程的集成化管理Intergratedmanagementbasedonprocedures战略地图与平衡计分卡Strategymapandbanlancedscorecard案例Casestudy迈克尔·波特在《什么是战略》文章中说，“战略”：一是“创造一种独特、有利的定位”；二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”；三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。AccordingtoWhatisStrategybyMichaelE.Porter,themeaningofstrategy:1.tocreateanuniqueandbeneficialposition.2.tomakechoicesincompetition,whichmeanstoleavealonehelplessstuff.3.toestablishafitbetweentheoperationalactivitiesoftheenterprise什么是战略？

What'sstratey?

战略与运营

StrategyandOperation战略方向StrategicDirection图字战略管理循环：Strategicmanagementcycle运营管理循环：Operationalmanagementcycle管理：management流程：procedure战略：Strategy战略反馈：Strategicfeedbacks目标，指标，标准:Goals,measurements,standards;计划与预算：Planandbudgets运营检核：Operationinspection执行/监控：Implementionandsupervision主动变革：proactiveadjustment战略绩效管理模型Strategicperformancemanagementmode全面打造卓越绩效方法战略流程流程和数据相连绩效（定量、定性）关键成功因素（CSFs）IT

highperformance=description(procedureandstrategicmaps)+measurements(EVA+balancedscorecards)+management(process-orientedorganization)+implemention(process-orientedmanagementtoolsforhighperformance)+results(mindset,culture,leadership)流程：process战略：strategy关键：Key绩效：performance定量、定性：quantitativequalitative流程和数据相连：Combinetheprocesseswiththedata全面打造卓越绩效方法:all-dimensionedmodeforhighperformance精益战略管理系统的定义TheidentificationoftheLeanStrategicmanagementsystem

精益战略管理系统是一个将战略、战略目标、支持战略目标的关键工作任务、流程、IT系统进行统一管理的企业战略执行系统。通过明晰企业战略并将战略和战略指标进行基于关键业务流程由战略层面到实际业务层面的逐级分解，将战略与员工的日常工作和行为对接，形成清晰明确的目标体系，对企业内各级组织的战略地图和各岗位的平衡记分卡、关键业绩指标、相关关键业务流程端到端的各项活动以及本人支持战略目标的关键工作任务进行实时监督、预警报警及持续优化的闭环控制，精益战略管理系统旨在建立清晰一致的企业战略体系并提高战略在企业内部得到采纳和执行的有效性和一致性，培育和激发持续改进提高的企业文化，通过精益战略管理，实现精益战略绩效。

精益战略绩效TheLeanStrategyperformance

精益战略管理系统是一个将战略、战略目标、支持战略目标的关键工作任务、流程、IT系统进行统一管理的企业战略执行系统。通过明晰企业战略并将战略和战略指标进行基于关键业务流程由战略层面到实际业务层面的逐级分解，将战略与员工的日常工作和行为对接，形成清晰明确的目标体系，对企业内各级组织的战略地图和各岗位的平衡记分卡、关键业绩指标、相关关键业务流程端到端的各项活动以及本人支持战略目标的关键工作任务进行实时监督、预警报警及持续优化的闭环控制，精益战略管理系统旨在建立清晰一致的企业战略体系并提高战略在企业内部得到采纳和执行的有效性和一致性，培育和激发持续改进提高的企业文化，通过精益战略管理，实现精益战略绩效。

TheLeanStrategymanagementsystemisanenterprisestrategicimplementionsystemthatmanagestrategies,strategicgoalsandthemissions,processes,ITsystemsthatsupportit.Thereareseveralflows:1.Tosetaclearstrategyandtobreakthestrategiesandmeasurementsdownintopracticalimplemention;2.Tocombinethestaff'sdailydutywithstrategiesandsetupaclearsystem.3.Tosuperviseandcontrolbalancedscorecard,KPIandpersonneldutyineverypositionsandstrategymapsoftheenterprise.TheLeanStrategymanagementsystemisaimedinaclearandsystemticenterprisestrategyaswellastoimprovetheeffetivenessandtheconsistencyoftheimplementationwhilecultivatingenterpriseculture,toachievetheleanperformancethroughtheleanmanagement.