精益生产概论-

精益生产概论培训内容精益生产的渊源精益生产的原则识别浪费及原因分析精益生产核心工具介绍精益生产定义80%-90%的浪费精益-取“精”字中的完美、周密、高品质和“益”字中的利和增加，更有“精益求精”的含义。形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练.反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的精益生产：通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的.在这里不起作用。我们已经试过了。这是单件流。精益就是JIT5S是清理你的桌子。我们不一样。零库存对精益的误解制造系统演化史福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器丰田系统（TPS)是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战1600 1900 1925 1950 1975 2000实现精益企业的发展历程手工生产时代

大规模生产时代

精益生产时代根据客户要求生产单个生产..单件生产各不相同质量有波动库存较小成本高…仅为富有的人生产可互换部件－惠特尼劳动分工－泰勒组装线－福特多样性低－福特劳资冲突超越工厂范围多样性高小批量高质量全员参与目标：消除浪费和“大规模定制”冲印焊接组装储存&发运

拉动拉动

拉动精益生产思维方式总体流程时间：数分钟。实际交付时间：数小时（一两）天。符合每个流程和所有流程的组合。客户原料对丰田生产方式的分析技术路线由热衷于大型刚性的高效率专用设备转向为可快速调整的柔性技术。树起消除浪费的大旗。丰田消除浪费、减少非增值活动的各种措施，如5S等，为提高生产能力开辟了新的思路。在员工的管理和企业结构方面，冲击和动摇了精细分工原则。与供应商之间建立的新型企业间的关系提高了企业相互之间的忠诚度，形成长期稳定的供求关系，促进供应商改进效率。使持续改进的扩展到企业之间。培训内容精益生产的渊源精益生产的原则识别浪费及原因分析精益生产的核心工具介绍精益生产五大思想站在客户的角度来定义价值;确认创造价值的价值流(VSM)并消除相关浪费的流程步骤;将生产价值流的过程步骤形成连续流(Flow);所以客户可以按照自己的需要从前工序领取自己的物品,实现拉式(Pull)生产而非推式(Push)生产对产生价值的关键流程进行持续改善(Perfection).精益生产五五大思想LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream价值流从接单到发发货过程的一切切活动Flow流动象开发的河河流一样通畅流流动DemandPull需求拉动按需求生产产Perfect完美没有任何事事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期原则一从客户角度度阐述价值值。流程的客户户是谁？流程为客户户改变了什什么信息或或原料？客户看重的的是什么？？外部客户内部客户流程的下一一步安装人员其他职能和和部门你和我思考重点：：正确地确定定价值正确的确定定价值就是是以客户的的观点来确确定企业从从设计到生生产到交付付的全部过过程，实现现客户需求求的最大满满足。以客户的观观点确定价价值还必需需将生产的的全过程的的多余消耗耗减至最少少，不将额额外的花销销转嫁给用用户。精益价值观观将商家和和客户的利利益统一起起来，而不不是过去那那种对立的的观点。以客户为中中心的价值值观来审视视企业的产产品设计、、制造过程程、服务项项目就会发发现太多的的浪费，从从不满足客客户需求到到过分的功功能和多余余的非增值值消耗。当当然，消灭灭这些浪费费的直接受受益者既是是客户也是是商家。原则二增值和非增增值的方法法意味着什什么价值流是什什么，如何何描绘价值值流如何定义浪浪费找出价值流流并消除浪浪费。思考重点：：什么是“增值”对客户很重重要,客户愿意为为之付出。。改变了信息息或原料。。一次做对。。所有要思考考的活动都都包括这三三项增值订单录入定购和交付付部件组装生产单元组装和和测试配送应收帐款时间思考累计效效应所有流程都都有原料和和成品每个流程都都包含增值和非增值的时间：原料成品增值示例所有流程均均影响交付付时间和成成本，因此此，也最终终影响竞争争力。99%NVA非增值1%VA增值典型的非增增值与增值值比率：我们购买的的目的是解解决问题我们的流程程相互脱节节通常好是局局部优化的的我们不鼓励励系统性变变化用特殊手段段解决常见见问题这些改变难难以保续多数公司处处于：也可能达到到。持续改善活活动真正的机会会在哪里？？价值流和消消除浪费什么是“价值流”？“价值流”是为客户创造价值所需要的一系列行动。包括增值和非增值步骤。什么是消除浪费？在思考任何流程时－工厂、行政管理和工程，通常会发现总的流程交付时间中只有5％甚至更少的时间是增值时间。传统思维使我们更关注如何加快这5％。精益生产思维则通过消除浪费，而将注意力放在95％的机会上。我们是如何何“浪费””的？

