精益生产经典

精益求精，止于至善！丰田公司(ToyotaMotorCorporation)2006年3月8日：丰田(1933年）市值是戴克(1925年)、福特(1903年)与通用(1908年)总和两倍多；2009年3月27日：一个丰田抵欧美八大车厂（宾士、BMW、保时捷、福特、雷诺、通用、标致雪铁龙）安全不容敷衍质量不容打折——丰田公司在全世界召回910万辆汽车（2009年丰田公司全年汽车产量为680万辆）；“踏板门”事件影响世界汽车品牌排名由2008年前三甲降至2010年第10名。用于处理召回问题车的相关费用约135亿元；第一章精益生产概述三、精益生产本质与体系一、精益生产的形成二、精益生产理念四、精益生产追求的目标五、精益思想一、精益生产形成大量生产方式(MP)丰田生产方式(TPS)精益生产(LP)1913年，亨利·福特建立了第一条汽车流水生产线大规模地生产单一品种产品，降低成本适用于单品种、稳定的市场需求TPS,ToyotaProductionSystem三个重要人物：丰田佐吉、丰田喜一郎、大野耐一(丰田英二)多品种、小批量拉式(Pull)生产系统：准时生产(JIT)，看板管理、员工参与1990年，改变世界的机器(TheMachinethatchangedtheWorld)以用户为“上帝”、以“人”为中心、以“精简”为手段、团队工作和并行设计、准时供货方式理念、思想、技术体系制造系统要点手工生产Craft大规模生产Mass同步生产Synchronous敏捷生产Agile精益生产Lean低产量个性化大批量、少品种工序式生产设备大、难组合消除浪费不断改进员工参与在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动改善整个价值链节点上连着精益工厂三种生产方式的比较分析项目手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产品特点完全按顾客要求标准化，品种单一品种多样化、系列化设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高作业分工与作业内容粗略、丰富细致、简单、重复较粗略、多技能、丰富对操作工人要求懂设计制造有较高操作技能不需要专业技能多技能库存水平高高低制造成本高低更低产品质量低高更高所适应的市场时代极少量需求物资缺乏、供不应求买方市场1、三种经营思想2、增值——工作的目标3、企业常见的八种浪费4、假效率与真效率5、个别效率与整体效率6、可动率与运转率二、精益生产理念为世界作贡献创造利润达成经营目标为顾客创造价值使顾客满意生产、质量、安全、成本等各项经营活动

企业使命及其实践企业存在的最直接目的就是--生产金钱。为世界作贡献是企业的--共同理念！成本中心思想售价=成本+利润根据成本和计划利润决定售价仅适用于卖方市场售价中心思想利润=售价-成本利润根据售价变动属于被动利润型利润中心思想成本=售价-利润根据售价变化主动降低成本1、三种经营思想2、增增值值———工作作的的目目标标企业的使命与实践利润实现

顾客满意

市场需求企业管理产品实现＄增值值工作作的的根根本本目目的的是是给给产产品品和和服服务务增增加加价价值值。。一切切不不增增加加对对顾顾客客和和企企业业价价值值的的活活动动都都是是浪浪费费。。浪费费导致致成成本本增增加加的的因因素素虽然然增增加加价价值值，，但但耗耗用用资资源源过过高高一种种浪浪费费通通常常能能够够导导致致另另外外一一种种浪浪费费发现现浪浪费费和和认认识识浪浪费费的的能能力力很很重重要要国内内企企业业之之现现状状:☆现场场混混乱乱，，插插不不进进脚脚☆员工工仪仪容容不不整整，，两两眼眼无无光光☆物料料混混放放，，标标识识不不清清☆设备备故故障障不不断断，，苟苟延延残残喘喘☆人海海战战术术，，加加班班加加点点但但还还是是要要待待工工待待料料3、企企业业常常见见的的八八种种浪浪费费工厂常见的等待待浪浪费费搬运运浪浪费费不良良浪浪费费动作作浪浪费费加工工浪浪费费库存存浪浪费费制造过过多（（过早早）浪浪费8大浪费缺货损损失企业每每生产产一件件产品品就在在制造造一份份浪费费。