战略精益战略管理平台协同IT系统即时解决电话会议（CEBP）短信邮件提醒预计实际差距同比员工的行动决策分析执行协同沟通修正发布ProcessAOwnerProcessBOwnerProcessDOwnerProcessCOwnerrKPIKPIKPIKPI流程和指标精益战略管理系统示意图基于Control2007软件建立的精益战略管理平台通过基于角色的浏览器为组织内部的所有计算机提供访问路径。从组织的高级管理层到各部门的管理者，每个人都能够在一致的环境中获取到与自己相关的信息内容。精益战略管理平台通过在一致的环境下专注于战略地图、关键业绩指标、关键业务流程、关键工作任务和人之间的交互作用，根据角色将绩效指标与端到端的个人相关业务流程相结合，并使其责任化且可视化。在公司中的任何层级，战略地图、关键业绩指标都能与各岗位的任务连接，而且流程及流程的各项活动都有明确的责任人，实现了对企业绩效表现的可视化和主动管理。TheLeanStrategymanagementplatform,originatedfromtheControl2007,couldprovideaccesspathforinternalcomputersthroughrole-settedbrowser.Alltheseniorandjuniormanagerscouldgetrelativeinformation.TheLeanStrategymanagementplatformcombinesthestrategymaps,KPIs,keybusinessprocesses,keyprojectsandthepersonnel,combinesthepersonnelprojectwiththeperformanceindicators,tosortouttheresponsiblesandmakeitmeasurable.Inthepositionscouldbelinkedwiththestrategymapsandthekeyperformanceindicator,withresponsiblepersonforeachflowandprojects,whichcouldrealizetheproactiveandvisualizedmanagement.基于Control2007软件建立立的精益益战略管管理平台台通过基基于角色色的浏览览器为组组织内部部的所有有计算机机提供访访问路径径。从组组织的高高级管理理层到各各部门的的管理者者，每个个人都能能够在一一致的环环境中获获取到与与自己相相关的信信息内容容。精益益战略管管理平台台通过在在一致的的环境下下专注于于战略地地图、关关键业绩绩指标、、关键业业务流程程、关键键工作任任务和人人之间的的交互作作用，根根据角色色将绩效效指标与与端到端端的个人人相关业业务流程程相结合合，并使使其责任任化且可可视化。。在公司司中的任任何层级级，战略略地图、、关键业业绩指标标都能与与各岗位位的任务务连接，，而且流流程及流流程的各各项活动动都有明明确的责责任人，，实现了了对企业业绩效表表现的可可视化和和主动管管理。项目框架outlineoftheproject知识管理绩效管理风险管理组织运营管理流程使命愿景战略信息化平台Control2007战略业务职能集团组织文化领导力能力知识使命mission愿景vision战略strategy集团enterprise业务business职能function组织organization文化culture能力capacity领导力leadership知识knowledge流程flow知识管理knowledgemanagement风险管理riskmanagement绩效管理performancemanagement运营管理operatingmanagement信息化平台台informationplatform以流程为核核心的管理理集成managementintegrationbasedonflows速度与距离离：服务与与需求__用流程解解决theeffectivenessandthedistance:tosolveserviceanddemandswithflows市场部MarketingDepartment设计部DesignDepartment生产部ManufactureDepartment销售部SalesDepartment需求demand满足realization我、企业他、客户如果速度足足够大，距距离就不是是问题；Speedsolvedistance如果距离足足够小，速速度就不是是问题；Closerangemakesthespeedeasy.如果从客户户需求到服服务实现的的流程足够够快，就会会与客户融融为一体，，服务自然然好，效益益肯定佳。。Highereffectivenesstorealizecustomers'demandsbringsoutbetterexperienceandhigherperformancecontrol2007设备／信息息／软件／／精益生产产／风险管管理．．．．device/information/software/Leanmanufacture/riskmanagement端到端的全流程体系端到端的全流程体系systematicprocessesofendtoend每个人的想想法都不同同……变革革并不容易易……1.2确确定价值链链的构成范范围Thecomponentsofvaluechain组织（核心心职能）organization(keyfunction)ActivityA1ActivityA2ActivityA3ActivityB1ActivityB2ActivityB3ActivityC1ActivityC2ActivityC3BUABUBFUC领导流程（价值值链）flow(valuechain)流程＋组织织＋使能因因素（技术术……）流程使能因因素输出及输出的规规格要求流程控制流程负责人人流程目标质量参数和和KPI组织角色技术等说明负责咨询通知√

