质量管理与过程控制

1质量管理与过程控制质量管理与过程控制1.什么是质量？2.追求质量的意义3.质量管理的概念4.质量管理的发展阶段5.质量管理的原则6.质量管理的四个等级7.生产过程控制一、什么是质量？客体的一组固有特性满足要求的程度。客体是可感知或可想象到的任何事物。如产品、服务、过程、人员、组织、体系、资源等。可以是物质的（打印机、投影仪）、非物质的（项目计划、客户满意度）或想象的（企业未来的状态）。质量是需要被评价的，必须有评价标准。二、为什么要追求质量？企业生存与发展的基础；破产倒闭顾客权益的重要保障；经济及其它损失维护企业形象、参与市场竞争的重要要素；不被认可、无力竞争提高市场份额、降低成本、提高效益的保障；成本高、效益低、赔钱参与市场竞争的通行证；无资质社会经济发展的重要战略因素。不和谐、价值低三、质量管理的概念在质量方面指挥和控制组织的协调活动。过程包括：制定质量方针和质量目标质量策划质量控制质量保证质量改进3.1、质量方针与目标质量方针：指由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和质量方向。

质量方针的基本要求应包括：组织目标和顾客的期望和要求。是组织质量行为的准则。质量目标：是组织在质量方面所追求的目的。是组织质量方针的具体体现，目标既要先进，又要可行，便于实施和检查。3.2、质量策划质量策划：是质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。

质量目标依据组织的质量方针制定。并且通常在组织的相关职能和层次分别规定质量目标。3.3、质量控制质量控制：是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。质量控制不仅适用于生产领域，还适用于产品的设计、采购、服务、市场营销、人力资源配置，涉及组织几乎所有的活动。质量控制是一个设定标准，测量结果，判定是否达到预期要求，并对质量问题采取措施进行补救并防止再发生的过程。质量控制是一个确保产品满足要求的过程。它是对影响产品质量的“4M1E”的控制。

3.4、质量保证质量保证：是质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任。质量保证不是买到不合格产品以后的“三保”；组织规定的质量要求，包括产品的、过程的和体系的要求，必须完全反映顾客的需求，才能给顾客以足够的信任；信任证实的方法可包括：供方的合格声明、顾客亲自审核、第三方进行审核、提供质量体系认证证书；质量保证是由一方向另一方提供信任。质量保证分为内部和外部两种。3.5、质量改进质量改进：是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。