伴伴随企企业运运营中中各业业务环环节不不被察察觉或或不被被重视视的浪浪费，，日本本企业业管理理界将将之形形象地地比喻喻为“地下工工厂”。地下工工厂等浪费待等待不不创造造价值值常见的的等待待现象象：☆物料供供应或或前工工序能能力不不足造造成待待料☆监视设设备作作业造造成员员工作作业停停顿☆设备故故障造造成生生产停停滞☆质量问问题造造成停停工☆型号切切换造造成生生产停停顿造成等等待的的常见见原因因：☆线能力力不平平衡☆计划不不合理理☆设备维维护不不到位位☆物料供供应不不及时时☆品质不不良搬浪移动动费费时时费费力力☆搬运过过程中中的放放置、、堆积积、移移动、、整理理等都都造成成浪费费。费运空间、、时间间、人人力和和工具具浪费费☆若使用用输送送带、、无人人搬运运车不不是搬搬运的的合理理化。。☆增加搬搬运批批量、、减少少搬运运频率率、也也不是是合理理化的的搬运运。☆产生生原因因：生产设设施布布局不不良浪费不良不良造造成额额外成成本不良造造成的的浪费费：☆不良品品不能能修复复而产产生废废品时时的材材料损损失☆设备、、人员员和工工时的的损失失☆额外的的修复复、鉴鉴别、、追加加检查查的损损失☆有时需需要降降价处处理产产品，，或者者由于于耽误误出货货而导导致工工厂信信誉的的下降降不良产产生的的原因因：☆缺缺少作作业标标准(SOP)☆员员工工操作作失误误☆原原材材料不不良☆机机器器设备备性能能不佳佳☆环环境境问题题等浪费多余动动作增加强强度降降低效效率常见的的12种浪费费动作作：☆①两手手空闲闲☆②单手手空闲闲☆③作业业动作作停止止☆④动作作幅度度过大大☆⑤左右右手交交换☆⑥步行行多动作☆⑦转身身角度度大☆⑧移动动中变变换动动作☆⑨未掌掌握作作业技技巧☆⑩伸背背动作作☆⑾弯腰动动作☆⑿重复/不必要动动作过剩的加加工造成成浪费常见的加加工浪费费：☆加工余量量☆过高的精精度☆不必要的的加工过剩加工工造成的的浪费：：☆设备折旧旧☆人工损失失☆辅助材料料损失☆能源消耗耗浪费加工浪费库存造成成额外成成本常见的库库存：☆原材料、、零部件件☆半成品☆成品☆在制品☆辅助材料☆在途品库存库存的危害害：☆额外的搬运运储存成本本☆造成空间浪浪费☆资金占用（（利息及回回报损失））☆物料价值衰衰减☆造成呆料废废料☆造成先进先先出作业困困难☆掩盖问题，，造成假象象浪费违背JIT原则制造过多/过早制造过多/过早造成浪浪费：☆造成在库☆计划外/提早消耗☆有变成滞留留在库的风风险☆降低应对变变化的能力力制造过多/过早的原因因：☆超出下一操操作的需求求量☆提前生产下下一操作的的需求☆设备速度过过快损失缺货造成机机会损失由于各种浪浪费消耗了了企业资源源，降低了了经营效率率，反过来来制约企业业的订单履履行，造成成缺货损失失：☆紧急订单造造成额外成成本☆延迟订单造造成额外成成本☆订单取消造造成利润损损失☆客户流失造造成市场机机会损失货缺10个人1天生产100件产品10个人1天生产128件产品8个人1天生产100件产品例：市场需需求100件/天假效率真效率4、假(表面)效率与真(真正)效率假效率真效率固定的人员员生产出仅需需的产品生产出更多多的产品最少的人员员能力提升是是效率的基基础。但效效率建立在在有效需求求的基础上上，以【是否创造利利润】为标准；如如果不创造效益益甚至造成成在库，则则此种效率率是假效率率。假效率真效率【效率建立在在有效需求求的基础上上】能力提升是是效率提升升的基础，，但有时能能力提升会会造成效率率提升的假假象。