第三章生产运作流程

第三章生产运作流程分析引言流程（Process）是生产运作管理中最重要的概念之一。就其本质来讲，生产运作就是流程，是从原材料变成产品和（或）服务的流程。价值是通过流程形成的。成本也是在流程中形成的。对流程进行规划、分析和改进，是运作管理的核心内容。了解流程对于企业竞争力而言是非常重要的。同样的产品或服务，采用不同的流程会影响产品或服务的QCD等要素。一个错误的流程选择有可能会影响企业长期竞争能力，还有可能影响企业的生产率，从而影响企业的赢利水平。1/9/2023引言

流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程1/9/2023面、水肉、菜你会做饺子吗？第一节生产运作流程的涵义1/9/2023生产运作流程就是指能够将一定输入转换为一定输出的一组相互关联的活动（任务）。（ISO9000）一、生产运作流程的概念1/9/2023流程的特点目标性——有明确的输出（目标或任务）

相关性——流程的活动是互相关联的动态性——流程中的活动具有时序关系层次性——活动中又有子流程结构性——有串联，并联，反馈等结构二、生产运作流程的特点1/9/2023流程的规模取决于它包含的活动的多少与复杂程度，流程可以只包含几个简单的工作，也可能由成百上千个高度复杂、相互关连的活动组成。流程的范围主要考虑流程跨越组织单位（功能或部门）的多少，组织内部较大的流程可能会跨越多个功能部门。流程的规模及范围1/9/20231.连续流程与离散流程2.面向库存生产的流程与面向订单生产的流程3.节拍流程与非节拍流程节拍是指流程中每一道工序所用的时间都是固定的。4.单件小批作业流程和流水作业流程（教材P109）前者工件或顾客的移动路线不一致，机器设备的布置一般按机群式布置，主要针对多品种小批生产；后者工件或顾客的移动路线都一致，机器设备按加工对象的需要配置，形成流水线布置形式，主要针对大量大批生产。三、生产运作流程的类型1/9/2023机群式布置与流水线布置设施的布置1/9/2023广告重型机械中型机械食品加工汽车装备电视机食糖面粉生产流程单件生产成批生产大量生产连续生产产品流程矩阵顾客化（低产量）多品种（中低产量）品种较多（中批生产）产品标准化产品（大量生产）高柔性单位成本低1/9/20235.推进式流程与牵引式流程按生产驱动方式可以分为推进式（push）流程和牵引式(pull)流程。对于加工装配式生产，可以采用推进式流程或者牵引式流程。6.工件不动的流程与工件移动的流程7.成批移动流程和单件移动流程三种典型的移动方式成批移动方式单件移动方式混合移动方式流程的类型1/9/2023流程的类型型12/29/2022成批移动方方式流程的类型型12/29/2022单件件移移动动方方式式流程程的的类类型型12/29/2022混合合移移动动方方式式流程程的的类类型型12/29/20221.投投入入2.产产出出3.任任务务4.物流和信信息流5.库存四、生产运作作流程的构成成要素12/29/20221.投入是指一个生产产运作流程为为了生产产品品或服务所需需的人力、物物料、设备、、能源等资源源要素。2.产出：产品或服务务（产出的存存放形态及价价值判断）3.任务是指把投入的的资源要素向向产出方向转转换的行为或或活动。4.物流与信息流物流：物料的的移动路线信息流：生产产指令和工作作规程的传递递路线等二者可以是分分离的，也可可以是同步的的5.库存是指处于停滞滞或储藏状态态的物料。(应尽量减少少)生产运作流程程的构成要素素12/29/2022第二节节生生产运运作流流程的的具体体设计计一、流流程的的节拍拍、瓶瓶颈与与空闲闲时间间1.节拍（（cycletime）是指连连续完完成相相同的的两个个产品品（或或两次次服务务，或或两批批产品品）之之间的的间隔隔时间间。节拍反反映生生产系系统出出产产产品的的速率率，出出产节节拍越越短，，出产产速率率越快快。产产品的的流程程时间间可能能很长长，但但出产产节拍拍可能能很短短。例例如伞兵跳跳伞、、传沙沙包。。