作为质量管理的一部分，质量改进的目的在于增强组织满足质量要求的能力，由于要求可以是任何方面的，因此，质量改进的对象也可能会涉及组织的质量管理体系、过程和产品。改进的方法：20/80原则、合理化建议、PDCA四、质量量管理的的发展阶阶段1、质量检检验阶段段20世纪初，，人们对对质量管管理的理理解还只只限于质质量的检检验，，方式是是严格把把关，进进行百分分之百的的检验；；泰勒的““科学管管理运动动”进行行分工，，产生了了专职检检验部门门；这种事后后检验把把关，无无法在生生产过程程中起到到预防、、控制的的作用。。且百分分之百的的检验，，增加检检验费用用。四、质量量管理的的发展阶阶段2、统计质质量控制制阶段实现数理理统计方方法与质质量管理理有机结结合；；休哈特将将数理统统计的原原理运用用到质量量管理中中来，并并发明了了“控制制图”。。“控制图图”的出出现，是是质量管管理从单单纯事后后检验进进入检验验加预防防阶段的的标志；；统计质量量管理也也存在着着缺陷，，它过分分强调质质量控制制的统计计方法，，使人们们误认为为质量管管理就是是统计方方法，是是统计专专家的事事。四、质量量管理的的发展阶阶段3、全面质质量管理理阶段以质量为为中心，，以全员员参与为为基础，，目的在在于通过过让顾客客满意和和本组织织所有者者、员工工、供方方、合作作伙伴或或社会等等相关方方受益，，而达到到长期成成功的一一种管理理途径。全面质量量管理的的概念最最早见于于1961年美国通用电电气公司质量量经理菲根堡堡姆发表的《全面质量管理理》一书，在书书中首次提出出了“质量体体系”的概念念；质量管理的老老七种工具(常用七种工具具)和新七种工具具(补充七种工具具)，使全面质量量管理充实了了大量新的内内容。质量管管理的手段也也不再局限于于数理统计；；不再局限于质质量职能领域域，而演变为为一套以质量量为中心，综综合的、全面面的管理方式式和管理理念念。五、质量管理理的原则质量管理现七七大原则以顾客为关注注焦点领导作用全员积极参与与过程方法改进循证决策关系管理质量管理原八八大原则以顾客为关注注焦点领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决决策方法互利的供方关系原则一：以顾顾客为关注焦焦点组织依存于其其顾客。因此此组织应理解解顾客当前的的和未来的需需求，满足顾顾客并争取超超越顾客期望望。可开展的活动动辨识直接和间间接的顾客理解顾客当前前和未来的需需求和期望将组织目标与与顾客需求和和期望联系起起来在组织内沟通通顾客需求和和期望对产品和服务务进行策划、、设计、开发发、生产、交交付和支持测量和监视顾顾客满意情况况并采取行当当措施在有可能影影响到顾客客满意的有有关的相关关方的需求求和适宜的的期望方面面，确定并并采取措施施积极管理与与顾客关系系以实现持持续成功原则二：领领导作用领导者建立组织统一的宗旨及方向向。他们应当创造并并保持使全员员能积极充充分参与实现组织质量目目标的条件件。可开展的活活动在整个组织织内，就其其使命、愿愿景、战略略、方针和和过程进行行沟通在组织的所所有层级创创建并保持持共同的价价值观，公公平和道德德的行为模模式培育诚信和和正直的文文化鼓励在整个个组织范围围内履行对对质量的承承诺确保各级领领导者成为为组织人员员中楷模为人员提供供履行职责责所需的资资源、培训训和权限激发、鼓励励和表彰人人员的贡献献原则三：全全员积极参参与在整整个个组组织织内内各各级级人人员员的的胜胜任任、、被被授授权权和和积积极极参参与与，，是是提提高高组组织织创创造造和和提提供供价价值值能能力力的的必必要要条条件件。。可开展的活动动与员工沟通，，以增进他们们对个人贡献献的重要性的的认识促进整个组织织内部的协作作提倡公开讨论论，分享知识识和经验授权人员确定定工作中的的制约因素并并积极主动参参与赞赏和表彰员员工的贡献、、钻研精神和和进步针对个人目标标进行绩效的的自我评价进行调查，以以评估人员的的满意程度和和沟通结果，，并采取适当当措施原则四：过程程方法将活动作为相相互关联、功功能连贯的过过程系统来理理解和管理时时，可更加有有效和高效的的得到一致的的、可预知的的结果。可开展的活动动确定体系的目目标和实现这这些目标所需需的过程为管理过程确确定职责、权权限和义务了解组织的能能力，预先确确定资源约束束条件确定过程相互互依赖的关系系，分析个别别过程的变更更对整个体系系的影响对体系的过程程及其相互关关系进行管理理，有效和高高效的实现组组织的质量目目标确保可获得过过程运行和改改进的必要信信息，并监视视、分析和评评价整个体系系的绩效管理能影响过过程输出和质质量管理体系系整个结果的的风险原则五：改进进成功的组织持持续关注改进进。改进可包括纠正、纠正措措施、持续改改进、突破性性变革、创新新和重组可开展的活动动促进组织的所所有层级建立立改进目标对各层级员工工进行培训，，使其懂得如如何应用基本本工具和方法法实现改进目目标确保员工有能能力成功的制制定和完成改改进项目开发和展开过过程，以在整整个组织内实实施改进项目目跟踪、、评审审和审审核改改进项项目的的计划划、实实施、、完成成和结结果将新产产品开开发或或产品品、服服务和和过程程的变变更都都都纳纳入到到改进进中予予以考考虑赞赏和和表彰彰改进进原则六六：循循证决决策基于数数据和和信息息的分分析和和评价价的决决策，，更有有可能能产生生期望望的结结果。。