缺陷过度生产多余库存过多的移动过度处理

运输等候你们的流程程产品经过过4个活动动。1.运运输<2%2.存储<18%3.检验04.处理>80%world-class世界级第1、2、3项项是浪费费；第4项是增增值。当产品停停滞时，，我们就就产生了了浪费。。思考流流动性。。为什么你你们的流流程无法法流动？？现在你你们找到到了浪费费的根源源！ourtendency我们的状状况10%70-80%5-10%1-5%注意：百百分比指指占流程程交付时时间的比比例。产品活动动从通过流流程的物物体的角角度开始始思考流流程。加工本身身的浪费费等待浪费费动作浪费费制造不良良的浪费费搬运浪费费生产过剩剩浪费库存浪费费1234567虽然制造造的产品品不同，，但在工工厂发现现的典型型的浪费费类型是是类似的的七大浪费费识别价值值流ValueStreammapping价值流是是指从原原材料转转变为成成品、并并给它赋赋予价值值的全部部活动。。精益思想想识别价价值流的的含义是是在价值值流中找找到那些些是真正正增值的的活动、、那些是是可以立立即去掉掉的不增增值活动动。精益益思想将将所有业业务过程程中消耗耗了资源源而不增增值活动动叫做浪浪费。识识别价值值流就是是发现浪浪费和消消灭浪费费。识别价值值流的方方法是““价值流流分析ValueStreammapAnalysis”——首先按产产品族为为单位画画出当前前的价值值流图，，再以客客户的观观点分析析每一个个活动的的必要性性。价值值流分析析成为实实施精益益思想最最重要的的工具。。价值流并并不是从从自己企企业的内内部开始始的，多多数价值值流都向向前延伸伸到供应应商，向向后延长长到向客客户交付付的活动动。按照照最终用用户的观观点全面面的考察察价值流流、寻求求全过程程的整体体最佳，，特别是是推敲部部门之间间交接的的过程，，往往存存在着更更多的浪浪费。价值流程程图原则三根据客户户的要求求创造价价值流动动。思考重点点:什么是““流动””?什么是““拉动””？产品一旦旦进入流流程就不不再停留留。流程不因因其他工工作而中中断。阻碍流程程的是异异常情况况，积极极应对异异常情况况。“产品””在适当当的能力力存在以以前不能能进入流流程。在了解到到有需求求之前，，“产品品”不进进入下一一个流程程步骤。。关键概念念：瓶颈颈的理论论每一个系系统都至至少有一一个瓶颈颈瓶颈限制制了整个个系统的的生产能能力应根据瓶瓶颈的能能力决定定批量或或批次大大小平衡流动动性，而而非生产产能力在瓶颈上上浪费的的一个小小时就是是浪费了了整个系系统一个个小时在非瓶颈颈上节省省一个小小时是没没有太大大的意义义的。确认瓶颈颈的步骤骤1.找找出系系统的瓶瓶颈决定如何何开发利利用系统统的瓶颈颈列出瓶颈颈的所有有下层事事件4.消除系统统瓶颈如果在以以前的步步骤中，，已经消消除了瓶瓶颈，返返回到第第一步，，但不要要让该瓶瓶颈再成成为系统统的瓶颈颈。减少交付付时间的的指南关注所有消除除系统浪费或或简化系统流流程的目标。。并行而非串行行地执行。确定、消除或或减少所有浪浪费。减少计划、排排程及执行任任务过程中的的变异。简化生产；按按产品系列流流程进行组织织。针对无法满足足需求的瓶颈颈采取相应的的改进措施。。减少批次和缓缓冲库存，促促使流动顺畅畅。减少设置时间间。转型成为客户户需求拉动的的系统。流动Flow“户枢不蠹、流流水不腐”。。精益使创造造价值的各个个步骤流动起起来，强调的的是“动”。。停滞就是组组织的浪费。。根深蒂固的传传统观念是：：“分工和大大量才能高效效率”，曾经经是不容置疑疑的“常识””。而精益思思想认为成批批、大批量生生产经常意味味着等待和停停滞。1913年的福特是最最先认识到流流动潜力的人人，并发明了了汽车装配线线。但真正的的挑战是在少少量生产时创创造连续流动动。精益思想号召召“所有的人人都必须和部部门化的、批批量生产的思思想做斗争，，因为如果产产品按照从原原材料到成品品的过程连续续生产的话，，我们的工作作几乎总能完完成的更为精精确有效”。。精益思想要求求把工作的注注意力放在产产品和产品的的需要上，而而不是盯着组组织、设备时时，事情就会会办得好一些些。保证流动要求求每一步都：：可能Capable–每一次都正确确(6Sigma)可用Available––始终是可以运运行的(TPM)足够Adequate–用足瓶颈能力力流动Flow精益将所有的的停滞作为企企业的浪费，，号召“所有有的人都必须须和部门化的的、批量生产产的思想做斗斗争”，用持持续改进、JIT、单件流（one-pieceflow）等方法在任任何批量生产产条件下创造造价值的连续续流动。使价值流流动动起来，必需需具备必要的的环境条件。。这些条件是是：a、过失、废废品和返工都都造成过程的的中断、回流流。实现连续续的流动要求求每个过程和和每个产品都都是正确的。。全面质量管管理和后来的的6Sigma都成为精益思思想的重要组组成部分。b、环境、设备备的完好性是是流动的保证证。3P、5S、全员维修管管理(TPM)都是价值流动动的前提条件件之一。c、有正确规模模的人力和设设备能力，避避免瓶颈造成成的阻塞。连续流程处理理成批处理连续流–“MakeOne,MoveOne”批量=10pieces,速度=1minuteperpieceABCABC寻找:成批处理“批量大小=1”“one-at-a-timeflow”124535个流程步骤骤，各步骤30秒5个人没有移动时间间，每个人都都做好了准备备(理想的假设设！)5个一批：5x30x5=12分30秒单件流动：5x30=2分30秒,第第一个2分30秒剩余的每个30秒5个一共4分30秒批量导致排队队时间，导致致多数流程的的交付时间变变长。从通过流程的的“物质”角角度进行思考考。批量的方法怎怎样导致浪费费？批量隐藏藏了什么？批量生产反映映了哪几种浪浪费的存在？？换一个角度思思考批量与单件流流动减少排队时间间，缩短交付付时间排队时间是导导致交付时间间延长的最大大原因。造成排队时间间的原因很多多。我们流程中最最主要的原因因包括：批次延迟：如果前一个批批次还没完成成，下一个批批次就已经到到达，就会影影响整个批次次。流程延迟：影响批次中的的每一件；批批件中的每一一件在每个步步骤中都有排排队时间。均衡流动获取系统效率率而不是点效效率当每个流程都都以相同的速速度运行时,生产系统才是是最有效率的的.这就是均衡化化流动.当每个步骤都都以自己固有有的速度运行行,经常尽可能快快时,点效率就违背背了系统效率率.寻找:员工不同的制制造或处理速速度(每分钟的件数数,following“thething”)库存的阻塞客户需求拉动动Pull“拉动”的本质质含义是：通通过正确的价价值观念和压压缩提前期，，严格地保证证用户在要求求的时间得到到需要的产品品。让用户按按需要拉动生生产，而不是是把用户不太太想要的产品品强行推给用用户。拉动的实现：：具备当用户户需要时，就就能立即设计计、计划和制制造出用户真真正需要的产产品的能力。。实现抛开预预测，直接按按用户的实际际需要进行生生产。具体实现方法法是实行JIT生产和单件流流。JIT和单件流的实实现必须对原原有的制造流流程做彻底的的改造。流动和拉动将将使产品开发发周期、定货货周期、生产产周期降低50~90%。原则四拉动Pull“拉动”就是按按客户的需求求投入和产出出，使用户精精确的在他们们需要的时间间得到需要的的东西。实行行拉动以后用用户或制造的的下游就象在在超市的货架架上一样地取取到他们所需需要的东西，，而不是把用用户不太想要要的产品强行行推给用户。。