管理者的责责任就是在在能力提升升的基础上上，将假效效率转化成成真效率。。所以，“省人化””是效率的的关键。能力提升省人化的两两种形式：：☆正式工+季节工/临时工（变变动用工））☆固定人员+公用人员（（弹性作业业人员）项目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H达成率100%125%80%80%奖金标准产量奖金125%奖金00效率个别效率合格个别效率高个别效率低个别效率低能力需求：：100件/H例5、个别效率率与整体效效率个别效率≠整体效率将奖励个别别效率转变变为奖励整体效效率，如：计件件工资以完完成品（而而非半成品品）为标准准，实行团队计计件。以提高整体体效率为目目标改善生产线布局局，如：将水水平布置和和离岛式布布置调整为为流线式布布置，以有有利于团队队协作。专业化作业业有利于提提高个别效效率，不少少企业因此此实行计件件工资，但但效率追追求的重点点应该是关关注【整体效率】。可动率运转率生产时间%设备可以有有效运转（有效产出出）的时间间设备有效运运转（有效产出出）时间%设备必要的的有效运转转（有效产出出）时间可动率越高高越好，理理想为100%6、可动率与与运转率(稼动率)可动率与设设备的保养养状态息息息相关。设设备故障、、设备调整整、机型切切换等都将将降低设备备可动率。。出勤时间8×2=16H一天故障2H设备调整1H设备可动时时间13H———————————————————————————设备备可可动动率率13÷÷16=81.25%★有必必要要减减少少设设备备故故障障和和调调整整时时间间，，以提提高高设设备备可可动动率率例可动动率率以以100%为目目标标设备备2100%运转转生产产1218件产品82.1%运转生产1000件产品例：市场场需求1000件/天，设备满负负荷运转转能力1500件/天，设备可动动率81.25%浪费性运运转有效运转转设备1设备3运转率并并非越高高越好精益（Lean）的含义义:形容词①a，无肉或或少肉；；b，少脂肪肪或无脂脂肪②不富裕③文体或措措词简练练④在必要要性，，重要要性，，质量量或成成分方方面稀稀缺同义词词：薄，，瘦削削的，，似骨骨的，，消瘦瘦的，，细长长的，，瘦长长的反义词词：肥胖胖的，，多肉肉的，，过重重的，，粗短短的，，肥大大的精：少少而精精，不不投入入多余余的生生产要要素，，只是是在适适当的的时间间生产产必要要数量量的急急需产产品（（或下下道工工序急急需的的产品品）。。益：即即所有有经营营活动动都要要有益益有效效，具具有经经济性性。三、精精益生生产本本质与与体系系丰田公公司前前调查查部部部长中山清清孝说：“丰田生生产方方式就是美国工工业工工程在在日本本企业业管理理中的的应用用”。丰田生生产系系统（TPS）的精髓髓:消除企企业中中的浪浪费。消除浪浪费同同时确确保质质量和和交货货期的的思想想，通通过TPS的两大支支柱得到落落实于于价值值链的的每一一个环环节，，这两两大支支柱就就是准时化化生产产（JustInTime）和自働化化(Jidoka)。与这两两大支支柱相相关的的各种种管理理方法法和工工具，，其关关系常常常用用“丰田田屋””进行解解释和和展现现。丰田生生产系系统(TPS)——丰田屋屋精益益生生产产体体系系最佳品质、最低成本、最佳安全、最高员工士气准时生产（JIT)正确时间正确数量正确产品自働化（Jidoka)品质保证问题显现防止错误均衡化生产标准作业目视管理丰田模式理念人员与团队持续改进彻底消除浪费精益生生产-JITJIT的基本本思想想是:只在在需要的的时候候、按按需要要的量量、生生产所所需的的产品品，故又又被称称为准时制制生产产、适时时生产产方式式、看看板生生产方方式。。JIT的核心心是：：零库存存和快快速应应对市市场变变化。。