12/29/2022假设面面包是是以每每批100个的的批量量制作作的，，各工工序节节拍如如下：：那么整整条生生产线线的产产出节节拍是是多少少呢？？答案是是：60分分钟指出下下列拍拍节12/29/20222.什什么么是是瓶瓶颈颈（（bottleneck））？？通常常把把一一个个流流程程中中生生产产节节拍拍最最慢慢的的环环节节（（上上述述提提到到的的最最慢慢的的工工序序））叫叫做做瓶颈颈。瓶颈颈与与空空闲闲时时间间3.流流程程中中的的““空空闲闲时时间间””（（idletime））空闲闲时时间间是指指工工作作时时间间内内没没有有执执行行有有效效工工作作任任务务的的那那段段时时间间，，可可以以指指设设备备或或人人的的时时间间。。12/29/20224545机器器烘烤烤时时工工人人在在闲闲着着。。怎怎么么解解决决？？空闲闲时时间间12/29/2022生产产能能力力（（capacity））是指指一一个个设施施的最最大大产产出出率率。。设设施施可可以以是是一一个个工工序序、、一一台台设设备备，，也也可可以以是是由由若若干干工工序序或或若若干干设设备备组组成成的的一一个个流流程程，，或或者者可可以以是是整整个个企企业业组组织织。。一一个个流流程程的的生生产产能能力力取取决决于于流流程程的的瓶颈。（面包包制作的的例子））生产能力力利用率率：相对对与生产产能力所所实际获获得的产产出。只只有瓶颈颈工序的的利用率率是100%。。一个流程程（或一一个工序序）的能能力与其其节拍是是一对相相反的概概念：如如果某个个工序的的节拍是是每个30分钟钟，则该该工序的的生产能能力就是是每小时时两个。。二、流程程的能力力及平衡衡12/29/2022如果采取取“在必必要时某某些工序序可以加加班”这这种管理理方针，，就有可可能利用用生产线线的最大大能力。。否则......包装成了了瓶颈流程的能能力及平平衡12/29/2022什么是流程程的平衡？？所谓流程平衡指的就是一一个流程中中各个工序序的生产能能力基本相相同。实际际上要解决决的是流程程中各个环环节同步化化问题。目目的是达到到生产线上上各个工作作站的工作作负荷相等等，使各个个工作站的的作业时间间相同。如如何使流程程平衡呢？？后面在设设施布置中中将详细讲讲解“装配配线平衡的的方法”。。生产运作流流程设计的的一个重要要任务就是是尽量取得得整个流程程的平衡。。但绝对的的平衡是不不存在的。。流程的能力力及平衡12/29/2022生产周期（（leadtime）是指要加工工的产品从从以原材料料的状态进进入一个生生产运作流流程，直至至变换成完完成品为止止，在生产产运作流程程中度过的的全都时间间。其中不不仅包括在在各个工序序的加工时时间，而且且包括在流流程内的停停滞、等待待、储藏和和搬运时间间生产周期与与节拍的关关系:对于只有一一个工序即即可完成的的产品来说说，其生产产周期与节节拍是相同同的。当一一个流程包包括多个工工序或环节节时，节拍拍与生产周周期就大不不相同了。。三、生产周周期12/29/2022通过面包制制作的例子子来分析生生产周期问问题两种不同的生产周期（一条生产线）混合成形烘烤混合成形烘烤混合成形烘烤混合成形烘烤第二批生产周期时间是165分钟第二批生产周期时间是150分钟？？生产周期12/29/2022看一个更复复杂情况的的（两条生产线线，并且包包括包装工工序在内的的生产周期期）生产线1，第一批（1-1）生产线1，第二批（1-2）生产线2，第一批（2-1）生产线2，第二批（2-2）包装1-1包装1-2包装2-1包装2-2如果是两条条线同时生生产，包装装工序前会会形成在制制品库存，，因此两条条线可以交交错45分分钟生产，，这样每批批生产周期期就是195分钟，，可以最大大限度地减减少在制品品库存。生产周期12/29/2022生产批量（（一批生产产多少），，有两种理理解：一是当一个个流程生产产多种产品品，如A，，B，C三三种，计划划每种产品品生产量为为100个个，那么按按什么顺序序生产好呢呢？是1A1B1C，1A1B1C，，1A1B1C，...;还是2A2B2C，，2A2B2C，2A2B2C，...