拉动原则由由于生产和需需求直接对应应，消除了过过早、过量的的投入，而减减少了大量的的库存和现场场在制品，大大量的压缩了了提前期。拉拉动原则更深深远的意义在在于企业具备备了当用户一一旦需要，就就能立即进行行设计、计划划和制造出用用户真正需要要的产品的能能力，最后实实现抛开预测测，直接按用用户的实际需需要进行生产产。实现拉拉动的的方法法是实实行JIT生产和和单件件流。。当然然，JIT和单件件流的的实现现最好好采用用单元元布置置，对对原有有的制制造流流程做做深刻刻的改改造。。流动动和拉拉动将将使产产品开开发时时间减减少50%、订货货周期期、减减少75%、生产产周期期降低低90%，这对对传统统的改改进来来说简简直是是个奇奇迹。。推动vs.拉动逆操作作INVENTORY逆操作顺操作推动:是否准准备好好了，，我们们开始始吧！！拉动:不要来来找我我，我我会来来找你你的顺操作作库存仅仅是现在所需要的创造拉拉动来来处置置流程程中的的问题题点在一流流程必必须结结束的的地方方，导导入拉拉动系系统！！寻找:工厂内内基于于MRP的时间间表，，利用用经济济的批批量大大小流程中中库存存／仓仓库的的堆积积尽善尽尽美Perfection奇迹的的出现现是由由于上上述4个原则则相互互作用用的结结果。。改进进的结结果必必然是是价值值流动动速度度显著著的加加快。。这样样就必必须不不断地地用价价值流流分析析方法法找出出更隐隐藏的的浪费费，作作进一一步的的改进进。这这样的的良性性循环环成为为趋于于尽善善尽美美的过过程。。近来来Womack又反复复地阐阐述了了精益益制造造的目目标是是：““通过过尽善善尽美美的价价值创创造过过程（（包括括设计计、制制造和和对产产品或或服务务整个个生命命周期期的支支持））为用用户提提供尽尽善尽尽美的的价值值”。。“尽善善尽美美”是是永远远达不不到的的，但但持续续地对对尽善善尽美美的追追求，，将造造就一一个永永远充充满活活力、、不断断进步步的企企业。。原则五五尽善尽尽美Perfection通过重重新定定义价价值———认识价价值流流———流动———拉动的的循环环，让让价值值流动动得更更快，，更能能暴露露隐藏藏在价价值流流中的的浪费费和阻阻力，，更易易于排排除这这些阻阻力。。人们们的工工作更更趋于于完美美。经经过反反复的的循环环，不不断地地实现现尽善善尽美美的境境界。。培训内内容精益生生产的的渊源源精益生生产的的原则则识别浪浪费及及原因因分析析精益生生产的的核心心工具具介绍绍加工本本身的的浪费费等待浪浪费动作浪浪费制造不不良的的浪费费搬运浪浪费生产过过剩浪浪费库存浪浪费1234567虽然制制造的的产品品不同同，但但在工工厂发发现的的典型型的浪浪费类类型是是类似似的七大浪浪费只把人或设设备的等待待，看看做等待浪浪费的情况况较多多资材等等待投投入或产品品在工工艺流流程中中处于于停止状状态也也属于于等待待浪费费资材或或产品品停滞在在仓库库的情情况也也是等等待浪费等待浪浪费因材料料或作作业的的等待待或者闲闲暇时时间而而发生生1、等待待浪费费对不起起，请请少等等会儿儿...还没好好吗吗？.七大浪浪费加工本本身的的浪费费现在正正做的的作业业是否否真的的必要？？为什什么要要这么么做？？对作业业进行行反问问。作业一一旦定定下来来，其其本质质的机机能会会被渐渐渐遗忘忘，最最后只只剩下下“作业”的行为为。可是要要考虑虑在作作业方方法、、环境境、条条件方方面是否否在做做必要要以上上的作作业。。2、加工工本身身的浪浪费七大浪浪费动作浪浪费只靠手手、脚脚、身身体是是不能产产生附附加值值一天的的作业业并非非都有有附加加值大部分分作业业是移移动，，有附附加值值的“工作”只是一一部分分。不不能直直接产产生附附加值的移移动就就是动动作浪浪费。。机械设设备的的配置置或部部品和和工具具的排列有有误的的情况况下也也会发发生动动作浪浪费。。3、动作作浪费费七大浪浪费库存的的浪费费利用库库存回回避工工厂的的许多问问题。。在这种种意识识下发发生的的。不只是是一般般库存存品还还包括括返工工品这是指指材料料、部部品、、组装装品等等物品品处在在停滞滞的状状态态。。除了了仓仓库库外外，，库存存还包包括括工程程中中、、工程程间间的的返返工工品品也也是是在在库库。。要摈摈弃弃利利用用库库存存来来回回避避诸诸多多问问题题的的想想法法。。4、库库存存的的浪浪费费这样样才才放放心心了了七大大浪浪费费作业业的的失失误误会会带带来来不不良良不良良发发生生会会成成为为公公司司外外的的投投诉诉增加加检检查查员员可可以以减减少少投投诉诉，，但但投诉诉的的减减少少并并不不意意味味着着不不良良品品减减少少了了要改改善善不不良良发发生生的的原原因因5、制制造造不不良良的的浪浪费费制造造不不良良的的浪浪费费材料料不不良良加工工不不良良检查查不不良良等等不良良七大大浪浪费费生产产过过剩剩会会导导致致更更多多的的问问题题，，会会隐隐藏藏真真正正的的原因因。。如果果发发生生人人和和设设备备的的富富余余，，会会利利用用该该剩剩余余的的能力力在在不不必必要要的的时时候候生生产产不不必必要要的的产产品品和和不不必要要的的量量。。生产产过过剩剩会会带带来来其其他他浪浪费费，，从从而而隐隐藏藏现现场场发生生的的问问题题，，所所以以叫叫做做浪浪费费之之根根。。6、生产过过剩的浪浪费生产过剩剩的浪费费生产量超超过市场场需求量而而发生卖也卖不不出去七大浪费费搬运浪费费为储存、、堆积在在临时仓仓库而进行的的搬运所所导致由不合理理的布局局(物流、工工程)和生产过过剩导致致(前后工程程间的不不平衡)、库存等引引起的不不必要的运输输、拿起起、放下下、重堆堆、资材材再使用用、物品的移移动、物物流、运运输距离离、运输输灵活性性差等问题，，不但使使生产性性低下，，还增加加斑痕、、划伤等不良良。7、搬运浪浪费七大浪费费缺陷：沟通不不利、绘绘图差错错过度生产产：没有标标准化或或再利用用运输：寻求批批准、交交接和扯扯皮、没有配合合等待：其他职职能部门门或批准准库存：设计数数据没有有有效整整合或充充分利用用，过程程的设计计工作量量超过了了实际能能力移动：不必要要的分析析、测试试或审核核。处理：重新设设计、团团队会议议组织不不好，发发送或打打印未要要求的设设计文件件。设计工程程流程中中的浪费费业务/行行政管理理流程中中的浪费费缺陷：不正确确的数据据输入过度生产产：准备多多余的报报告、报报告没有有响应、、成批处处理运输：流程中中额外的的步骤、、距离远远、没有有配合等候：批量方方法、不不稳定的的工作流流程（例例如：关关帐、发发票、结结帐）库存：数据未未及时处处理，处处理文件件的进出出，签字字周期移动：额外步步骤、额额外数据据输入，，信息不不在使用用点处理：签字和和批准布局（距距离）过长的切切换时间间过程能力力弱设备维护护差工作方法法差缺少培训训缺乏符合合性管理技能能低下计划安排排低效绩效测量量方法不不一致职能组织织结构过度控制制没有后援援/交叉叉培训工作量不不平衡没有决策策原则没有可视视化控制制工作场所所缺乏有有效组织织供应商质质量零部件供供应质量量不一致致浪费的根根源浪费常常常就在我我们眼前前，但我我们却视视而不见见.我我们必须须学习系系统化地地…从新新的角度度.从通过流流程的““事物””的角度度观察和和思考.浪费因[不一致][不均衡][不合理]因素而不不断发生生不一致不均衡不合理实际与标准不一致○违规作业○随意作业○作业条件与规格不同○标准未遵守