精益生产不不断消除所所有不增加加产品价值值的工作，，所以，精益是一种种减少浪费费的经营哲哲学。JustInTime适品··适量量·适适时精益生产-自働化自働化是当当生产有问问题时，设设备或生产产线具有自自动停止或或作业员使使之停止的的能力。起源于丰田佐吉的自动织布布机。自働化的有有效工具——异常警示灯灯。自働化的主主要思想是是通过“人”的的自働参参与避免不良良，如防呆(或防错)设计。四、精益益生产追追求的目目标7个“零”目标☆零切换浪浪费☆零库存☆零浪费☆零不良☆零故障☆零停滞☆零事故7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零切换浪费多品种对应切换时间长，切换后不稳定·经济批量·物流方式JIT·生产计划标准化·作业管理·标准化作业零库存发现真正问题大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里·探求必要库存的原因·库存规模的合理使用·均衡化生产·设备流水化零浪费降低成本“地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除·整体能力协调·拉式生产彻底暴露问题·流程路线图7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零不良质量保证低级错误频发，不良率高，批量事故多发，忙于“救火”·三不主义·零缺陷运动·工作质量·全员质量改善活动·自主研究活动·质量改善工具运用零故障生产效率故障频繁发生，加班加点与待工待料一样多·效率管理·TPM全面设备维护·故障分析与故障源对策·初期清扫与自主维护零停滞缩短交货期交货期长、延迟交货多顾客投诉多，加班加点、赶工赶料·同步化、均衡化·生产布局改善·设备小型化、专用化7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零事故安全保证忙于赶货疲于奔命，忽视安全事故频发，意识淡薄，人为事故多·安全第一·5S活动·危险预知训练·定期巡查·安全教育活动·安全改善活动与传统的的大批量量生产相相比，精精益生产产只需要要一半的人人员、一半的生生产场地地、一半的投投资、一半的生生产周期期、一半的产产品开发发时间和和少得多多的库存存，就能生生产质量更高高、品种种更多的产品。。五、精益益思想1、顾客确确定价值值2、识别价价值流3、价值流流动4、顾客需需求拉动动5、尽善尽尽美基于精益益思想的的改善循循环消除浪费费创造价值值识别价值流价值流动需求拉动尽善尽美确定顾客客价值创造价值值的工作作（活动动）应流流动，不不应迂回回、停滞滞识别创造造价值的的劳动；；不创造价价值的动动作；应立即消消除的浪浪费以下序需需求为准准生产，，而不是是以上序序原料为为准生产产客户只愿愿为所需需功能(价值)付费，按按顾客需需求设计计生产应基于前前面的四四项原则则，不断断优化改改进企业是一一个有机的系系统，企业的的价值创创造需要要企业系系统各职职能的协协作，生生产车间间推行精精益生产产，若没没有相关关系统的的精益化化，效果果就不能能达到。。因而，，企业必必须树立立实现精精益企业业的目标标，用精精益思想想指导企企业生产产经营各各项工作作，分阶段段有计计划的的推行行精益益管理理。这样样，企企业系系统才才能健健康，，才具具更强强的生生命力力和价价值！！1、确定定顾客客价值值(Value)生产者者确定定价值值顾客确确定价价值生产者者主导导顾客主主导卖方市市场买方市市场以企业业自身身为焦焦点以顾客客关注注为焦焦点生产者者创造造价值值顾客定定义价价值按照顾顾客的的需求求生产产顾客客需要要的产产品2、识别别价值值流(ValueStream)增值角角度看看价值值流形象提提法确定创创造价价值