；还是100A,100B,100C因此，在有有些情况下下，批量可可以有管理理者自行确确定，或根根据订单决决定，但在在有些情况况下，批量量受一定的的物理限制制。批量是100批量是2批量是1四、生产批批量与作业业交换时间间12/29/2022作业交换时时间是指流程中中的设备从从一种产品品更换到另另一种产品品时要花费费的时间。。如调整设设备、准备备新的工具具、量具，，更换模具具、清洗设设备等。由于进行作作业交换时时设备无法法执行有效效的工作任任务，它会会影响设备的有效效利用率，因此这个个时间应越越短越好。。作业交换时时间12/29/20221.资本集约约度考虑如何在流流程中将人力力和设备有机机结合。2.资源柔性性指一个生产运运作系统能否否灵活应对产产品品种变化化和产量变化化的能力。（（设备柔性、、人员柔性、、组织柔性））3.顾客参与与指顾客一什么么形式、在多多大程度上成成为流程的一一部分。对服服务流程的设设计更重要。。顾客参与其其中某些环节节。4.资金预算算改造或新建一一个流程要花花多少钱？合合算否？五、流程设计计中要考虑的的几个问题12/29/2022流程可以用流流程时间、在在制品库存和和通过率来度度量。所谓流程时间间（Flowtime）是指加工工服务对象从从进入系统（（如车间、医医院）开始，，到离开系统统为止的时间间间隔。在制品（WorkinProcess,WIP）库库存是处于流流程中的物料料或顾客的数数量。顾客希希望在尽可能能短的时间内内得到所期望望的服务，生生产商希望在在它的生产系系统内不要有有太多的在制制品。缩短流程时间间和减少在制制品是生产运运作追求的目目标之一。第三节流流程的度量12/29/2022某大学学每年年招收收8000本科科生，，学制制4年年，在在校本本科生生的数数量为为32000人人。即即，通通过率率为8000人人/年年，本本科生生的流流程时时间为为4年年，““在制制品””的数数量为为32000人人。在制品品数量量=每每年年入学学（或或毕业业）的的学生生数量量×流程程时间间。平均在在制品品库存存=平平均均单位位时间间产出出×平平均流流程时时间(JohnD.C.Little律律特特法则则）库存平平均周周转次次数=1/平平均流流程时时间，，大学学生每每年的的周转转次数数为1/4，即即4年年周转转一次次。流程的的度量量12/29/2022某医务务室病病人到到达和和离开开情况况输入输输出图图流程的的度量量12/29/2022“时时间间就就是是金金钱钱””，，如如何何缩缩短短流流程程时时间间？？是因因为为特特殊殊资资源源所所限限（（有有瓶瓶颈颈）），，还还是是工工作作方方法法有有问问题题。。前前者者可可能能需需要要增增加加设设备备等等资资源源，，后后者者勿勿须须投投资资，，只只要要改改进进工工作作方方式式方方法法就就可可以以缩缩短短流流程程时时间间，，如如并并行行操操作作流流程程中中的的活活动动、、调调整整活活动动的的顺顺序序或或减减少少流流程程中中断断现现象象等等。。对流流程程绩绩效效衡衡量量的的指指标标还还有有很很多多种种，，如如平平均均交交付付期期、、超超期期挂挂单单、、订订单单均均衡衡、、工工时时利利用用率率等等不不再再一一一一阐阐述述。。流程程的的度度量量12/29/2022流程分析析与改进进的目的的可以简简要地概概括为回回答三个个问题：：我们现在在何处（（现状））？应在何处处（改进进的目标标）？如何到达达该处（（改进的的方法））？第四节生生产运运作流程程分析与与改进12/29/2022在流程分分析改进进中，为为了回答答这三个个问题，，无论是是复杂流流程还是是简单流流程，都都包括以以下几个个基本步步骤：1.定义义2.评价价3.分析析4.改进进5.实施施一、分析析与改进进的基本本步骤12/29/2022流程图是流程分分析中最最基本、、最典型型的工具具。（面面包制作作的流程程图）作用：：流程图图能够够简单单明了了地说说明一一个流流程中中包括括哪些些工作作任务务、任任务之之间的的先后后关系系或并并行关关系，，流程程中的的停顿顿、检检查、、库存存等环环节。。