·5S等...产品制造不均衡

○日产量的不均衡○作业速度的不均衡

·

LineUnbalance○返工，库存过多○非效率性的作业者不合理的作业方法○内在因素

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产品再返工

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作业不方便

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作业困难○外部因素

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资材过量供给

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资材使用不方便

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资材位置不合理识别浪费费的方法法1探究原因因1）浪费费:投入了劳劳动力但但没有效效果(制造现场场的七大大浪费)2）不合合理:无视原理理、原则则而进行行，不遵遵守规格格、规定定、手册册的行为(造成产品品的再返返工、作作业困难难等)3）散布布:事物原因因和结果果的不协协调，意意味着不不一致(违规、任任意作业业等)。识别浪费费的方法法1探究原因因生产过剩剩的浪费费○前工程推推式生产产(PUSH)○○忽视生产产节奏(TIME)○注重设备备稼动率率100%○○生产计划划的超过过完成=从生产思思想开始的浪浪费等待浪费费○直线流水水生产○自动设备备的1人1设备备○工程编制制的不均均衡性○忽视生产产节奏(TIME)=无视人的的稼动率率所造成的浪浪费搬运浪费费○只考虑搬搬运合理理化的一一日一次次搬运○装卸○不开箱就就直接供供应到生生产线○拿出和放放入=供应系统统是原因因之一七大浪费费发生的主主要根源源识别浪费的的方法库存的浪费费○立体的自动动仓库的存存在○库存多也能能产生物品品短缺○部品堆放在在生产线○叉车经常不不足=从生产、资资材分类开开始的浪费动作的浪费费○左右手的交交差○左手夹，右右手递○扭动肩和腰腰○部品交叉混混乱=看不到浪费费而产生的的浪费制造不良的的浪费○维修人员过过忙○人员不足引引起的抽样样检查○考虑了不良良率而追加加投入○出现不良，，生产线也也不停=未发现不良良而产生的的浪费加工本身的的浪费○没有VA、VE改善的设计计图○过剩品质的的放置○留有加工的的潜在对策策或余量○过多去除毛毛刺=技术力不足足产生的浪浪费七大浪费发生的主要要根源识别浪费的的方法2三现原则▶三现的原则则到现场，看看现物，掌掌握现象。。到现场看现物掌握现象[三现原则]识别浪费的的方法对每一个浪浪费作业反反复问为什什么(Why?)，从而查找浪浪费的根本本问题▶5-Why的目的是以反复五次以上的疑问寻找问题的根本原因▶不是说必须要反复五次以上，而是说