输入及输入的规规格要求流程flow组组织organization使使能因素functionfactor技技术technology流程控制processmanagement流程负责人人responsible流程目目标processgoal质质量参数qualityparameter输入及输输出的规格格要求inputandtherequirement输出及输输出的规格格要求outputandtherequirement组织organization角色role说明explanation咨询consultant负责responsible通知inform流程使能因因素functionfactor技术等technology，etc.理解流程tounderstandtheprocesses有多少举措措正在孤立立地进行?howmanyprojectsareunconnected?...都在定义流流程?allidentifyingtheprocess?如果这样不不更好吗…wouldn'titbebetter?你可以将企企业围绕流流程进行构构建youcanmakeyourstructureaccordingtoyourprocess给员工一个个个性化、、一致性的的地方去得得到并理解解与他们角角色相关的的流程Enablethepersonneltoattainandunderstandtherelativeprocesswithapersonalizedandconsistentmethod.一种统一且且简易的语语言aneasyandunifiedlanguage通过流程进进行协同adjustmentbasedonprocess增加加企企业业知知识识并并不不断断更更新新RenewtheknowledgemanagementR=IA2(Results=InitiativesxAdoption2)如此此多多的的举举措措………SixSigma,SAPimplementation,CRM,““CustomerFirst””,TQM,Costreduction,CustomerSatisfaction,etc……但是是，，如如果果采采纳纳率率=Zero,结果果=Zero.反之之亦亦然然………Return回报Effort努力Consistentwaysofworkingaredefined,deployedandmaintainedDefined实现定义Measured进行衡量Improved不断改进Heroics个人经验Managed实施管理ProcessisattheheartoftheorganisationProcessesaremeasured–ProcessbecomesamanagementtoolStepchangeinreturnInformationiscollectedandmanaged企业业管管理理的的历历程程:从依依靠靠个个人人经经验验发发展展到到以以流流程程作作为为组组织织的的核核心心，，通通过过建建立立标标准准化化的的流流程程，，对对流流程程进进行行持持续续优优化化，，实实现现企企业业的的持持续续发发展展Thedevelopmentpathofenterprisemanagemnt:startedfrompersonalexperience,toachieveaprocess-orientedmanagementwiththeprocessstandardizedandoptimized,tomakethedevelopmentmoresustainable,流程是组织的的核心流程做为管理理手段并得到到衡量一致的工作方方法得到定义义、执行和维维护信息得到收集集和管理HowWhenWhat1WhoWhy简单通用的语语言easyandgenerallanguageHowWhenWhat1WhoWhy简单通用的语语言职能烟囱functionchimney职能烟囱functionchimneyCustomerservicesOperationsSchedulingCustomerservices需求demand解决方案solution高层流程seniorprocess挑战challendge高层价值链seniorvaluechain缺少端到端可可视化的运营营价值链lackofend-to-endoperationvaluechainCustomerservicesOperationsSchedulingCustomerservices需求解决方案Fogofprocessaccountabilitycontrolandoversight构建完整性achievecompletnessEnquiryResolutionEnquiryResolutionBusinessITWorkflowWorkflowSAPEmailCRMSAPSAPEAIEAIEAIEAI业务与IT的的通用语言all-purposelanguageofbusinessandITBusinessITEnquiryResolutionWorkflowWorkflowSAPEmailCRMMUREXMUREXEAIEAIEAIEAIBIAPlanRiskBIAControlpointControlpointControlpointRiskPlanRiskBIAPlanGRC-CorporateGovernance,RiskandComplianceBCM–BusinessContinuityManagement将GRC&BCM集成我怎么么用？？howtouseit条款

.….etc

合规与与条例例集complianceandregulationset将合规规条款款与所所需活活动相相关联联LinktheregulationwiththeactivitiesAuthorisationcycle1.PJames2.JLopez3.WBrandt4.HPoirotaudittrail:create––review––authorise––promote––acknowledge––propose……Sarbanes-Oxley––ISO27001––CMMi––FDA––EFQM––ISO20000……草图(WIP)主图(lockeddown)变革管管理changemanagement应用精精益西西格玛玛（（Lean/SigmaApplication））驱动流流程改改进的的简单单技巧巧easyskillsfortheimprovementofdrivenprocess西格玛玛消除除差异异Sigmaeliminatesthedifference精益管管理消消除浪浪费LeanManagementeliminateswastes六西格格玛和和精益益管理理包含含不同同的文文化驱驱动因因素SigmaandLeanmanagementhasdifferentculturalfactors支撑变变革需需要基基于流流程的的管理理系统统process-orientedmanagementsystemisneededtosupportthereform完整实实施方方法论论的流流程管管理流程定义描绘流程运行展开流程衡量定义指标监控绩效流程分析衡量差距分析原因流程改进解决方案优化流程流程控制沟通协同持续控制我们关关注…westudy.