可以以使企企业各各个环环节、、各个个部门门、各各个阶阶层的的人员员都清清楚地地看到到企业业的运运作是是如何何进行行的。。通过过绘制制流程程图，，可以以使大大家清清楚地地看到到运作作流程程的整整体，，从而而统一一认识识，这这是改改进流流程的的基础础。二、流流程图图的运运用12/29/2022流程图图的一一般符符号（并没没有绝绝对统统一的的标准准，把把流程程中任任务或或活动动的性性质及及相互互关系系表示示清楚楚即可可。））任务：流程中有助于使原材料向产品方向变换的行动库存：原材料、在制品和完成品的停滞与储藏检查：确认任务是否被有效的执行决策点：引导其后流程的不同路径物流流向信息流流向流程图图的符符号你能画画出修修理自自行车车的流流程图图吗？12/29/2022自行车修理理流程图把胎打气打毛贴合上带换气门芯打毛剪补丁检查方框、菱形形加线条运用起来是是个宝任你工序多多复杂透视清楚是是个宝加一加，严严格把关更更牢靠减一减，换换来效率大大提高通一通，部部门职能不不落空定一定，有有规有矩不不争吵通则不痛痛则不通12/29/2022面包包制制作作的的流流程程图图12/29/2022填写修理申请单将待修汽车放在检修台上汽车毛病诊断技工修理汽车等待检修配件库存检修领取配件技工路试汇集全部修理资料，送到收款处顾客付款取车是否否管理部门路试是否合格是否合格是汽车车维维修修服服务务部部的的汽汽车车修修理理流流程程12/29/2022-前台台与后台台服服务务流流程程的区区分分，，尤尤其其是是服服务务运运作作。。在在制制造造专专业业的的产产品品制制作作流流程程中中，，有有时时也也要要区区分分一一个个产产品品的的两两个个不不同同生生产产系系统统、、不不同同部部门门中中的的完完成成情情况况。。（（后后面面的的图图））当流程比较复复杂时，可以以分别绘制业务流程图和信息流程图。流程图可以有有不同的详略略程度。可以以从粗到细，，形成“图中中图”结构。。可以在流程图图中添加生产产能力、工序序完成时间、、人员数目等等数据，这样样更容易发现现问题。流程图的运用用问题12/29/2022“前台”、“后后台”流程的的区分——填填写汽车修理理单流程图“前台”“后台”欢迎顾客询问顾客姓名住址确认汽车牌号查看汽车里程表了解汽车毛病和修理要求必要时检查汽车是否对全部问题检查完毕？其它建议顾客对修理方案是否满意？顾客是否有其它交通工具？提供交通工具结束交谈，与顾客再见有关数据输入计算机在汽车上贴上修理编号将有关文件送到检修台其它建议否是12/29/2022顾客层顾客描述汽车毛病，提出修理申请顾客回答有关修理问题，必要时由顾客决策交付修理单和款项记录顾客描述及其要求确定修理类别并安排任务汽车毛病诊断提供配件与顾客交流修理方案路试结果修理费帐单顾客有问题时做解释管理层技工层得到诊断报告要求领取配件必要时提出其它问题路试结果必要时再做修理汽车修修理的的信息息流程程图12/29/2022流程图图不仅仅是流流程设设计和和流程程分析析的工工具。。在生生产运运作管管理中中，很很多地地方都都会用用到这这样的的图表表工具具。如如在工工作研研究中中，对对具体体工作作流程程的分分析；；或者者是站站在工工艺（（工序序）的的角度度，对对具体体工艺艺（工工序序）流流程的的分析析；或或者是是在BPR中对对企业业整体体业务务流程程的分分析。。（看看几个个例子子）其他应用12/29/2022快餐馆汉汉堡包制制作流程程的工艺艺流图12/29/202212/29/202212/29/2022其它流程图形形式：12/29/2022生产车间水站客户电话订水送水送水统一补水客服中心控制中心其他流程图形形式12/29/20225W1H与与5Why分析法在进行一个个新的流程程设计时，，实际上需需要回答以以下６个问问题：要做什么（（What）？做的理由（（Why））？应该什么时时候做(When)？应该由谁做做(Who)？应该在什么么地方做(Where)？如何做(How)？？