反复到找出问题的根本原因为止3、5Why主义识别浪费的的方法我们每天都都生活在流流程中。因因此，我们们常常无法法看清我们们身边的浪浪费和低效效。我们必必须学会““观察”。。我们也必必须问“为为什么”。。我们为什什么要做？？为什么我我们这样做做？我们的的程序和方方法通常随随时间而改改变，最初初的目的可可能不复存存在。但我们的客客户需要它它！再问为什么么！可能客户要要求，我们们可以要求求有所变化化可能客户要要求因为我我们告诉他他们我们可可以做可能这不是是客户真正正要求的。。学会观察和和问为什么么许多限制的的因素和障障碍是我们们自己造成成的。挑战现有状状态：5个“为什么”丰田解决问问题的流程程中就包括括了5个““为什么””。在提问问以前，首首先：了解问题；；与标准（（如果有））进行比较较深入问题现现场了解问题的的相对重要要性、严重重性和发生生频率确定“原因因点”发现问题的的地点，可可能的原因因是什么通过5个““为什么””发现问题题的真正根根源一旦通过问问5个“为为什么”确确定了问题题的根本原原因，必须须形成适当当的对策。。在评价对对策的效率率后，必须须使对策标标准化。可可能需要改改变流程文文件、操作作指导书和和程序文件件。实例1：5个“为什么”地面上有一一滩油。因为机器漏漏油。因为垫圈老老化了。因为我们买买的垫圈材材料不好。。因为我们买买的垫圈便便宜。因为采购出出于短期节节约成本的的思考把油擦干净净。修好机器。。更换垫圈。。改变垫圈的的规格。改变采购政政策。改变采购的的评估流程程。问题的层次次相关对策为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？来源：JeffreyLiker《丰田的方法法》原资料来源源：PeterScholtes《领导者手册册》库存为什么么不好?平稳的水面(?)

利息负担占地方运输、装卸浪费品质劣化管理费用增加材料、能源事先使用

掩盖现场所有问题库存识别浪费的的方法价值流分析析鉴别在设计计、订单处处理、制造造过程中每每一个活动动的价值是是识别浪费费的方法价值流分析析是识别浪浪费、也是是实施精益益生产全过过程的基本本技术手段段识别浪费的的方法限制浪费群众活动:

开短会向职工揭示7种浪费。在主要业务领域如采购、生产、分销等成立职工消除浪费小组。要求职工写出在他的作业环境下对浪费的理解，指出与他相关领域内浪费的内容。要求职工提供如何减少浪费的简短建议。每周做成一件减少浪费的事，将任务分派给职工个人或小组。实现精益制制造是消除除浪费的根根本措施限制浪费的的群众活动动是第一步步消除及限制制浪费的方方法1了解浪费的的危害库存增加经营负担取放增加人员增加不良增加消除及限制制浪费的方方法2形成消除浪浪费的共识识通过各种手手段和方法法,在全员中形形成消除浪浪费的共同同认识3浪费的可视视化把看不见的的问题(隐藏的问题题)转换为可视视化，从而而改善问题题·····等待作业移动找材料材料搬运不停的移动作业散布增加作业人员作业不平衡前后工序间不平衡制造能力低下作业空间增加生产过剩即使是以同同一个目的的和目标进进行改善活活动，根据据活动是否否具有改善意意识，其结结果是以改改善和改恶恶的形态表表现出来消除及限制制浪费的方方法以制造活动动的主体(人,设备)为思考对象，在制制造过程中中，仔细观观察、分析析潜在的各各种浪费要要素并彻底底去除，让让制造活动动主体（人人，设备））能够在制制造产品的的合理的思思考框架内内“容易的（Easy）"“方便的（Convenience）"“安全状态下下（Safety）"进行“稳定的（Steady）”制造活动，，而进行创造和管理理“持续的（Sustaining）”变化⇒其中的任何何一个做的的不好，就就会变成改改恶。4明确的改善善目的消除及限制制浪费的方方法“正确认识改改善和改恶恶的区别!”■改善=提高劳动密密度■改惡=犯劳动强化化的错误1STEP:能否去除？？2STEP:能否减少？？3STEP:会发生什么么现象？4STEP:什么、多少少、如何变变好?■改善思考的的接近方法法■改善与改恶恶的区别5持续地进行行改善消除及限制制浪费的方方法需要慧眼对改善的彻彻底思考制造现场为为主体进行行改善可视化管理理能够遵守的的标准很重重要要正确分辨辨在现场不不断发生的的浪费(可视的浪费费&不可视的浪浪费)为什么做改改善？为谁谁做？如何何开始改善善？等方面面要有正确确的理解和和知识。所以要根据据改善的整整个循环思思考，展开开追求改善善为目的和和目标的活活动。把现场做成成不管是谁谁、在什么么时候都很很容易看到和和知道问题题的现场。。o.不要做⇒制定不许做做的标准o.要做⇒制定不能不不做的标准准消除及限制制浪费的方方法培训内容精益生产的的渊源精益生产的的原则识别浪费及及原因分析析精益生产的的核心工具具介绍CULTUREOFLEAN互信与尊重安全与人体工学团队工作与工作团队灵活的劳动力技能发展构筑精益架架构屋-文文化CULTUREOFLEAN消除浪费5S/目视管理TPM平准化CULTUREOFLEAN构筑精益架架构屋－精精益基础拉式生产/看板连续流快速转换节拍时间精益Layout稳定CULTUREOFLEAN精益文化构筑精益架架构屋－JIT支柱防错装置警报系统标准作业PDCA稳定即时生产CULTUREOFLEAN精益文化构筑精益架架构屋－ISQ支柱RightFirstTime:品质直通率Rework%BGrade%CGradeBuildToCustomer:准交率MeetdailyfinalassemblyrequirementsLeadTime:生产周期(从开始生产产到装箱)(days/hour/minutes)DownTime:停产时间Unscheduledstopoflineorprocess(minutes)稳定即时生产线上品质CULTUREOFLEAN精益文化RFTDTBTCLT构筑精益架构构屋－精益指指标CULTUREOFLEAN标准化指标方针展开RFTDTBTCLT构筑精益架构构屋－精益思思维5S消除了现场环环境无序造成成的浪费。精益制造将5S作为是消除浪浪费的基本步步骤。5S是实现精益制制造必备的要要素之一。5S是企业持续改改进的起点。。推行“5S”与精益的关系系5S清扫整理整顿清洁自律为用户的价值值观消除一切浪费费的价值流在客户的驱动动下流动创造企业效益益建设尽善尽美美的企业前景景通过一次集中中的分类、整整顿、清扫的战役打打下好的作业业环境的基础础，然后进行制度度和组织的保保证、形成自觉保持持清洁、有序序和标准化的的习惯为精益生产的的实施作好准准备5S是改进的基础础“精益制造””5S“5S”是持续改善的的基础安全5S....现场组织直观显示（第第1、2层））布告牌划分标准工作指导导书边界举例可视化管理（（第3、4、、5层）测量指标/状状态标牌防错标牌照明度在深入精益生生产活动前，，形成一个5S计划5S工作区的组织织在现场共享标标准在工作区域建建立标准警告异常情况况（设置预警警）阻止异常情况况（防止缺陷继继续）防止异常情况（防差错错）23456共享信息1可视化管理直观展示“5S”是可视化管理理的基础“5S”是卓越现场管管理的基础一个更清洁、、更有序的工工作区域更安全的工作作条件降低非增值时时间有效的工作实实践高效率的工作作流程5S能直观地展示示正在发生的的变化能非常迅速地地产生积极影影响，也可能能非常有趣。。5S促进了持续改改进文化。5S为那些希望成成为世界一流流的竞争者提提供了一个基基础，为对现场进行行严谨的分析析奠定了基础础5S保证安全提高效率改进质量工作效率提升升,良好工作作环境和氛围围,高品质的的工作伙伴,物品摆放有有序,不用寻寻找,没有多多余物品、工工具推行5S管理的效果构筑工作（产产品）品质保保证的基础,优良的品质质来自优良的的工作环境.通过经常性性的清扫、点点检,不断净净化工作环境境,避免污物物损坏机器,维持设备的的正常状态,提高产品品品质。推行5S管理的效果减少浪费,减减少场所、时时间、材料、、消耗品、能能源等方面的的浪费,从而而降低成本OK创造安全的工工作场所,现现场一目了然然,物归原位位,工作场所所宽敞明亮,通道畅通,地上不会随随意摆放不该该放置的物品品.工作场所所有条不紊,意外的发生生就会减少。。什么是均衡化化生产？均衡化生产是是丰田生产方方式的基础。。均衡化生产产是将生产运运作均衡化和和顺序化过程程均衡化生产有有三个关键要要素：1、均衡负载：：将生产流程程进行整体均均衡以减小产产出变异的过过程2、生产顺序：：对于生产任任务的次序进进行管理（混混流生产）3、稳定性或标标准作业：减减小流程变异异Heijunka客户需求均衡化精益屋-Heijunka（均衡化）什么是均衡化化生产(HeiJunKa)把一段时间内内生产的产品品组合平均化化，目标是每每天(或每数小时)生产多种零部部件。均衡化的概念念是生产较少少批量，与顾顾客的实际消消费量保持一一致。