通过流流程管管理实实现业业务变变革与与管理理:Toreformandmanagethebusinessthroughprocessmanagement充分分理理解解流流程程并并将将与与战战略略相相关关联联,同时时应应用用在在运运营营中中.tofullyunderstandtheconnectionbetweenprocessandstrategeandputitintooper战略地图图与平衡衡计分卡卡strategymapsandbalancedscorecard什么是战战略地图开发战略地图：原则和步骤theprinciplesandprocesstomakeastrategymaps问题与策略challengesandsolutions内容提要要outline什么是战战略：战战略金字字塔What'sstrategy:strategypyramid公司战略overallstrategy竞争战略competitionstrategy运营战略operationstrategy方向destination价值：独独特的定定位和差差异化的的价值主主张value:uniquepositionandcharacterizedvalue技术techandskills战略的核核心corestrategy维护已有有的价值值tosustainexiestedvalue创造新的的价值tocreatenewvalue什么是战战略执行行力？what'sstrategicimplementation执行力：：为客户户持续创创造和传传递价值值的能力力。implementation:thesustainablecapacitytocreateanddelivervaluetocustomers战略管理理是一个个动态的的体系strategymanagementisadynamicsystem落地流与与反馈流流thegroundflow(?)andfeedbackflow战略管理理流程与与岗位和和资源;strategicmanagementflow,positions,resources大循环与小循循环(平台);generalcirculationandminorcirculation结构决定行为为structuredeterminesbehaviorPK谁能赢？whoisthewinner?产业获利能力产业内竞争位置企业运营效率盈利水平therevenuelevel三种因素影响响企业的盈利利水平threefactorsoftherevenuelevelprofitabilitythepositionincompetition影响员工绩效效的因素thefactorsofstaffperformance结构structure制度institution人staff绩效performance保持竞争优势势的要素thekeystosuperiority固守优势会导导致失败;keepingtheadvantageswillleadtofailure保持竞争优势势的三个要素素:threekeystosuperiority专注于要素:创新\效率\品质\客户户响应\保持持平衡;创造造新的竞争优优势sticktothefactors:innovation\effectiveness\quality\feedbacks\balance:keepdevelopingnewadvantages建立持续改进进和学习的机机制:世界上唯一不不变的就是变变化.Buildupasystemforimprovementandstudy:changeistheonlythingthatwouldnotchange.克服组织障碍碍,不断超越越.toovercomethechallengesandkeepimproving.如何使内部的的运营系统和和战略定位有有效匹配和协协同起来；howtocoordinatetheinneroperationalsystemandthestrat内部运营活动之间的战略契合；howtocoordinatetheactivities如何能够保证从高层领导到基层员工对战略的认识具有一致性。howtoensuretheconsistentunderstandingfromthedecision-makerstotheimplementer战略执行的的三个核心心问题threecorequestionsinstrategicimplementation战略描述Description战略协同coordinations战略衡量measurements平衡计分卡卡balancedscorecard战略地图strategymaps价值地图valuemaps精益战略管管理平台Leanstrategymanagementplatform战略执行的的三个核心心工具threecoretoolstotheimplementation战略描述的的两个工具具twotoolsfordescription战略地图strategymaps价值地图valuemaps战略定位无形价值链人力资源风险管理组织公关传播有形价值链供应链分销服务增值增值IT法律金融财务研发制造质量成本品牌法律金融财务价值链valuechain无形价值链链intangiblevaluechain有形价值链链tangiblevalue公关传播PR人力资源HR法律law金融economic财务finance风险管理riskmanagementIT品牌branding组织organization研发researchanddevelopment制造manufacturer供应链supplychain分销distribution服务service质量quality成本cost战略定位strategicposition增值addedvalue战略匹配能能力使沃尔尔玛获得持持续竞争优优势thecapacityofquickmatchkeepsWallmartssuperior,较少的广告费用高分销效率积极应用新技术良好的供应商关系商店建筑费用低顾客服务系统反向扩张在同一市场采用不同的商店布局天天低价设立分销中心使用自己的车队采用自动化系统卫星通讯网络数据处理系统管理信息系统把商店连接成群在目标市场周边开设新店广告共享仓储式萨姆批发俱乐部大型超级中心让大家告诉大家获得免费的媒体报道对美国产品给予优惠待遇环保产品办公室质朴简单先进的能量控制措施大面积展示空间强硬的绝对低价谈判能力互惠的长期伙伴关系苛刻选择供应商的能力精干高效的服务人员顾客购物愉快商店装饰传递温暖顾客服务黄金法则商品陈列便于购买关注细节沃尔顿的领导风格工作环境中快乐的家庭气氛利润分享和股票购买计划全方位的培训体系注：以上所绘是沃尔玛的运营活动图，演示公司战略定位如何通过一整套特别设计的运营活动得以体现。