三、流程分分析与改进进的其他工工具12/29/2022而在在进进行行流流程程分分析析和和改改进进时时，，则则需需要要就就上上述述这这些些问问题题问问““为为什什么么““（（Why））：：为什什么么要要做做？？为什什么么在在这这个个时时间间和和这这个个地地点点做做？？为什什么么应应该该由由此此人人来来做做？？为什什么么需需要要这这么么长长时时间间？？为什什么么用用这这种种方方法法做做？？5W2H与与5Why分分析析法法（（续续））12/29/2022如果有有很充充分、、合理理的理理由回回答上上述这这些问问题，，则一一个流流程是是比较较另人人满意意的；；如果果找不不出充充分的的理由由回答答上述述问题题，则则说明明一个个流程程的现现有运运行方方式存存在问问题。。因此此通过过不断断地追追问这这些问问题，，可以以帮助助我们们找到到造成成现状状的原原因。。我们们把这这种方方法称称为““５ＷＷＨＹＹ”，，但是是并不不意味味着只只能问问五个个“为为什么么”，，而是是表示示一种种穷追追问题题原因因的方方法。。5W2H与与5Why分析析法（（续续）12/29/2022一个流流程的的各项项工作作任务务可以以大致致分为为三类类：增值活活动（（ValueAdded,VA））：指能够够使产产品或或服务务的附附加值值得到到提高高的活活动。。例如如，面面包制制作过过程中中的烘烘烤；；汽车车修理理厂的的毛病病诊断断。（（491面面）非增值值活动动（NonValueAdded,NVA））：其本身身不增增加附附加值值，但但是为为了完完成增增值活活动，，这些些活动动是必必须的的，它它是将将流程程各项项增值值活动动有机机连接接起来来的““连接接剂””。浪费（（Waste））：本身身既不不增值值、也也不会会有助助于增增值的的活动动。例例如，，等待待搬运运，重重复性性的检检查。。这种方方法可可以用用来帮帮助找找出改改进的的重点点。VA／／NVA分分析12/29/2022如果流程程中所存存在问题题的原因因不是一一目了然然的，就就需要通通过一些些工具找找出这些些原因。。在这样样的情况况下，因因果图和和相关图图(散布布图)就就是很有有用的工工具。因因果图和和相关图图是被称称为“QC七种种工具””中的两两种，在在质量管管理中运运用得很很普遍。。但是，作作为寻找找问题根根源的方方法，它它们实际际上可以以运用于于企业管管理问题题诊断的的方方面面面，包包括生产产运作流流程的分分析。通过这些些工具的的运用找找出问题题的真正正原因在在流程改改进中是是非常重重要的，，正所谓谓“对症症”才可可以“下下药”。。因果图和和相关图图12/29/2022因果图（鱼刺图、石川图）问题因果图和和相关图图12/29/2022相关图12/29/20221.Elimination取消：：对任何工作作首先要问：：为什么要干干？能否不干干？2.Combnition结合、合合并：如果工工作不能取消消，则考虑是是够应与其他他工作合并3.Rearrangement重重排：对工作作的顺序进行行重新排列4.Simplification简化：指对对工作内容、、步骤方面的的简化，亦指指动作方面的的简化、能量量的节省ECRS技术术12/29/2022第五节业业务流程程重构案例：福特特北美汽车车公司付款款流程重组组

福特北北美公司预预付款部门门雇佣员工工500余余人，冗员员严重，效效率低下。。他们最初初制定的改改革方案是是:运用信信息技术，，减少信息息传递，以以达到裁员员20%的的目标。但是参观了了Mazda(马自自达)之后后，他们震震惊了，Mazda是家小公公司，其应应付款部门门仅有5人人，就算按按公司规模模进行数据据调整之后后，福特公公司也多雇雇佣了5倍倍的员工，，于是他们们推翻了第第一种方案案，决定彻彻底重建其其流程。