均衡化是将生生产推向更理理想的平滑生生产，也等于于使流程能更更具弹性，能能更敏捷地回回应顾客需求求的变化什么是均衡化化生产均衡化生产指指尽可能地在在日常生产当当中降低峰值值，从而使生生产流动更加加的平滑和更更小的波动。。一般来讲，在在生产流动中中的波动越大大，将会产生生更大的浪费费。这是因为为生产线的产产能和流程能能力经常倾向向于满足高峰峰生产的需求求，而并非平平均需求。如果产品线只只生产一种产产品，可以仅仅仅通过调整整生产指令计计划和人员水水平来减少浪浪费。如果产品线有有多种的产品品，你希望持持续地在一个个平均水平进进行生产，就就必须同时进进行产量和品品种的均衡化化。这种将产产量和品种进进行均衡的做做法称为均衡衡化生产，在在日语中称为为Heijunka。Heijunka在精益屋当中中的位置均衡化生产是是丰田生产方方式的基础。。均衡化生产产是将生产运运作均衡化和和顺序化过程程均衡化生产有有三个关键要要素：1、均衡负载：：将生产流程程进行整体均均衡以减小产产出变异的过过程2、生产顺序：：对于生产任任务的次序进进行管理（混混流生产）3、稳定性或标标准作业：减减小流程变异异Heijunka均衡负载：在产能和客户户需求的量之之间找到一个个平衡调整和优化生生产计划来应应对客户需求求的突然变化化生产顺序：对对于生产进行行有效排序，，从而使每个个产品系列能能够达到期望望的节拍时间间需求的波动从采购，制造造到销售的整整个供给系统统中，消费市市场的一个小小小的需求变变动，将以逐逐渐增幅向制制造工厂和供供应商传播出出去，会被扩扩大化（牛鞭鞭效应）,变异会在供应应和制造中产产生大幅变动动，造成整个个系统出现波波动和浪费.数量时间消费变动我们的工厂供应商MINMAX实际需求当客户的需求求波动时，预预先的生产计计划遭到了扰扰动，为了能能够及时交付付，就会出现现下列问题紧急加班要求供应商快快速送货频繁修订生产产计划和生产产指令需要的物料难难以找到工厂不得不预预备大量的库库存来应对加速零件的搬搬运空运送货面临的挑战和和问题按照物料需求求计划（MRP)预测生产使得得：传统的物料需需求计划（MRP)或生产资源计计划（MRPII）属于推式生生产，难以适适应订单的频频繁变化传统的大批量量生产方式使使得生产的柔柔性很低，无无法及时调整整生产周期长交期时间需求的响应时时间问题的主要原原因[计划部]市场订单BOMMRP运算L/T、需要量投入/产出计划[生产部]生产计划[采购部]采购计划物料采购完成日报推进式生产方方式[计划部]产品订单BOMMRP运算主生产计划[生产部]A车间生产生产指令A车间上一工序生产指令令[计划部]仓库出库供应商准时送货采购订单指令信息流拉动式生产方方式A.长期计划年度计划或3年计划等。为年度财政预预算、固定资资产及不动产产等的投入、、预定开发新新产品的类别别及预定淘汰生产产产品类别、、生产布局等等提供依据。。B.中期计划未来数月的生生产计划以及及月度计划等等。其主要作用是是让企业各个个部门（主要要是生产、采采购部门等））根据中期计计划，评价在未来数数月里，生产产能力是否不不够或有富余余、供应商及及采购部门能能否对应、各部门人员是是否不足（富富余）等。C.短期计划即当月计划、、周计划、即即日计划等。。根据市场需求求，制定企业业最终产品的的生产计划，，既要确保准准时出货给客客户，又要产品库存最最小化。生产计划的种种类一般的生产组组织流程：按按照预测进行行生产销售：我想这些是客户需要的生产计划MRP预测制造订单时间安排现在没有。不过8周内可以交货预测加速生产紧急急订单的后果果……销售：对不起…下次我会努力。请快一点！我不能耽误订单！顾客：你迟到了！供应商：你要付加急费订单生产计划MRP订单订单制造订单车间：我们需要加班！供应商增加收收费运费增加顾客不满超时工作等等均衡化生产中有各种问题出现，，使用均衡化化生产来平滑滑数量时间放任不管的结果执行均衡消费变动战略性合作伙伙伴需求的传递与与变化：用均均衡化来平衡衡顾客需求波波动，使内部部差异最小化化少量库存应对对波动満足客戸需求求与均衡化的冲冲突客戸的需求总是不稳定的均衡化是要求平均均、稳定的生产在此冲突之下、精益的想法是以均衡生产优先为解决这些冲冲突，以成品品库存吸收顾顾客需求的不不稳定，但是是需要持续改改善，以降低低库存通过均衡化，，使产品稳定定供应持续的流流动4周的反反应能能力=4周的的客户要要求反反应时间间供应链断点是生产流程中唯一需要计划的地方接收订单订单信号看板:需要更多从超级市场拉动制造订单均衡化均衡生产的基基本思路计划安排好出出产产品的品品种、数量的的时间及种类类。将月产量、日日产量换算成成循环时间（（循环钟）。。以循环钟为为基本，做成成周期表总组装线在向向前工序领取取零部件时，，应均衡地使使用各种零部部件，混合生生产各种产品品。在流水线生产产方式中，均均衡化是通过过混合生产（（同时生产多多个品种）来来实现。在设备的使用用上，均衡化化是通过专用用设备通用化化和制订标准准作业来实现现的。专用设备通用用化，指在专专用设备上增增加一些工夹夹具的方法使使之能够加工工不同的产品品。标准作业，指指将作业节拍拍内一个作业业人员所应担担当的一系列列作业内容标标准化。缩短变化准备备及零件更换换（机种切换换）的时间。。均衡生产的基基本思路均衡化生产是是看板管理和和准时化生产产方式的重要要基础。后工序在必要要时刻从前工工序领取必要要数量的必要要零部件。丰田的均衡化化生产要求的的是生产数量量的均衡和产产品种类的均均衡，即总装装配线向各前前工序领取零零部件时，要要均匀地领取取各种零部件件，实行混流流生产。总装线均以最最小批量装配配和输送制成成品，以期实实现“单件””生产和输送送的最高理想想。把均衡化生产产作为使生产产适应市场需需求变化的重重要手段。通通过均衡化生生产，任何生生产线都不大大批量地制造造单一种类的的产品。各工序无须改改变其生产批批量仅需用看看板逐渐地调调整取料的频频率或生产的的频率，就能能顺利地适应应市场需求的的变化。缩短生产前置置期，以利于于迅速而且适适时地生产各各类产品。并并缩短设备的的装换调整时时间，以便将将生产批量降降低到最小。。