西南航空公公司的运营营活动系统统TheoperationofSouthwestAirlines频繁可靠的班次精干高效的地勤服务人员低票价有限的乘客服务中等规模城市和二级机场之间的短程和定点航线不提供餐饮无指定座位无行李转运飞机利用率高低价的航空公司泊机位15分钟的周转时间员工薪酬高灵活的工会合同员工持股水平高自动售票机有限利用旅行社统一的波音737客机与其他航空公司没有转机业务生产率战略略财务层面Finance增长战略客户层面Customer内部层面InnerStructure学习与成长长Studyanddevelopment长期股东价价值改善成本结结构提高资产利利用率增加收入机机会提高客户价价值价格质量可用性功能选择服务伙伴关系品牌客户价值主张运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作产品/服务特征关系形象什么是战略略地图？What'sstrategymaps?什么是战略略地图？What'sstrategymaps?开发战略地地图：原则则和步骤Theprinciplesandflowstodevelopastrategymap问题与策略略challengeandsolution内容提要Outline战略地图是是画出来的的吗？Isstrategymapdrawn?浓缩的都是是精华Concentrationistheessence战略地图是是战略的浓浓缩版Strategymapsistheessenceofstrategy业务战略略地图开开发的两两个原则则twoprinciplesformakingbussinessstrategymaps向外看considertheexterna向内看Considertheinternal业务战略略地图开开发的两两个原则则：向外外看twoprinciplesformakingstrategymaps:externalenvironment产业方向向thedestinationoftheindustry竞争对手手thecompetitors客户需求求thedemandsofclients向外看externalenvironment业务战略略地图开开发的两两个原则则：向内内看Internalsituations关键资源源keyresources关键能力力keycapacity关键差距距keydiffence向内看我们的使使命是什什么？（（存在的的理由））what'sourmission?(thereasonforexistence)我们的战战略目标标是什么么？（财财务和市市场目标标）what'sourstrategicgoal?(financeandthetargetmarket)我们的客客户是谁谁？我们们能够给给他们提提供什么么价值？？(whoareourclients?whatcanweprovide)我们如何何产生价价值？（（确定价价值创造造流程））howtocreatethevalue(flow)我们需要要什么能能力？（（确定定战略资资产准备备）whatcapacityshouldwehave(preparation)业务战略略地图开开发5步步Fivestepsformakingthestrategymap.战略地图图没有好好坏，关关键在于于我们能能否说服服自己，，关键在在于能否否为未来来发展提提供方向向，关键键在于能能否为客客户创造造价值。。There'snospecificcriteriaforstrategymaps.Thekeyiswhetherwecouldconvinceourseleves,whetherwecouldseethedestination,whetherwecouldcreatethevaluefortheclients.向上看：：看公司司战略，，寻找支支持战略略的路径径和方案案，协同同战略；；1.thegeneralsituation:thestrategiesoftheenterprise,seekforthesolutionsandthesupportiveactions.向下看：：关键能能力的差差距与培培育，从从而支持持公司的的战略主主题和关关键价值值的实现现。fromtheoperationallevel:thediferenceandempowermentforkeycapacity,tosupporttherealizationofthethestrategygoalandvalue.职能战略略地图开开发的两两个原则则twoprinciplesformakingfunctionstrategymaps公司的业业务战略略是什么么？what'sthebussinessstrategy?我们的使使命是什什么？（（存在的的理由））what'sourmission(thereasonforexistence)我们的战战略目标标是什么么？（协协同目标标）what'sourstrategicgoal?(generalgoal)我们的客客户是谁谁？我们们能够给给他们提提供什么么价值？？whoareourclients?whatcanwedeliver?我们如何何产生价价值？（（确定价价值创造造流程））howcouldwecreatevalue?(theflow)我们需要要什么能能力？（（确定定战略资资产准备备）whatcapacityshouldwehave?