12/29/2022福特特北北美美汽汽车车公公司司付付款款传传统统流流程程1、、采采购购部部门门向向供供货货商商发发出出订订单单，，并并将将订订单单的的复复印印件件送送往往应应付付款款部部门门;2、、供供货货商商发发货货，，福福特特的的验验收收部部门门收收检检，，并并将将验验收收报报告告送送到到应应付付款款部部门门(验验收收部部门门自自己己无无权权处处理理验验收收信信息息);3、、同同时时，，供供货货商商将将产产品品发发票票送送至至应应付付款款部部门门，，当当且且仅仅当当““订订单单””，，““验验收收报报告告””以以及及““发发票票””三三者者一一致致时时，，应应付付款款部部门门才才能能付付款款。。而而往往往往，，该该部部门门的的大大部部分分时时间间都都花花费费在在处处理理这这三三者者的的不不吻吻合合上上，，从从而而造造成成了了人人员员，，资资金金和和时时间间的的浪浪费费。。12/29/2022采购部供应商应付帐款部门门验收部采购订单副本本采购订单货物验收报告发票付款福特北美汽车车公司付款传传统流程12/29/2022案例：福特北北美汽车公司司付款流程重重组Ford公司司付款重组新新流程：1、采购部部门发出订单单，同时将订订单内容输入入联机数据库库;2、供货商发发货，验收部部门核查来货货是否与数据据库中的内容容相吻合，如如果吻合就收收货，并在终终端上按键通通知数据库，，计算机会自自动按时付款款。12/29/2022采购部部供应商商应付帐帐款部部门验收部部发送采采购订订单电电子数数据货物收货确确认电子付付款采购订订单中央数数据库库发票启示：：IT支支持业务集集成福特北北美汽汽车公公司付付款重重组后后的新新流程程12/29/2022福特公司的的新流程采采用的是““无发票””制度，大大大地简化化了工作环环节，带来来了如下结结果:1、以往往应付款部部门需在订订单、验收收报告和发发票中核查查14项内容，而如如今只需3项——零件名名称、数量量和供货商商代码;2、实实现裁员75%，而非原定定的20%;

3、、由于订单单和验收单单的自然吻吻合，使得得付款也必然及时而准确确，从而简化了物料料管理工作作，并使得财务信息更更加准确。Ford公公司流程重重建的成果果12/29/20221、面向向流程而不是单单一部门门。倘若福特特仅仅重重建应付付款一个个部门，，那将会会发现是是徒劳的的，正确的的重建应应是将注注意力集集中于整整个“物物料获取取流程””，包括采购购、验收收和付款款部门，，这才能能获得显显著改善善。Ford公司流流程重建建的启示示12/29/20222、大胆胆挑战传统原则则。福福特特的旧原原则：当当收到发发票时，，我们付付款。福福特特的新原原则：当当收到货货物时，，我们付付款。旧旧原则长长期支配配着付款款活动，，并决定定了整个个流程的的组织和和运行，，从未有有人试图图推翻它它，而BPR的的实施就就是要求求我们要要大胆质质疑，大大胆地反反思，而而不能禁禁锢于传传统。Ford公司流流程重建建的启示示12/29/2022柯达公司对新新产品开发实实施企业业务务流程重组后后，结果把35毫米焦距距一次性照像像机从产品概概念到产品生生产所需要的的开发时间一一个子缩减了50%，从原来的38周降低到到19周；一家美国的矿矿业公司实现现了总收入增长30%，市场份额增增长20％，，成本压缩12％以及工工作周期缩短短25天的好好成绩；IBM信用卡卡公司通过业业务流程重组组工程，使信信用卡发放周周期由原来的的七天缩减到四四个小时，即提高生产产能力100倍；其他的成功案案例12/29/2022业务流流程重重构（（BusinessProcessReengineering））是20世纪纪90年代代由美美国MIT教授授哈默默(Hammer)和CSC管理理顾问问公司司董事事长钱钱皮(Champy)提提出来来的。。在1990年二二人合合写的的《ReengineeringWork:Don’’tAutomate,ButObliterate》》（重重组：：不要要自动动改造造，而而是彻彻底铲铲除））一文文中首首先提提出了了BPR的的基本本思想想。在1993年二二人合合著的的《ReengineeringtheCorporation》（（再造造企业业）一一书中中系统统阐述述了BPR思想想。