实现均衡生产产的基础条件件均衡化生产消消除工作的高高山(高生产批量)与低谷(低生产批量)的工作量，而而能将工作量量平均，从而而以均衡工作作，这是最具具效率的生产产方法；生产前置期缩缩短单一流程生产产多能工化标准作业批量生产与均均衡化生产的的对比.Fri.PartDPartCPartA&BPartDPartDMon.Tue.Wed.Thu传统生产计划划DailyProductionMon4370PartDTue4370PartDWed4370PartDThu4370PartCFri3277B1092A均衡化计划Mon.Tue.Wed.Thu.Fri.PartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDDailyProductionPartA218PartB655PartC874PartD2622按预测生产存货生产订单收到后生生产所有的部件需需要以原材料料形式作为库库存此类产品的订订单优先于1-2-3类产品UseStocksBuildStocksTAKT%F1F1F1F1F1F1F2F2F2F2F2F2TAKTTime由PSI（Production-Sales-Inventory）决定2Q3Q4QOktoBuildtoFG重复性的产品品非重复性产品品均衡负载生产产什么是混流生生产多种不同产品品混合起来在在一条生产线线上组织生产产,他是相对大批批量单一生产产而言的,它是缩小生产产批量的生产产组织关键它以客户需求求为晴雨表传统生产顺序序与均衡生产产调整整顺顺序序以以适适应应大大批批量量生生产产根据据交交货货顺顺序序生生产产传统统均衡衡生生产产库存存库存存混流流生产产集中中生生产的混混流流线DCBBAAAA均衡衡化生生产的混混流流线DABACABA集中中化化生产時,产品品别别的的专专用线最容容易易,但需需较大的的面积积与与较较多多的的设设备备,因此此多多用用混混流流线,在同同一一生生産産线上流流动不同同的的产品品为何何批批量量集集中中生生产产不不好好最严重重的的问问题题是是忘忘记记了了顾顾客客的的需需求求生产与与顾顾客客的的需需求求不不一一致致时时,库存存产产生生反之之若若依依顾客客的的需需求求则则无无库库存存品种与与数数量量的的均均衡衡化化生生产产是是理理想想状状态态为何不不依依顾客客的需需求求生生产?非不不为,不能能也也换模模,换线线,零件件供供给,技能能熟练练度度,品质质状状况况,顾客客需需求求靠靠预预测测等问题题均衡衡化生生产的推推进装配配线品品质质变变换换的的内内容容(混流流线的关键键)零件件与工具具的的变换换作业内容容与作作业业分分配配的的变变换换(多能能工工是是关关键键)人员配配置置的的变变换换需要要换线线时时间间,生产停止止技能能熟练练与与品品质质确确保保要要求求水水准准比比较较高高设计计,生产产技技术术,调试试,现场场管管理理困困难难均衡衡化生生产的推推进普通通的的工厂厂,实行行困難難各产品CT120分,毎一一小小时各产出一一个ABCDABCD15分人员8名,混流流线均衡衡化生生产的推推进专用线的均衡衡化生生产,普通通的的工厂厂容易易实施施.无换换线线,工具具专用化化,作业业熟熟练练度度较较高高AABBCCDD1小时人员2名,专用线ABCDABCD15分自働働化化包包含含两两个个主主要要内内容容1、自自主主管管理理：：将将人人的的智智慧慧融融入入自自动动化化生生产产当当中中，，称称为为自自働働化化2、停停线线机机制制：：在在每每出出现现非非正正常常状状态态的的情情况况下下停停线线什么么是是Jidoka（自自働働化化））?自働働化化指指当当非非正正常常状状态态发发生生时时，，设设备备和和流流程程自自主主的的（（自自働働的的））停停止止，，这这样样可可以以防防止止缺缺陷陷产产品品流流入入下下一一工工序序。。NormalAbnormal精益屋屋-Jidoka（自働働化））自动化化（人人字旁旁的自自动化化）指的是是机器器有能能力侦侦测到到问题题，并并停止止机器器，以以便解解决问问题，，这是是一种种自动动停线线的做做法侦测后后自动动报警警什么叫叫自主主管理理自己主主动检检查所所生产产工序序之品品质自己主主动检检查负负责工工序来来料之之品质质自己主主动检检查所所负责责工序序设备备状况况自主管管理的的目的的减少返返工及及报废废将问题控制制在上游,及早发现问问题减少浪费品质的三不不原则不制造不良良品不接收不良良品不流出不良良品做好自主管管理所需要要具备的条条件能识别前段段来料不良良能判断工序序品质状况况,清楚工序操操作流程和和判定标准准知错须立即即改管理层的包包容意识的改变变品质是制造造出来的,而不是检验验出来的我的品质由由我保证,第一次我就就做对全力以赴才才能做好事事情,尽力而为是是不负责任任全力以赴是是遇到困难难,及时去想办办法,有一定要解解决问题的的决心尽力而为是是尽我的努努力,如果做不成成的话,别怪我,因为我已经经尽力了什么叫停线线机制停线机制是是指对生产产线的异常常问题进行行停线判断断及处理的的一种手段段,起源于日本本丰田,一线员工也也可以停线线的一种做做法,体现出一种种对内建品品质的态度度主要是为了了防止不良良品流入到到后工序后来将停线线范围扩大大到对整个个公司,通过停线确确立一个有有计划的改改善目标,通过个人或或小组的协协助和努力力解决问题题,使个人成长长和公司发发展同时进进行的活动动理念很简单单,做到却是非非常困难有公司,有有组织(组组员)的地地方总是发发生大小问问题有问题的话话需要改善善=解决问题问题目前的状态与理想状态之间的差距解决把现在的状态与理想状态相一致即对不合理理的状态确确立改善目目标,以积积极的思考考和行动达达成目标.解决问题把现场的问问题无计划划地去解决决的话,在在实施过程程中会发生生错误.应确立计划划性改善目目标,根据据优先顺序序解决为什么进行行停线管理理活动停线管理活动如何做？了解我们组组织的文化化,以及为何会会形成此种种文化制定一个明明确的变革革愿景留意对人员员的尊重和和尊严使流程稳定定制定一个暂暂停生产线线的方法作业流程必必须提供一一个既可以以听到由可可以看到问问题点的指指示信号生产线暂停停时有专人人进行处理理明确解决问问题的人员员的角色、、职责与解解决问题的的程序不要只以为为数量作为为绩效考评评的依据，，内建的质质量是更重重要的教导员工如如何解决问问题与反馈馈问题提高解决问问题的紧迫迫性，使员员工认识到到必须解决决问题准时化有三三个主要内内容1、单件流：：从头到尾尾持续的不不间断的完完成生产流流程2、拉式生产产：每个工工序从其前前工序在需需要的时间间得到需要要的产品和和数量3、节拍时间间：可用时时间/所需要的产产出（实际际的或预测测的需求））什么是准时时化？准时化生产产是指在客客户需要的的时间，提提供客户所所需要的产产品和数量量精益屋：准准时化JIT连续流精益的核心心是连续流流连续流程指指的是保证证下一个操操作或下面面的单元有有只有其需要要的只有当它需需要时按需要的数数量如果这个准准确无误，，必须已经经有针对客客户要求所所使用的工工具。及时发货给给客户要通通过：节拍时间缓存和安全全的库存成品市场为什么要创创建连续流流为了减少WIP为了缩短交交期减少工序间间的距离,缩短走动距距离更好的柔性性,提升单位生生产效率什么是连续续流?生产线上连连续流动中间无阻隔隔U型生产线是是其中的一一种形态单件流是连连续流的最最高形态连续流是以以流线化为为基础看板也是一一种浪费,是一种过度度的工具,更多使用FIFO控制连续流要解解决的问