可开展展的活活动确定、、测量量和监监视证证实组组织绩绩效的的关键键指标标使相关关人员员能够够获得得所需需的全全部数数据确保数数据和和信息息足够够准确确、可可靠和和安全全使用适适宜的的方法法对数数据和和信息息进行行分析析和评评价确保人人员有有能力力分析析和评评价所所需的的数据据依据证证据，，权衡衡经验验和直直觉进进行决决策并并采取取措施施原则七七：关关系管管理为了持持续成成功，，组织织需要要管理理与有有关的的相关关方（（如供供方））的关关系。。可开展展的活活动确定有有关的的相关关方（（如供供方、、合作作伙伴伴、顾顾客、、投资资者、、雇员员或整整个社社会））及其其与组组织的的关系系确定和和排序序需要要管理理的相相关方方的关关系考虑权权衡短短期利利益与与长远远利益益的关关系收集并并与有有关的的相关关方共共享信信息、、专业业知识识和资资源适当时时，测测量绩绩效并并向相相关方方报告告，以以增加加改进进的主主动性性与供方方、合合作伙伙伴及及其他他相关关方共共同开开展开开发和和改进进活动动鼓励和和表彰彰供方方与合合作伙伙伴的的改进进和成成绩六、质质量管管理的的四个个等级级世界著著明的的管理理咨询询公司司“麦肯锡锡”通过调调查，，将企企业实实施质质量管管理的的水平平分为为四个个等级级：质量检检查质量保保证预防次次品完美无无缺质量管管理的的四个个等级级---质量检检查第一级级：质质量检检查处于这这一级级的企企业保保证质质量的的主要要方式式是进进行产产品质质量检检查。。产品品质量量由独独立的的部门门管理理，工工艺、、服务务和设设计质质量基基本上上未列列入检检测的的范围围，研研究开开发工工作同同生产产完全全脱节节。在在接受受调查查的企企业中中，约约有25%的企业业处于于这种种状况况。质量管管理的的四个个等级级---质量保保证第二级级：质质量保保证质量目标主主要通过生生产部门实实现，通过过生产部门门进行生产产工艺及过过程质量的的控制。这这些公司开开始检测其其工艺过程程的稳定性性。服务质质量已明确确，但设计计质量的测测定还没有有进行。在在被调查的的企业中，，处于这一一级的约为为36%。质量管理的的四个等级级---预防次品第三级：预防次品产品设计与与生产工艺艺相互影响响，开始出出现面向客客户的特征征，竞争力力强劲的产产品比例超超过25%。生产过程程极为稳定定，次品率率极低甚至至达到零次次品。这些些企业为了了最大限度度地降低成成本，提高高质量，与与供应商密密切协作。。大约有25%的企业处于于这一级。。质量管理的的四个等级级---完美无缺第四级：完美无缺这些企业称称为"优质企业"。其特征之之一是企业业有一种内内在的文化化氛围，在在此种氛围围下各方面面工作都有有助于质量量的提高，，每个员工工都意识到到质量对企企业成功的的重要性，，都在寻求求提高质量量的新途径径，都在为为达到完美美无缺而奋奋斗。另一一个特征是是此类企业业始终如一一地面向外外部客户，，通过优越越的设计质质量来满足足客户需要要，并从供供应商到客客户形成一一个优化的的管理流程程。在被研研究的对象象中，只有有约13%的企业达到到这一水平平。七、企业生生产过程控控制过程控制的的分类：过过程别与职职能别质量控制点点：原则与与步骤自主控制不合格处理理流程7.1过程控制的的分类---过程别风险控制：：关键工序序与控制计计划形成文件件的信息息控制：：操作标标准（SOP）与检验验标准（（SIP）、记录录运行控制制：策划划、实施施和控制制所需的的过程产品和服服务的要要求：标标准识别别确定评评审与更更改设计与开开发控制制：满足足需示的的策划、、输入、、输出、、更改外部提供供的过程程、产品品和服务务的控制制---供应商设备控制制：稳定定、性能能良好、、技能充充分、记记录齐全全监视与测量资资源控制：人人员、仪器、、记录、执行行、标识与追溯控控制：产品与与服务的状态态、追溯需求求不合格品控制制：识别、应应对措施、记记录绩效评价：识识别确定指标标、评价方法法、输出改进：纠正、、纠正措施、、持续改进、、突破变革、、创新、重组组7.1过程控制的分分类---职能别业务、设计、、采购、PMC、生产、设保保、质量业务下单产品品信息详细准准确含材质、、印版、模版版、设备等设计产品图纸纸、印刷信息息、印版、模模版、工序设设计、设备性性能采购：原辅料料质量、交期期、供应商资资质、设备部部件外购交期期等PMC：设备、人力力、排程、交交期、产量、、效率等生产：人力、、技能、效率率、质量交期期设保：设备保保养与维护、、设备工作质质量、设备设设施的保障等等质量：原辅料料质量检验、、过程的监视视与测量、产产品的监视与与测量、异常常品的处理、、产品标识与与追溯、文件件与记录控制制7.2、质量控制点点---原则在质量活动过过程中需要重重点控制的对对象或实体。。特点：具有动动态特性。设置原则：对产品的适用用性（性能、、精度、寿命命、可靠性、、安全性等））有严重影响响的关键质量量特性、关键键部件或重要要影响因素；；在工艺上有严严格要求，对对下道工序工工作有严重影影响的关键质质量特性、部部件；对质量不稳定定的工序；对用户反馈的的重要不良项项目相关工序序；7.2、质量控制点点---步骤结合质量文件，明确关关键环节和部部位需要特殊殊控制的质量量特性和主导导因素；由设计、工艺艺和技术等部部门确定的必必须特殊管理理的质量控制制点，编制质量控制点明明细表；编制质量控制制点作业业指指导导书书，包包括括工工艺艺卡卡片片、、自自检检表表等等；；编制制“质量量控控制制点点管管理理办办法法”，并并进进行行管管理理；；所编编制制的的文文件件都都要要和和质质量量体体系系文文件件相相结结合合，，并并经经过过批批准准正正式式纳入入质质量量体体系系中。。7.3、自自