一、业业务流流程重重构的的起源源12/29/20221993年年达达文文波波特特(Davenport)发发表表著著作作:ProcessInnovation:ReengineeringWorkThroughInformationTechnology《《流流程程创创新新：：通通过过信信息息技技术术的的再再造造》》，，进进一一步步阐阐述述BPR思思想想。。根据据Hammer与与Champy的的定定义义：：业务务流流程程重重构构就就是是对对企企业业的的业业务务流流程程(process)进进行行根根本本性性(fundamental)的的再再思思考考和和彻彻底底性性(Radical)的的再再设设计计，，从从而而获获得得可可以以用用诸诸如如成成本本、、质质量量、、服服务务和和速速度度等等方方面面的的业业绩绩来来衡衡量量的的戏戏剧剧性性/显显著著性性(dramatic)的的成成就就业务务流流程程重重构构12/29/2022业务流程程重构的的四个关关键词基本的（（Fundamental））：为什什么做？？为什么么这样做做？彻底的(Radical)：：要从根根本入手手显著的(Dramatic)：要取取得显著著业绩流程的(Process)：：要关注注流程他们认为为“彻底的的”最要要紧，““流程””更重要要。这里的““业务流流程”含含义很广广，它可可以指一一个企业业的整个个投入产产出流程程，也可可以只某某一项具具体业务务的运作作流程。。12/29/2022BPR理理论作为为一种新新的管理理思想，，带来了了企业变变革的新新风，从从其一出出现，就就像一股股风潮席席卷了整整个美国国和其他他工业化化国家。。学术界将将哈默、、钱皮和和达文波波特三人人视为BPR理理论的创创始人。。业务流程程重构12/29/2022二、BPR的主主要思想想与原则则（1）从从职能管管理到面面向业务务流程管管理的转转变（横横向关注注）（2）注注重整体体流程最最优的系系统思想想（整体体、结果果）（3）组组织为流流程而定定，而不不是流程程为组织织而定（4）充充分发挥挥每个人人在整个个业务流流程中的的作用（（整体、、结果））（5）客客户与供供应商是是企业整整体流程程的一部部分（顾顾客）（6）信信息资源源的一次次性获取取与共享享使用业务流程程重构12/29/20221.流程图图分析法2.将数项项工作任务务组合、合合并为一3.给予员员工决策拍拍板的权力力4.业务流流程的各个个步骤按其其自然顺序序进行5.为同一一工作任务务设置若干干种进行方方式6.工作任任务超越组组织界限7.尽量减减少检查、、控制、调调整等管理理工作三、BPR的具体方方法12/29/2022海尔的以市市场链为手手段的业务务流程再造造（1999年开始始）以市场链为为纽带的业业务流程再再造模式是指以索酬酬（S）、、索赔（S）和跳闸闸（T）为为手段，以以流程再造造为核心，，以订单为为纽带，重重新整合管管理资源与与市场资源源，在OEC管理平平台上形成成每一个人人（流程））都有自已已的顾客、、每一个人人（流程））都与市场场零距离、、每一个人人（流程））的收入都都由市场来来支付的管管理运营模模式。它的的主要思想想以市场链为切入点，，对原来的的业务流程程做重新思思考和彻底底的重新设设计，它强强调以首尾尾相接的、、完整连贯贯的整合性性业务流程程来取代过过去的被各各种职能部部门割裂的的、不易看看见也难于于管理的破破碎性流程程，使企业业质量、成成本和周期期等绩效指指标取得显显著的改善善。案例一：海海尔的业务务流程重构构12/29/2022索酬是通过市场场链为服务务对象服务务好，从服服务对象处处索取报酬酬，如果不不能履约，，则要被索赔，如果既不不索酬也不不索赔，那那么第三方方就会跳闸，闸出问题题来。员工工行为从过过去只对长长官负责转转变成现在在的只对市市场负责，，最大限度度地激发了了员工的创创新能力，，最大限度度地共享了了企业的公公共资源。。续上12/29/2022采购开发财务营销研发A项目D项目C项目B项目职能经理整合外部市场资源商流制造物流流程再造矩阵结构直线职能式项目经理海尔文化总裁个性需求信息满足个性需求产品初期容易控制，