(preparation)职能战战略地地图开开发6步Sixstepsformakingstrategymaps战略管管理的的三个个核心心问题题therecorequestionsforstrategicmanagement巩固9系产品品销售售量keeptheturnoverofCol提高6系产品销售量IncresetheturnoverofCollectionSix战略计计划/行动strategicactionplan战略主主题strategictheme战略目目标StrategicGoal提高高高端产产品销销售比比重increasethesalesproportionofhigh-endproduction高端产产品销销售量量xx台theturnoverofhigh-endproduct战略地地图主主要体体现战战略主主题和和战略略目标标，不不体现现战略略计划划/行动thestrategymapisforstrategythemeandgoalratherthanactionplan示例illustration战略主主题不不能体体现差差异化化；thestrategythemeisnotcharacterised战略主主题相相互冲冲突；；thethemescomeintoconflict战略主主题过过多，，不能能体现现“关关键价价值””toomanythemesforcorevalue战略主主题与与战略略目标标混淆淆；messforthemesandgoals战略主主题与与战略略计划划混淆淆；messforthemesandplans过分强强调一一对一一的逻逻辑关关系和和支持持关系系。overstressinonetoonelogicandsupport.战略地地图开开发常常见的的6个个问题题Sixcommonquestions利用脑脑力激激荡会会议等等方式式，由由单位位高层层团队队参与与修订订战略略地图图,而很难难有一一个人人自己己画出出来；；Brainstorms:toworkoutthestrategymapasseniormanagementboard.开发战略略地图必必须坚持持“舍得得”原则则，不能能追求完完美，不不能追求求“平衡衡”，力力求找出出能够与与企业资资源相匹匹配的差差异化战战略主题题。Dotherightthingsinsteadofdothingsright.Choosesomethingmatchwiththerealisticinsteadofsomethingperfectandbalance.借鉴战略略地图的的核心思思想，实实现对公公司战略略的动态态管理，，战略地地图不能能一次成成型，可可以作为为对战略略采纳的的沟通工工具；Managethestrategieswithcoreconcept;useitasacommunicationtoolwhileimplementing.通过构建建价值链链寻求对对战略地地图的支支持。Tosupportthestrategymapsbysettingupavaluechain.策略Solutions为什么许许多战略略咨询方方案失败败，其中中重要的的原因是是把“手手”和““身体””分离了了，所以以，战略略最难外外包，要要提升企企业的战战略能力力。Itisofvitalsignificancetoimprovethestrategiccapacity,战略的制制定是一一个动态态的、持持续的、、无止境境的过程程，战略略要求企企业不断断为客户户产生新新的价值值；Themakingofthestrategiesisakeep-goingprocess;strategiesshouldkeepprovdingnewvalueforcustomers.战略是双双刃剑。。strategyisadouble-edgesword.源自2008年IACMR管理学会会国际年年会的三三条建议议：ThreeadvicesoriginatedfromIACMR,2008BSC关键流程程本部长BSC市场部长长BSC产品经理理BSC产品代表表BSC直销员BSC直销直发发流程大客户管管理流程程成套服务务流程客户解决决方案流流程指标系指标库战略地图图与KBP、BSC战略地图图行动计划划BSC、指标系系、指标标库《＝＝》《＝＝》战略地图,BSC,行动动计划形成组织的BSCtomakeaBSC平衡计分卡草草图thedraftofBSC示意平衡计分卡草草图thedraftofBSC示意KPI/战略略项目与部门门任务匹配KPI/strategicprojectsandtheallocation数据中心系统统行动方案MDSPHRFDITKT/KPIKT/KPIKT/KPIKT/KPIKT/KPIKT/KPIKT/KPI战略预算信息息平台KT/KPIKT/KPIKT/KPIKT/KPI财务SBU系统KT/KPIKT/KPIKT/KPI终端竞争力系系统KPIKPI1KPI2KPI3KPI4KPI5形成部门的BSC精益战略管理理面页thepageofLeanmanagement丰田案例TOYATO丰田案例背景景background全球最受尊重重的汽车厂商商themostrespectableautomobileworks精益管理办公公室使用Control2007进行业务流流程管理，在在欧洲有10000员工工使用。TheleanmanagementofficemanagetheirbusinessflowwithControl2007,whichiswidelyusedby1,000staffinEurope.利用精益西格格玛方法，识识别痛点，进进行原因分析析，实现流程程改进TofindandanalyzethegapwithSigma,toachieveprocessoptimization.SalesVolumeHeadcount(*)2000200020042004+39%20082008+40%+31%=2004+X(minimum)(*)Excl.TLSHeadcountIncreasingsalesvolumeswhilemaintainingheadcountandcosts,requiresimprovementinprocessefficiency在维维持持人人数数、、成成本本不不变变的的情情况况下下增增长长销销售售业业绩绩需需要要流流程程效效率率的的提提高高TME挑挑战战TEMchallenge他们们是是如如何何做做的的?ProcessinitiativesarecloselymanagedusingthePMM(ProjectManagement)运用用了了PMM的方方法法论论来来管管理理他他们们的的方方案案LeanOperationsOfficemanagingandcoordinatingallinitiatives由精精益益运运营营的的部部门门管管理理和和协协调调了了所所有有的的方方案案UtilizingNimbusLeanSigmaMethodology使用用Nimbus精益益运运营营方方法法论论FulltimeNimbusconsultantsassistinexecution聘请请了了全全职职的的Nimbus顾问问StrongExecutiveandITendorsementandsupport强有有力力的的高高层层和和IT部门门支支持持精益益运运营营是是什什么么?Theirobjectivesareto……Focustheeffortsonaddingvalue聚焦焦附附加加价价值值的的流流程程Controlcostswhilesupportinggrowth支持持增增长长的的同同时时控控制制成成本本Eliminatenonvalueaddedwasteinprocesses在流流程程中中排排Improveon-timeperformance改善准时绩效RevenueCostProfitLeanOperations精益运运营办办公室室的职职责TheJobDescriptionsofLeanOperationOfficeProvideamethodologyforidentifyingandimplementingefficiencies提供分分析和和执行行的方方法论论Ensureparticipationofallrelevantdepartments,people保证相相关人人的充充分参参与Helpestablishlinkbetweenprojectworkandrunningoperations把项目目设计计到运运营衔衔接起起来Coordinatetheworkoftheprojectteams(scheduling,projectplanning,etc.)调整项项目团团队的的工作作DeliverProcessManagementCapabilitytodrivesustainableLeanprocesses管理流流程去去推动动精益益运营营使用我的丰丰田(MyToyota)去沟通通丰田田的业业务流流程并并使其其精益益MyToyotaenablesPDCAtobeappliedtobusinessprocessesMyToyota能够使使PDCA适用于于业务务流程程DO-operationalmanualforbusinessusersCHECK-measureefficiency-captureimprovementsuggestionsfrombusinessusersPLAN-designthencommunicateleanprocessesACT-continuousimprovement-versioncontrol-changeassessment-communicatechangestopeoplewhoneedtoknow使用MyToyota来沟通Toyota的业务流程程(保持精益运运营)规划-设计然后沟沟通精益流流程执行-业务使用者者操作手册册优化-持续改进-版本控制-变革评估-与需要知道道的人沟通通变革审查-衡量效率-从业务使用用者中获取取改进建议议精益运营的的战略视图图thestrategicviewofLeanOperation精益运营的的实施TheimplementationofLeanOperationNimbus的精精益西格玛玛管理方法法论ThemanagementmethodologyofSigma精益西格玛玛工具箱ThekitofSigmaNimbus:精益西格玛玛的DMAIC方法TheDMAICofLeanSigma精益流程分分析TheanalysisofLeanprocessesPhaseIAnalysisProductLifecycleMgmt.产品生命周周期管理CustomerLifecycleMgmt.客户生命周周期管理ProductOfferToCashNMSCInterfaceITH.R.BusinessPlanning&Controlling企业规划和和控制397Painpointsidentified确定397个痛点84EfficiencyMeasuresIdentified(43BusinessTransformation&41Kaizen)鉴别84个效率指标标(43个业务改革革&41个质量管理理)Results原因分析AnalysisFurtheranalysisidentifiedthe5mostfrequentlycitedrootcausesofthe397businesspain-points分析出现397个痛点的最最主要的5个原因:1.Lackofprocessdefinition缺乏流程的的定义Lackofcross-functionalprocessdefinition缺乏对跨部部门流程的的定义Lackofclearlydefinedrolesandresponsibilities缺乏明确定定义的角色色和责任人人Lackofdataownershipandmaintenance缺乏数据所所有者和维维护人5.Lackofsystemsfunctionality缺乏对系统统能力的全全部了解Manual不可自动化Automated自动化%?LackofprocessdefinitionLackofcross-functionalprocessdefinitionLackofclearlydefinedrolesandresponsibilitiesLackofdataownershipandmaintenanceLackofsystemsfunctionality不是所有流流程都能自自动化Notalltheprocessescouldbeautomatic丰田如何驱驱动可持续续的精益流流程?HowdoesTOYOTAdrivesustainableLeanprocess?Communicateinasimple,clear,understandableformat…沟通变得：：简单、清清晰、易于于理解………Clearactivities明确的活活动–WHAT,WHEN,WHYClearroles明确的角角色–WHOClearresponsibilities明确的责责任–RSI(responsible,supportingorforinforming责任、支支持或者者信息传传达)What?When?Why?Who?丰田如何何驱动可可持续的的精益流流程?Assignownershipandagreeperformancemeasures分配权限限和绩效效指标Measurableprocessese.g.speedandquality卓越运营营Clearownerforeveryprocess明确每个个流程责责任人WHY?Identifyunder-performingprocesses识别不合合格流程程Ownertaskedwithimprovement提高绩效效Continuousimprovement(PDCA)持续优化化（PDCA）我的丰田田(MyToyota)我的页面面(MyPage)__丰田的知知识资源源中央平平台点击看到到流程监控流程程运营情情况协同:审核批准通知变革点击可以以看到支支持文档档One-clicktoseetheprocessesyouareinvolvedin你的职责责和角色色我的角色色丰田项目目结果ResultoftheToyotaProjectWeuseToyotaMotorEuropeastheworldstandard!欧洲丰田田是一个个世界标标准！Firstmajormilestoneachieved(Control-ESnowaTMEstandard)第一步里里程碑已已完成(Control-ES现在是TME的标准)Nimbushasearnedthepositionof““trustedadvisor”inToyotaNimbus在丰田获获得了““可信赖赖顾问””的地位位Genuineopportunitytobecomepartof“ToyotaWay”有幸成为为丰田方方法论的的一部分分Potentialtobecomeaglobalstandard可能成为为丰田全全球推行行的标准准Toyotahascommittedtothejourney丰田将持持续使用用解决问题题（持续续改进与与学习））员工与事事业伙伴伴（尊重重他们、、激励他他们、使使他们成成长挑战流程（杜杜绝浪费费）理念（着着眼于长长期的思思维）通过改进进使企业业能持续续不断的的学习。。亲临现场场查看以以彻底了了解情况况（现地地现物））。不急于作作决策，，以共识识为基础础，彻底底考虑所所有可能能的选择择，并快快速执行行决策。。培养能拥拥护并实实现公司司理念的的领导者者。尊重、发发展及激激励公司司员工与与团队。。尊重、激激励与帮帮助供应应商。建立无间间断的操操作流程程以使问问题浮现现。实施拉式式生产制制度，以以避免生生产过剩剩。使各制造造流程工工作负荷荷水准稳稳定（生生产均衡衡化）。。一出现品品质问题题，就停停止生产产（自动动化）使工作标标准化，，以达到到持续改改进。运用视觉觉管理使使问题远远处隐藏藏。只使用可可靠的、、经过充充分测试试的技术术。现地现物物管理决策策以长期期理念为为基础，，即使因因此牺牲牲短期财财务目标标也在所所不惜。。团队合作作尊重与持续改进进丰田本身身使用的的名词丰田模式式的4P通过杜绝绝浪费以以缩短生生产流程程，实现现下列目目标：最佳品质、、最低成本本、最短的的前期、最最佳安全性性、最高员员工士气即时生产在正确的时时间生产正正确数量的的零部件花时间规划划持续性流程程拉式制度快速切换整合物流作作业人员与团队队挑选共同目标人事系统决决策交叉训练持续改进减少浪费现地现物5个“为什么么”注意浪费情情形解决问题自动化（就地品质质管理）使问题显现现一出现问题题便自动停停止安灯人员与机器器分开防止错误就地品质管管理解决问题的的根本白原原因（5个为什么））丰田生产方方式理念低单位成本本原则改善个别效效率工具计算机系统统（MRP)、打卡钟、报报告结果浪费情形增增加，系统统总成本增增加控制方法管理者检查查报告、调调整标准绩效单位成本、、实际产出出数、吸纳纳成本法方法时间研究、、作业标准准理由根据标准和和成本估计计来决定员员工绩效影响鼓励员工增增加非创造造价值活动动的行为着重单位成成本的传统统制造模式式策略标准成本和和标准时数数理念杜绝浪费原则减少变动性性精益工具标准化的作作业文件、、绩效布告告栏、安灯灯控制方法视觉控制、、自动化的的审核系统统绩效指标系统总成本本、质量、、递送方法标准作业与与程序理由能区分正常常与不正常常影响可以快速矫矫正不正常常情况，重重回最佳方方法精益制度下下的减少浪浪费导致更更低的总成成本、改善善产品的递递送与质量量策略发展稳定一一致的工序序能力结果浪费情形减减少，总系系统成本降降低关注端到端端的流程及及流程绩效效销售部设计部生产部服务部开始结束成本意识弱弱的企业销售价格成本利润=+希望得到的的加在成本本上的金额额利润制造产品所所花费的成成本。因为以现在在的制造产产品为前提提，所以浪浪费和成本本意识比较弱弱，所花费费的费用都都将成为成成本。成本如果与竞争争企业的销销售价格保保持一致，，而成本组织部部争企业高高，就会蒙蒙受损失。。如果将销售售价格设定定为能够产产生利润的的价格，就会因因为没有努努力降低成成本致使产产品销售价格由由企业决定定销售价格（丰田生产产方式）成本意识强强的企业利润销售价格成本=一消除浪费，，在销售价价格中降低低成本的结结果。利润必须在客户户所期望的的销售价格格下。为了创出高高收益，必必须依靠人人的智慧来来降低成本本。成本如果自己公公司有比其其他公司质质量好、价价格便宜的的产品，其价格将会会成为销售售价格的基基准。销售售价价格格由由顾顾客客决决定定销售售价价格格生产产设计计销售售客户户战略略和和长长期期规规划划丰田田精精益益生生产产模模式式企业业战战略略集团团战战略略部门门战战略略员工工本本身身依据据战战略略的的年年度度计计划划IT系统统理念念服务务丰田田的的精精益益战战略略框框架架对技技术术、、人人员员和和流流程程的的信信念念是是什什么么很很重重要要思维维的的起起始始点点是是你你的的信信念念和和你你重重视视什什么么。。若若你你相相信信技技术术是是解解决决问问题题的的方方法法，，或或是是你你想想成成为为街街上上